【正文】 顧客卻得到了掌控復(fù)雜產(chǎn)品的工具。在這樣一個(gè)無限寬帶迅速發(fā)展的世界，企業(yè)無論想要多少信息，無論在何時(shí)、何地想要什么樣的信息，都可以不費(fèi)吹灰之力地得到。然而，仍有很多企業(yè)認(rèn)為，無限寬帶帶來的新業(yè)務(wù)模式和新業(yè)務(wù)的前景無法量化，因此，它們無法找到一條途徑，無法開發(fā)相應(yīng)業(yè)務(wù)來采用這些新技術(shù)；也有企業(yè)認(rèn)為，競爭對手也可以從技術(shù)提供商那里購得相同的技術(shù)，無限寬帶技術(shù)無法為企業(yè)帶來持續(xù)的競爭優(yōu)勢。要想從無限寬帶領(lǐng)域獲得最大收益，首先要了解顧客情況，知道顧客是怎樣獲得和應(yīng)用企業(yè)信息的；接下來就要問自己，組織中各個(gè)不同部門該如何利用無線寬帶技術(shù)，向顧客實(shí)時(shí)提供他們想要的信息，如何以顧客需要的方式幫助他們應(yīng)用這些信息；最后，企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真反思一下自己對無限寬帶技術(shù)的態(tài)度，企業(yè)需要的是抓住無限寬帶所帶來的戰(zhàn)略優(yōu)勢，而不僅僅是運(yùn)營效率的提升。卓越的企業(yè)在遇到異常事物時(shí)，會(huì)意識(shí)到這些異常事物的潛在影響，捕捉對未來商業(yè)競爭具有重大影響的微弱信號，預(yù)見未來企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。 　案例：我們是一家快速成長的民營企業(yè)，目前有在職員工200人，產(chǎn)值已從當(dāng)初的1。更讓我擔(dān)心的是原來創(chuàng)業(yè)初的一些老員工，這批人是企業(yè)的功臣，但是其中許多人目前已經(jīng)明顯缺乏上進(jìn)心，對公司發(fā)展不關(guān)心，也不愿意培養(yǎng)新的技能。長此以往，可能會(huì)導(dǎo)致新的管理理念和業(yè)務(wù)在我司無法發(fā)展。因此，想請教對我司目前的狀況該如何解決？ 　　專家王少暉解讀: 　　我們常說：打天下與治天下的人不同，經(jīng)營小作坊與管理大企業(yè)的人不同。對于創(chuàng)業(yè)時(shí)期的功臣，首先要評估一下他們是不是具備企業(yè)新的發(fā)展階段所要求的能力素質(zhì)；如果不具備，就要坦率地指出他們的瓶頸，設(shè)法幫助他們提高能力；如果他們沒有意愿做出改變或者有些能力很難培養(yǎng)，就要想辦法進(jìn)行干預(yù)。他們身上所具備的開拓精神、吃苦精神和對企業(yè)的忠誠度往往使他們能夠發(fā)揮出最大價(jià)值。當(dāng)然，對于他們的待遇，我建議有條件的話盡量保持不變。這是一勞永逸的方式，但可能給企業(yè)造成一定的現(xiàn)金壓力。對得高望重的老臣可以考慮讓他們成為董事會(huì)成員。 　　不管采取上述方式的哪種，都要以坦誠、徹底的溝通為前提，盡量減少不必要的誤解。 　　因美國金融危機(jī)引起的全球經(jīng)濟(jì)衰退，使中國企業(yè)不同程度地出現(xiàn)了收入減少、利潤下降現(xiàn)象，許多企業(yè)不得已采取了裁員、降薪措施。網(wǎng)絡(luò)上有關(guān)富士康裁員的傳聞稱，據(jù)一份截止日期為2008年7月25日的富士康內(nèi)部文件顯示，富士康10大事業(yè)群在中國大陸的員工為65萬人，與2007年相比整整減少了10萬人；中信證券的部分員工薪酬最高降幅達(dá)到20%……諸如索尼、百事、聯(lián)想、惠普等國際巨頭也紛紛宣布裁員計(jì)劃和降薪措施，一時(shí)風(fēng)聲鶴唳，人人自危?！拔C(jī)”是危險(xiǎn)和機(jī)遇的組合詞，它意味著在威脅來臨的同時(shí)可能會(huì)孕育著新的機(jī)遇。企業(yè)應(yīng)該冷靜判斷目前的形勢和自己所處的位置。其直接影響僅存在于那些過度依賴出口的企業(yè)，而對立足于內(nèi)需的企業(yè)，其影響是間接、緩慢的。該調(diào)查在一定意義上表明，不必高估金融危機(jī)在微觀上的影響作用。對后者而言，企業(yè)尚未遇到生存危機(jī)，更重要的是做好預(yù)防措施，提高防范意識(shí)。因此，企業(yè)應(yīng)該客觀評估自己，不應(yīng)該盲目跟風(fēng)。需要指出的是，通常人們會(huì)習(xí)慣地認(rèn)為，裁員和降薪是企業(yè)在面臨危機(jī)時(shí)而采取的被動(dòng)應(yīng)對方式，而實(shí)際上裁員及薪酬調(diào)整是企業(yè)正常發(fā)展的需要，是企業(yè)的一種正常人力資源管理行為，企業(yè)可以根據(jù)自身的發(fā)展?fàn)顩r合理地運(yùn)用。裁員裁員的前提假設(shè)是崗位的市場價(jià)值保持不變。對于企業(yè)而言，裁員可以在短時(shí)間內(nèi)降低企業(yè)的人工費(fèi)用和經(jīng)營成本，為企業(yè)渡過難關(guān)、贏得重生提供機(jī)會(huì)。另外，裁員還可以提高企業(yè)內(nèi)部的競爭程度，促使員工的自我提高。首先是顯性成本的損失和支出，包括遣散費(fèi)以及有可能產(chǎn)生的訴訟費(fèi)用等。此外，裁員會(huì)使員工對企業(yè)的信任感降低，造成員工士氣低落，從而導(dǎo)致生產(chǎn)效率的降低和顧客滿意度的下降。以前面裁員的案例為例，企業(yè)采取每人年薪減少５萬元的舉措，同樣可以節(jié)省15萬元的人力成本。如果員工在降薪之后仍愿意留下的話，必然是因?yàn)閱T工對企業(yè)文化的高度認(rèn)可和對未來前景的認(rèn)同。相對于裁員來講，降薪不但避免了留任員工“兔死狐悲”的消極心理影響，而且可能會(huì)更加促進(jìn)企業(yè)的凝聚力。因此，降薪的最大風(fēng)險(xiǎn)在于人力資源的流失。這里需要強(qiáng)調(diào)的是，無論企業(yè)采取哪一種措施，都要按照其適用的前提條件來實(shí)施：裁員重點(diǎn)考慮的是崗位市場價(jià)值，降薪重點(diǎn)考慮的是員工的心理感受。如何裁員與降薪裁員與降薪是企業(yè)有效的策略性收縮手段，是為未來戰(zhàn)略反攻和戰(zhàn)略發(fā)展服務(wù)的，收縮并不是指企業(yè)的全面萎縮，而是有策略、有重點(diǎn)、有選擇地收縮。首先，企業(yè)要根據(jù)當(dāng)前形勢分析企業(yè)業(yè)務(wù)線路，重新審視和確定公司的戰(zhàn)略定位。相應(yīng)地，在確定裁員和降薪的對象與比例時(shí)也應(yīng)以此思路為依據(jù)。按照價(jià)值貢獻(xiàn)，企業(yè)的部門分為直接增值部門和間接增值部門。所以，當(dāng)企業(yè)不得不選擇裁員時(shí)，應(yīng)首先考慮裁減間接增值職能部門的輔助人員，切忌對市場端和產(chǎn)品端的部門和人員不分輕重緩急地進(jìn)行大面積裁減。企業(yè)在詳細(xì)分析企業(yè)自身的人力成本構(gòu)成之后，可以對成本占比大而價(jià)值增值不高的崗位率先進(jìn)行裁減。三種策略企業(yè)在必須采取直接裁員和降薪的方式時(shí)，可采用戰(zhàn)略型策略、經(jīng)濟(jì)型策略和優(yōu)化型策略三種方式進(jìn)行。企業(yè)可以通過優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)，運(yùn)用價(jià)值評估、功能分析的方法對人員崗位價(jià)值進(jìn)行重新評定，找出企業(yè)現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)、數(shù)量與新戰(zhàn)略定位要求的差距，相應(yīng)地做出更貼近新戰(zhàn)略要求的部門收縮和合并，科學(xué)合理地產(chǎn)生裁員和降薪的結(jié)果。這是人力資源部門的技術(shù)性操作，需要通過分析員工的勞動(dòng)生產(chǎn)率來確定。企業(yè)可以通過績效考評與360度考評相結(jié)合，將考核結(jié)果排序，強(qiáng)制性地找出績效表現(xiàn)最差的一小部分人員，對他們進(jìn)行“末位調(diào)整”。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)應(yīng)采取限制性招聘，采取內(nèi)部競聘、調(diào)崗、重新進(jìn)行工作分析與職責(zé)界定的方式，在企業(yè)內(nèi)部解決需求部門的人員需求。這些事情很可能為危機(jī)過后企業(yè)的快速恢復(fù)和發(fā)展提供強(qiáng)大的爆發(fā)力。具體措施有：。特別是那些薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資比重大、絕對數(shù)大的員工，減少其有效工作時(shí)間，就意味著人力成本中績效工資部分的大幅度減少。企業(yè)可以調(diào)整工資結(jié)構(gòu)，加大績效工資比例，其中績效工資部分可以與調(diào)整有效工作時(shí)間相結(jié)合或緩發(fā)，達(dá)到減少人力成本支出的目的。妥善安置被裁員工在安置被裁員工方面，企業(yè)要做好以下三方面工作。其次，企業(yè)應(yīng)幫助被裁員工做一些就業(yè)指導(dǎo)，對其未來工作方向提出建議，甚至直接推薦其到其他企業(yè)工作，這體現(xiàn)出企業(yè)對員工的一種責(zé)任。積極應(yīng)對金融危機(jī)無論多么策略的裁員或降薪，都不過是企業(yè)被動(dòng)應(yīng)對金融危機(jī)的手段。溫家寶總理在不同場合反復(fù)強(qiáng)調(diào)：“信心比黃金和貨幣更重要。 (本文來源：銷售與市場 ) 【本新聞已有0人評論，點(diǎn)擊查看。 　　面對全球金融風(fēng)暴，中國企業(yè)可以放棄不必要的產(chǎn)品線、削減不相干的成本，但要避免大規(guī)模降價(jià)等短視促銷行為對品牌的傷害。 文/艾?里斯 勞拉?里斯全球貿(mào)易促進(jìn)了中國經(jīng)濟(jì)的繁榮發(fā)展。順其自然全世界都依賴于中國和中國企業(yè)制造的低價(jià)格、高質(zhì)量的產(chǎn)品，而中國則依賴于全世界推動(dòng)其經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。日出日落、潮漲潮退，經(jīng)濟(jì)也會(huì)上下起伏不定，這是自然規(guī)律，單個(gè)企業(yè)能做什么呢？答案是什么也做不了。中國企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對今天糟糕的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀呢？首先要做到“順其自然”。沒有什么營銷策略能比在幾十年甚至更長時(shí)間里一直重復(fù)始終如一的營銷主旨更有效了。跟隨經(jīng)濟(jì)局勢而改變營銷戰(zhàn)略使很多企業(yè)落入陷阱。對大部分企業(yè)來說，這是再自然不過的事情了。那些在經(jīng)濟(jì)疲軟時(shí)期以跳樓價(jià)打折促銷的品牌，將很難再讓顧客以正常的價(jià)格購買它的產(chǎn)品，因?yàn)樗跐撛陬櫩偷男哪恐幸巡辉傥镉兴怠７▏诙笃咸丫坪驼麴s酒生產(chǎn)商——人頭馬君度集團(tuán)(R233?！凹词刮覀儾坏貌辉庥鲣N量和利潤下滑，我們還是不打算放棄提價(jià)”，公司高級執(zhí)行官尚?馬禮?李博特（JeanMarie Laborde）說，“我們的目標(biāo)是鎖定在長期的，我們的夢想是看到我們的品牌能站立在同類價(jià)格的頂端。中國企業(yè)首先要做的事情就是面對現(xiàn)實(shí)：接受銷量會(huì)不斷下滑的事實(shí)，削減不相干的成本，尤其是那些與延伸或擴(kuò)張計(jì)劃有關(guān)的成本（例如開一個(gè)新工廠或者把產(chǎn)品線延伸到低端去）。例如，最近本田汽車宣稱要退出F1比賽，本田在F1大賽里到底做了什么？多年來，本田公司在贊助F1項(xiàng)目上投入了無數(shù)的錢，但有實(shí)質(zhì)的意義嗎？顯然沒有，因?yàn)楸咎锕镜慕裹c(diǎn)并不在跑車上，所以F1大賽不會(huì)對本田的品牌提升有什么實(shí)質(zhì)性的幫助。經(jīng)濟(jì)形勢好的時(shí)候，企業(yè)總是想增加一些新的品種以吸引一些新的消費(fèi)群，但在經(jīng)濟(jì)形勢不好的時(shí)候，新的品種就很難吸引到新的消費(fèi)群體。在美國市場，可口可樂目前