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正文內(nèi)容

企業(yè)未來競爭的五大戰(zhàn)略(參考版)

2025-06-25 15:57本頁面
  

【正文】 飛利浦在醫(yī)療、照明和消費電子三種不同產(chǎn)業(yè)中有著不錯的品類產(chǎn)品,它通過集成再造使醫(yī)院的大型醫(yī)療儀器上配備很多光線柔和的照明設施,還有液晶電視屏幕來共同營造一種讓病人感到舒適的環(huán)境。雅虎通過將信息、娛樂、購物以及通信服務集成為個性化的網(wǎng)絡服務,使更多的人愿意在這個網(wǎng)站上消磨時間,也使其成為網(wǎng)絡廣告點擊率頗高的站點,這是一個層面,主要通過各種可視信息的種類整合。7.集成型再造當消費文化開始覆蓋現(xiàn)實市場時,立足于消費采納生命周期的重度分析能使企業(yè)及品牌價值再造突破市場競爭的圍城。這是典型的轉移型價值再造,它根據(jù)顧客消費的實際狀況來進行價值轉移,剝離現(xiàn)有的主要業(yè)務,向價值鏈的另一環(huán)節(jié)轉移,或成為該品類第一,或建立高地位、強勢的企業(yè)及品牌形象。當柯達從照相機業(yè)務向膠片業(yè)務轉移后,其品牌價值得到前所未有的提升??祵幑緩淖畛醯幕诓Aе圃旒夹g的多元化材料生產(chǎn),到投資創(chuàng)建光纖電纜業(yè)務,再到后來的娛樂和移動電子部門、液晶顯示屏的領先供應者,汽車部門環(huán)境技術系統(tǒng)的提供者,生命科學行業(yè)樣本處理材料提供商等,每一次對不同產(chǎn)業(yè)領域的投資和創(chuàng)建,都使康寧積累和提升了公司及品牌的價值。企業(yè)要考慮企業(yè)及品牌資源是否與所在產(chǎn)業(yè)的要求對位,在主營的業(yè)務領域內(nèi)有無資源匹配所希望形成的競爭力。這里的外域是指基本跟企業(yè)目前經(jīng)營的品牌產(chǎn)品所在的產(chǎn)業(yè)沒有聯(lián)系,完全屬于不同的產(chǎn)業(yè)領域。而今很多企業(yè)的主要產(chǎn)業(yè)或品類業(yè)務受到動蕩市場的沖擊,而企業(yè)及品牌的核心業(yè)務根基未能成為足以抗擊市場沖擊的力量,此時,企業(yè)在很大程度上需要進行外域型的價值再造。西門子把在家電產(chǎn)業(yè)里的強勢地位延伸至通信領域即違反了上述延伸型再造的基本原則。從最開始便要立足于自身資源的強弱來審視品類成長和消費采納生命周期的現(xiàn)狀,因為延伸的意義是要進行價值再造,而非一般意義上的單純產(chǎn)品或服務特色的改變。同時,對消費群日常生活普遍深入的關注和洞察,使3M公司又能把握消費群在消費采納生命周期的規(guī)律性特征和現(xiàn)時動向,并在未來憑借新的派生品類產(chǎn)品引領消費潮流,為顧客創(chuàng)造一個屬于3M公司獨有的消費采納生命周期。前面提到的3M公司發(fā)明的“Postit”報事貼便條紙和棱鏡玻璃光導管即為最典型的未來型價值再造案例。嘉信理財公司設計了一個只提供必要功能的股票交易平臺,聘請獨立的理財顧問為客戶提供服務,這種極簡的實用功能再造改革了中美洲的財產(chǎn)管理方式,使其在動蕩不安的網(wǎng)絡時代仍然成為一個高價值的特許經(jīng)營公司。在資源方面,芭比的新品類設計也處于初始投入階段,芭比的增強型價值再造得以成功實現(xiàn)。在這里,從時尚玩具中裂變出的新品類——時尚配飾,其裂變時機很好,正處于該品類的成長期至衰退期的過程中。主要有以下七種:增強型再造的關鍵在于對現(xiàn)有商品價值的提升,在滿足現(xiàn)時消費需求的基礎上,著力實破現(xiàn)有消費空間的非典型障礙,以此引發(fā)更大面積的消費潮流。得此教訓,方太等企業(yè)已開始大舉開發(fā)和填充技術資源,以形成企業(yè)及品牌的價值再造。在中國抽油煙機市場,曾經(jīng)靠強大的生產(chǎn)和設計資源迅速成為行業(yè)強勢品牌的方太、老板等,在現(xiàn)今的市場上已不能繼續(xù)其穩(wěn)固的市場地位,因為它們的生產(chǎn)和設計資源已經(jīng)不斷被耗用,新資源補充又不夠及時和充分。要分析企業(yè)及品牌的資源耗用生命周期,必須關注資源的現(xiàn)實性,積極評估資源在每個階段的相應特征,而且要率先做新資源補充的戰(zhàn)略規(guī)劃。西門子在通信領域擁有一定的資源,并在初期市場上有較好表現(xiàn),但同一資源的耗用使西門子通信業(yè)務生命周期的每個節(jié)點,直接對其在通信領域的市場績效和品牌價值產(chǎn)生漸進的負作用,越接近成熟期和衰退期,其資源貶值越厲害。資源的過度重復使用,會令企業(yè)及品牌在市場上逐漸貶值。這兩種情況共同決定顧客在實際的消費采納中形成的價值選擇導向,不能真正根據(jù)這兩種情況來解構消費市場,就很難獲得企業(yè)及品牌在品類基礎上形成的價值再造,充其量只能是品類創(chuàng)新,而品類創(chuàng)新的成功風險極大。 接下來是分析消費采納生命周期。洞悉品類生命周期可以幫助企業(yè)分析整個品類的現(xiàn)狀和未來走向,尤其是分析現(xiàn)時品類成長的節(jié)點,以判斷有無派生品類產(chǎn)生的可能,因為派生品類既可以避免眾多同類產(chǎn)品的競爭,又能夠成為現(xiàn)有品類的替代類型。價值再造的三叉生命周期模型“永遠下一個”的價值理念和實際案例呈現(xiàn)出來的結果,就是關于企業(yè)品牌及顧客價值的再造架構——三叉生命周期模型(見下頁圖1)。然而在3M公司的下一個價值再造中,有許多是在當時并未能獲得普遍的消費市場,但經(jīng)過不斷的刺激和引誘,其品牌產(chǎn)品的價值最終成為消費市場的核心選擇和最廣泛使用。這家擁有105年歷史的超級創(chuàng)新明星企業(yè),創(chuàng)立伊始就進行著永不停歇的企業(yè)及品牌產(chǎn)品的價值再造,發(fā)明了6萬多種產(chǎn)品,平均每2天推出3項產(chǎn)品發(fā)明。從上述兩種理念的核心之處可以窺見,小眾市場需要的個性化和大眾市場需要的主流趨勢及熱點必須有機結合,才能使“永遠下一個”的企業(yè)及品牌價值再造,在后消費時代形成良性接力。小眾市場能為企業(yè)及品牌提供“永遠下一個”的價值再造參照,抑或是直接的市場需求采納。聚合需求的主要特點,才能創(chuàng)建更為強大的企業(yè)及品牌價值,而后在企業(yè)資源允許的情形下,進行部分小眾市場的圍剿和清掃是為明智之舉。小眾市場也好,利基市場也罷,它們都將在分化的需求之后尋求共同的價值熱點。若干小眾市場必然有其共同的特性,《藍海戰(zhàn)略》一書中談到一個名叫“黃尾”的葡萄酒品牌,就是一個很好的明證。正如長尾理論、維基經(jīng)濟學說所言,小眾市場正日漸成為企業(yè)贏利的豐富源泉和發(fā)展保障,但這只是一個層面,這種觀點把小眾市場所流行的個性化需求,看做是由大眾市場對熱點的熟視和疲憊直接發(fā)展而來的。在這個過程中,創(chuàng)新和營銷便成為一對商業(yè)經(jīng)營的共同體,開創(chuàng)和捍衛(wèi)企業(yè)及品牌在市場上的競爭地位、長期發(fā)展及穩(wěn)固。而在后消費時代,企業(yè)的這兩個核心要素緊密得無法分割,它們已超越概念意義,更充分地融為一體。我們應該在這個市場發(fā)展的重要轉折性關口(即進入為價值、創(chuàng)意、體驗、文化埋單的后消費時代),需要重新掂量和探究企業(yè)經(jīng)營和市場營銷的內(nèi)核和本真。我們需要再度審視商業(yè)模式的真正意義和內(nèi)涵。   “我能為消費者再造怎樣的價值?”這是價值營銷時代企業(yè)應思考的問題,而且要作為動態(tài)問題反復問自己:昨天提供了什么?今天應該、可以、必須提供什么?明天呢?解答的過程,就是發(fā)現(xiàn)營銷創(chuàng)新本質意義和有效路徑的過程,就是企業(yè)蛻變成長的過程。當其他人正靜坐著期望平安度過這場金融風暴的時候,對你來說正是追加營銷開支以建立你的心智地位和品牌的最好時機;當別人束手無策只能等待經(jīng)濟回暖的時候,正是一個企業(yè)開創(chuàng)新局面的理想時刻。而當大多數(shù)企業(yè)都開始削減營銷預算的時候,營銷的成本往往是最低的,因為此時的傳播噪音和類似信息的干擾是最小的。對于少數(shù)具有遠見的企業(yè)而言,這也許正是一個機會。絕佳的營銷機會最后,金融危機影響了人們的消費信心,也影響了企業(yè)的信心。請記住,心智是健忘的,如果你沒有不斷提醒他們,你的顧客和潛在消費者就會忘記你代表的是什么。“眾所周知 ”是一個陷阱,很多企業(yè)都陷入其中。眾所周知,沃爾沃是安全的汽車,所以我們不必浪費金錢去談“安全性”了,讓我們擴大品牌,在“性能 ”和“奢華”的汽車市場上也“分一杯羹”吧。以去年為例,在美國市場上,寶馬和奔馳的銷售量都已經(jīng)是沃爾沃的3倍?!皟H僅是安全還不夠”,沃爾沃公司全球廣告主管這樣說。到了1992年,沃爾沃成為美國市場上最暢銷的高價位歐洲汽車,其銷售量超過了寶馬和梅賽德斯奔馳。也許短期內(nèi)你無法感受到其影響,但在經(jīng)過一個較長的時期后你就會發(fā)現(xiàn)。營銷的長效定律值得強調(diào)的是,營銷的效果將在長期內(nèi)得以體現(xiàn),并不能在短期內(nèi)看到,這就是營銷的長效定律。在經(jīng)濟上升期,這些不相干的想法或許會有用,但在經(jīng)濟下滑的時期絕不適用。為了降低成本,令公司聚焦在一個概念上,你必須不斷修剪分枝。然而,三個月過后,衣柜又是一團糟了。所以,現(xiàn)在是來實踐我們所倡導的“回歸心智定位”和“聚焦定律”的時候了。正如美國三大汽車公司的問題一樣,20多年來,我和我的伙伴們不斷地抨擊這三個龐然大物毫無節(jié)制的產(chǎn)品線擴張和品牌延伸,但它們根本聽不進去。經(jīng)濟形勢一片大好的時候,人們的消費力十分旺盛,于是很多企業(yè)都會說:“我們也采用品牌延伸的策略,雖然我們沒有專家品牌的市場份額高,但我們也能活。回歸心智定位與聚焦正如巴菲特所說的那樣:“只有在退潮的時候,人們才知道誰在裸泳。在經(jīng)濟蓬勃發(fā)展的時候,多種口味就沒有多少意義,在經(jīng)濟衰退時期就更顯得多余。另外,在經(jīng)濟衰退時期,人們往往傾向于選擇已有和熟悉的產(chǎn)品,而不想把金錢浪費在嘗試新的品牌或新的產(chǎn)品口味上。放棄推出更多口味的產(chǎn)品另一個
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