【正文】 人績(jī)效怎么連接，實(shí)際上是要從公司績(jī)效向下分解，這樣就構(gòu)成了整體管理中的核心思想。因此，經(jīng)理人必須懂得這些最基本的盈利的思想。企業(yè)管理一個(gè)非常重要的標(biāo)準(zhǔn)是有序度，上班遲到的家伙總是那幾個(gè)人，他們遲到跟家離公司的路程遠(yuǎn)近沒(méi)有關(guān)系，而是跟他的習(xí)慣有關(guān)系。比如企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題總是那幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，80%的質(zhì)量問(wèn)題都是出在那個(gè)地方，跟領(lǐng)導(dǎo)者人是有關(guān)系的。為什么一些做大的企業(yè)總會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題？跟它的價(jià)值觀的缺失有關(guān)。實(shí)際上這是很低的境界，只不過(guò)初級(jí)階段而已。那些被逮進(jìn)去的家伙，他自己前兩年都說(shuō)自己不貪，但他最后還是為了貪付出代價(jià)。一個(gè)企業(yè)的運(yùn)行最低的界是在法律，最高的界是道德，基本的界在程序和控制，所以事情是講界的。做好難的事情比做好易的事情哪個(gè)更難？難的事情都是風(fēng)頭上的事情，思想充分重視，資源傾斜，做完以后，功勞非常清晰。堅(jiān)持是很重要的。我們不管是先把門(mén)，自己的門(mén)守住，踢進(jìn)對(duì)方，還是先踢對(duì)方，同時(shí)要守門(mén)，這叫做戰(zhàn)略，戰(zhàn)略就講方向。我踢進(jìn)他的門(mén)比較多，失掉球比較少，叫多勝少，這是勝利的成果。比如英格蘭隊(duì)的陣型是長(zhǎng)傳沖吊，從后衛(wèi)直接承接前鋒，所以英格蘭隊(duì)誕生世界上最有沖擊力的前鋒。意大利隊(duì)是防守反擊，所以意大利隊(duì)誕生全世界最偉大的守門(mén)員和后衛(wèi)，它兩個(gè)邊后衛(wèi)套邊的陣型是幾十年不變的，非常清晰。中國(guó)隊(duì)沒(méi)陣型，來(lái)一個(gè)教練就換一套方法，這個(gè)陣型像企業(yè)一樣要長(zhǎng)期磨練，一個(gè)國(guó)家的足球力量要長(zhǎng)期培養(yǎng)和磨練。企業(yè)也是這樣，好的企業(yè)一定是平平淡淡的，它沒(méi)有那么多偉大的故事講，它只有一個(gè)套路堅(jiān)持做，好的管理者一定是神定氣閑的，因?yàn)樗v究最基本的目標(biāo)和程序，控制眼前。中國(guó)企業(yè)最不善于管理我們的明天，我們始終被今天的很多小事情打亂。柳傳志曾說(shuō)：長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)員經(jīng)常被短跑運(yùn)動(dòng)員打亂了跑步的節(jié)奏。別人跑短跑，就讓他跑，短期之內(nèi)我讓他超過(guò)，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度講我一定是勝者。前幾年我們把外資品牌打得一塌糊涂，因?yàn)槲覀兌眯g(shù)，我們知道怎樣能夠更短平快做事情，但是出來(lái)混的遲早都要還的，今天整個(gè)行業(yè)都在歸還這種代價(jià)。從高的講是價(jià)值觀的缺失，低的講是整個(gè)程序運(yùn)行沒(méi)有控制。目前，大部分企業(yè)總是管理眼前，對(duì)未來(lái)沒(méi)有辦法，原因是我們太機(jī)會(huì)導(dǎo)向，機(jī)會(huì)導(dǎo)向的企業(yè)永遠(yuǎn)都是對(duì)眼前的問(wèn)題沒(méi)有辦法掌握。每一腳剎車(chē)都是成本，驚險(xiǎn)動(dòng)作玩得越多的家伙，總有一天要出事，所以車(chē)子開(kāi)得越好的人，一定是用油門(mén)來(lái)控制速度的人。一個(gè)企業(yè)怎么建立這樣一種心中有數(shù)，又能夠管理住未來(lái)？實(shí)際上是讓我們充分利用兩個(gè)能力：第一個(gè)是信息，我們對(duì)企業(yè)內(nèi)部的計(jì)劃、數(shù)據(jù)的采集要非常清晰；第二，我們要善于控制過(guò)程，才能保證結(jié)果，因此企業(yè)的管理系統(tǒng)是要有監(jiān)督和控制體系的。像江龍控股，他們跳進(jìn)了印染行業(yè)，利潤(rùn)率非常低，然后企業(yè)內(nèi)部管理非常亂，它不提高自己印染的利潤(rùn)率，而是上規(guī)模。大家都知道，打仗打的是錢(qián)，打的是供應(yīng)鏈。如果這個(gè)仗打得不激烈，彈藥供應(yīng)不上，第二支部隊(duì)上去只能是去收尸。這時(shí)候有一個(gè)人叫山頓的人（空軍預(yù)備役少校，統(tǒng)計(jì)和財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)畢業(yè)的）跟哈羅德說(shuō)他有個(gè)方案，我們自己來(lái)做統(tǒng)計(jì)，自己來(lái)找數(shù)字。他就去找有數(shù)理知識(shí)的、尊重事實(shí)的人才，跑到一個(gè)快要倒閉的美國(guó)商科學(xué)校里去，問(wèn)他們能不能幫部隊(duì)培養(yǎng)空軍的統(tǒng)計(jì)軍官，后來(lái)在商科學(xué)校的教授培訓(xùn)下培養(yǎng)了300多個(gè)空軍軍官、后勤軍官和統(tǒng)計(jì)軍官，這些人后來(lái)就成了整個(gè)空軍的管理信息系統(tǒng)的人員。二戰(zhàn)結(jié)束了，山頓覺(jué)得搞的這個(gè)系統(tǒng)非常完整，知道怎么樣在最短的時(shí)間內(nèi)培訓(xùn)人，用什么方法培訓(xùn)最好，而且這幫人又是怎么在企業(yè)中運(yùn)用更好。那個(gè)倒閉的學(xué)校就因?yàn)榕囵B(yǎng)了他們，后來(lái)成為名校了，那個(gè)學(xué)校就是哈佛商學(xué)院。我們今天中國(guó)大陸是沒(méi)做過(guò)企業(yè)的人教做企業(yè)的人怎么做企業(yè)，講得頭頭是道，但是在美國(guó)，成熟的MBA的教學(xué)要有幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是MBA的教授一定是做過(guò)總裁的，因?yàn)樗麤](méi)做過(guò)企業(yè)，沒(méi)做過(guò)企業(yè)總裁，他對(duì)管理的系統(tǒng)和面授不熟悉。因?yàn)樽稍?xún)的工作是從一般到個(gè)別，個(gè)別到一般的過(guò)程，因此這里面的規(guī)律、企業(yè)的運(yùn)行規(guī)律他能夠拿捏。為什么有的人能夠做事不能講課，因?yàn)樗墙?jīng)驗(yàn)主義。而在中國(guó)，但凡做得好的企業(yè)，老板一般都是一個(gè)瘋子，帶著一群傻子，狂奔出來(lái)的，所以中國(guó)企業(yè)的老板一般都是超人、人精?？突菚r(shí)候跑去找福特，福特已經(jīng)做大了，但當(dāng)時(shí)管理很亂，他見(jiàn)到福特說(shuō)，你能不能給我一個(gè)組織系統(tǒng)圖，福特說(shuō)沒(méi)有，他叫誰(shuí)管就叫誰(shuí)管。這個(gè)卡耐基跟福特進(jìn)行一番宣講，福特說(shuō)就讓他來(lái)當(dāng)空降兵，來(lái)試試看。這十個(gè)人后來(lái)是兩任的美國(guó)哈佛商學(xué)院的院長(zhǎng)，三任的美國(guó)福特汽車(chē)公司總裁，美國(guó)國(guó)防部部長(zhǎng)，世界銀行的行長(zhǎng)，美國(guó)六大公司的創(chuàng)始人等一批商業(yè)巨擎。因?yàn)楹竺娴乃腥硕荚诳偨Y(jié)他們的經(jīng)驗(yàn)。他們30多歲都在自己的領(lǐng)域里取得了矚目的成就。桑頓當(dāng)年是他們的組織者，麥克納馬拉非常著名，他是曾經(jīng)擔(dān)任過(guò)美國(guó)國(guó)防部部長(zhǎng)。這是現(xiàn)代管理中的根本的東西。一個(gè)企業(yè)，只有是為了這樣的一個(gè)思想，才能夠管理未來(lái)。實(shí)際上更重要的原因是我們要建立一個(gè)生靈般的視野，也就是說(shuō)我們看問(wèn)題一定要有夠大的包含量，一定要有涵蓋量。很多企業(yè)一直分析不出會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)的差別，從嚴(yán)格意義上講，中國(guó)的企業(yè)都是沒(méi)有財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)管理不是在財(cái)務(wù)經(jīng)理身上，更多的是在各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者身上。財(cái)務(wù)是資本金投入收益活動(dòng)。一個(gè)企業(yè)的所有管理者都應(yīng)該具備財(cái)務(wù)思想。但很多經(jīng)理人并不懂得這些，有時(shí)候稍微懂一點(diǎn)，但是他的角度和視野是有問(wèn)題的。很多會(huì)計(jì)出的報(bào)告對(duì)管理并沒(méi)有什么有用，原因是會(huì)計(jì)做賬的標(biāo)準(zhǔn)是按照會(huì)計(jì)制度來(lái)的。所以，現(xiàn)在的會(huì)計(jì)嚴(yán)格意義上講實(shí)際上是國(guó)家稅務(wù)總局派駐在公司的駐點(diǎn)人員，他對(duì)企業(yè)的運(yùn)行管理一點(diǎn)都不懂。像這樣的企業(yè)的運(yùn)行肯定不怎么樣，企業(yè)小的時(shí)候還可以這樣做，做大一點(diǎn)之后這個(gè)系統(tǒng)就開(kāi)始混亂。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，一個(gè)茶杯直接用了多少原材料是知道的，比如說(shuō)直接用了5克石英，但是消耗了7克，才做出來(lái)5克，另外2克到哪兒去了？在會(huì)計(jì)賬上就把這2克拿來(lái)分?jǐn)?，我們不知道在哪個(gè)工序、哪個(gè)茶杯、哪個(gè)規(guī)格上面多消耗2克，如果不知道怎么下手去解決這個(gè)問(wèn)題？為什么中國(guó)企業(yè)的運(yùn)行管理，特別是制造業(yè)的運(yùn)行管理非常粗糙，成本抓不住，就是這個(gè)原因。中國(guó)企業(yè)用一個(gè)毛利率的概念說(shuō)明凈利潤(rùn)，實(shí)際上利潤(rùn)分成兩種：一種是會(huì)計(jì)利潤(rùn)，是拿來(lái)交稅的，會(huì)計(jì)利潤(rùn)是根據(jù)會(huì)計(jì)制度計(jì)算的；一種是經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。從嚴(yán)格意義上講，會(huì)計(jì)是個(gè)信息統(tǒng)計(jì)，而財(cái)務(wù)是在核算后去管理。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心實(shí)際上是財(cái)務(wù)。很多企業(yè)為什么做大以后就做垮了，這跟很多領(lǐng)導(dǎo)者用業(yè)務(wù)管理的方式來(lái)管理企業(yè)是有關(guān)系的。我認(rèn)為今天中國(guó)沒(méi)有企業(yè)家，都是商人，他們用商人的方法管理企業(yè)，使得企業(yè)問(wèn)題很多，整個(gè)運(yùn)行不匹配，資源與收益不匹配，大量的資源被浪費(fèi)掉。企業(yè)的運(yùn)行管理實(shí)際上是以財(cái)務(wù)為主導(dǎo)的。去抓市場(chǎng)，市場(chǎng)是機(jī)會(huì)利潤(rùn)。要去抓人，人也是在控制它的價(jià)值，激勵(lì)它的價(jià)值，因此你不能夠用這種以?xún)r(jià)值為根本的管理模式的話(huà)，企業(yè)的運(yùn)行管理就會(huì)多變。會(huì)計(jì)工作實(shí)際上是企業(yè)的一個(gè)附體，一個(gè)基礎(chǔ)性的問(wèn)題，它為財(cái)務(wù)管理提供信息和服務(wù)。會(huì)計(jì)涵蓋信息系統(tǒng)的全過(guò)程包括會(huì)計(jì)信息輸入，儲(chǔ)存轉(zhuǎn)換、輸出、控制、反饋等內(nèi)容。整體的收益、成本的系統(tǒng)，都在財(cái)務(wù)系統(tǒng)里面。投資一個(gè)新項(xiàng)目了，老板自己決定，而老板本身并不具有最根本的系統(tǒng)運(yùn)行的支撐體系，因此他決定投資的項(xiàng)目往往死得更快。企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這種情況。財(cái)務(wù)：包括出資人財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)。管理會(huì)計(jì)實(shí)際上是為財(cái)務(wù)服務(wù)的。這個(gè)管理報(bào)表構(gòu)成了信息、績(jī)效考核、運(yùn)行管理和控制。開(kāi)會(huì)之前，我一定要叫他們建立管理報(bào)表，否則開(kāi)會(huì)的時(shí)候都在講事，講得很好聽(tīng)的。一講到對(duì)與錯(cuò)的時(shí)候，衡量標(biāo)準(zhǔn)就脫節(jié)，會(huì)議就變成扯皮會(huì)議、爭(zhēng)論會(huì)議、責(zé)任會(huì)議，或者變成老板的一言堂，沒(méi)有達(dá)到管理的目的。講理由沒(méi)有必要，只講關(guān)鍵數(shù)字就可以，如果一個(gè)企業(yè)講是非，這個(gè)企業(yè)就做不好。相反，有一套數(shù)字在那里放，經(jīng)營(yíng)報(bào)告在那里很清晰，對(duì)與錯(cuò)一目了然。很多企業(yè)今天為什么難以建立這些語(yǔ)言，原因是它沒(méi)有企業(yè)語(yǔ)言，企業(yè)的語(yǔ)言是結(jié)果、經(jīng)營(yíng)報(bào)告。會(huì)計(jì)的錢(qián)基本上是有會(huì)計(jì)制度支撐的，為什么要到會(huì)計(jì)事務(wù)所來(lái)，現(xiàn)在有些企業(yè)老板也搞不清楚，有些上市公司請(qǐng)了會(huì)計(jì)事務(wù)所的人來(lái)當(dāng)財(cái)務(wù)總監(jiān)，當(dāng)了一段時(shí)間覺(jué)得對(duì)方怎么天天看企業(yè)都是毛病，但怎么解決問(wèn)題不知道，只知道指出問(wèn)題。今天中國(guó)最缺的是這種既知道數(shù)字在哪兒，又知道事情在哪的財(cái)務(wù)總監(jiān)。財(cái)務(wù)的結(jié)果是適當(dāng)?shù)?、合理的、較佳的，結(jié)論相對(duì)來(lái)說(shuō)是靈活的。以上通過(guò)性質(zhì)、地位、范圍、分類(lèi)、目的和結(jié)論，把這些問(wèn)題做了一個(gè)大概的分解，實(shí)際上是要告訴大家如何建立一個(gè)企業(yè)管理者的財(cái)務(wù)思維，怎么去認(rèn)識(shí)這些財(cái)務(wù)的思維，怎么去實(shí)現(xiàn)真正的盈利。第04講經(jīng)理人做事前，第一個(gè)要求總是資源，資源要得越多，事情越好干，所以資源在企業(yè)的表現(xiàn)叫做資產(chǎn)，資產(chǎn)是企業(yè)擁有的，是有價(jià)值的。從另外一個(gè)角度講，資產(chǎn)也叫企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模中的一種表現(xiàn)。這實(shí)際上是有問(wèn)題的，資產(chǎn)的保值增值是個(gè)基礎(chǔ)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)根本的目的是創(chuàng)造價(jià)值。比如年輕人結(jié)婚一定要自己買(mǎi)房，沒(méi)有房子感覺(jué)沒(méi)有根兒。同樣，中國(guó)很多企業(yè)做大了以后都喜歡做資產(chǎn)，只要做大的企業(yè)，都去做房地產(chǎn)，因?yàn)榉康禺a(chǎn)有資產(chǎn)，這跟農(nóng)民的思維很相似。中國(guó)現(xiàn)在凡是賺錢(qián)的公司都去做房地產(chǎn)，聯(lián)想、海爾都在做房地產(chǎn)。所以，今天的中國(guó)企業(yè)還停留在農(nóng)民時(shí)代，農(nóng)民時(shí)代講控制資源。營(yíng)業(yè)額等于售價(jià)數(shù)量，企業(yè)與市場(chǎng)交易的直接表現(xiàn)形式，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的一種體現(xiàn)。銷(xiāo)售額是售價(jià)和數(shù)量的結(jié)果，是企業(yè)和市場(chǎng)交易的直接表現(xiàn)。營(yíng)業(yè)額是業(yè)績(jī)的表現(xiàn)，但是營(yíng)業(yè)額不代表企業(yè)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果，因?yàn)闋I(yíng)業(yè)額到利潤(rùn)之間有一個(gè)過(guò)程，這個(gè)過(guò)程就叫做成本。這些受限導(dǎo)致了銷(xiāo)售額上不去。今天中國(guó)大部分消費(fèi)類(lèi)的品牌沒(méi)有全國(guó)品牌，大部分中國(guó)的牌子都是區(qū)域牌子。到底是把一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)做透更好，還是在全國(guó)市場(chǎng)蜻蜓點(diǎn)水好？其實(shí)，做透、做深比做廣來(lái)得更長(zhǎng)久一些?！景咐?】這幾年沃爾瑪面臨著很大的挑戰(zhàn)，未來(lái)它一定碰到來(lái)自艾迪的挑戰(zhàn)，艾迪是德國(guó)兄弟倆開(kāi)的一家公司，他們更注重某一個(gè)市場(chǎng)的生路。富士康專(zhuān)門(mén)做模具，在模具制造方面做透、做大，但是中國(guó)很多企業(yè)都喜歡做加法，通過(guò)平鋪攤子來(lái)做大，最后它還是大不了，短期之內(nèi)突然加進(jìn)了營(yíng)業(yè)額，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看它做不深、做不大，因?yàn)槭袌?chǎng)是在競(jìng)爭(zhēng)之中。利潤(rùn)是收入大于支出所形成的差額，是經(jīng)營(yíng)成果的一種體現(xiàn)，根據(jù)會(huì)計(jì)制度規(guī)定計(jì)算。企業(yè)管理的水平是支出控制，企業(yè)收入的增長(zhǎng)是經(jīng)營(yíng)能力，所以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力和管理能力是兩個(gè)不同的問(wèn)題?，F(xiàn)金是一個(gè)經(jīng)營(yíng)成果的具體表現(xiàn)，決定了企業(yè)的業(yè)績(jī)與前景。賺錢(qián)不代表有錢(qián)，有利潤(rùn)不代表有現(xiàn)金。今天中國(guó)很多企業(yè)，特別是上市公司，年底一到，都開(kāi)始造利潤(rùn)，造利潤(rùn)是可以根據(jù)會(huì)計(jì)制度的一些方式來(lái)造。一個(gè)現(xiàn)金流決定了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和它的未來(lái)，因此它最關(guān)鍵問(wèn)題是講現(xiàn)金的結(jié)存量。國(guó)內(nèi)有的企業(yè)家們重視營(yíng)業(yè)額，重視市場(chǎng)占有率，有的還重視總利潤(rùn)，這也還不錯(cuò)。中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在對(duì)這個(gè)問(wèn)題認(rèn)識(shí)度還不夠。因?yàn)槲覀兊膶?dǎo)向是有問(wèn)題的，我們一味追求營(yíng)業(yè)額、追求總利潤(rùn)，而不考慮現(xiàn)金流、股東回報(bào)、投入產(chǎn)出比。但是現(xiàn)在到新疆的大阪城去，看不到美麗的姑娘，只能看到很多的風(fēng)車(chē)。作為一個(gè)設(shè)備來(lái)講，能賺10%、15%的利潤(rùn)率就很不錯(cuò)了。因此這個(gè)賺兩成利潤(rùn)。這樣一來(lái)，他在設(shè)備、工程、電廠方面都可以賺錢(qián)。這個(gè)電廠的盈利長(zhǎng)期可以保證，能不能把長(zhǎng)期保證利潤(rùn)提前變現(xiàn)？這個(gè)時(shí)候有人就想起這個(gè)問(wèn)題。后來(lái)這個(gè)電場(chǎng)就賣(mài)給了基金公司，把未來(lái)的利潤(rùn)用現(xiàn)金的方式提前變現(xiàn)了一部分。因此，企業(yè)要判斷未來(lái)持續(xù)、穩(wěn)定的價(jià)值利潤(rùn)在哪，一個(gè)非常重要的概念是企業(yè)經(jīng)理人的財(cái)務(wù)的風(fēng)格和理念的變化，僅僅做資源、做資產(chǎn)的，純粹還在農(nóng)業(yè)時(shí)代，僅僅做營(yíng)業(yè)額的企業(yè)還處在市場(chǎng)初級(jí)階段。但是有利潤(rùn)還不代表有現(xiàn)金。此外，企業(yè)還要有未來(lái)的價(jià)值，這價(jià)值就是企業(yè)真正的財(cái)富的累積。這樣的話(huà)，這個(gè)企業(yè)的導(dǎo)向才是更重要的。有一類(lèi)經(jīng)理人屬于資源消耗型或資產(chǎn)壯大型，他真要做事，一定要花很多資產(chǎn)，這個(gè)企業(yè)也會(huì)背上沉重的包袱，未來(lái)會(huì)走不遠(yuǎn)。但是如果市場(chǎng)一碰到低迷，或競(jìng)爭(zhēng)度越趨于同質(zhì)化，它的產(chǎn)品的同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，這個(gè)時(shí)候這個(gè)企業(yè)就會(huì)出問(wèn)題。那么，一個(gè)企業(yè)管理者的財(cái)務(wù)原則應(yīng)該怎樣？既然我們是要為了這些數(shù)字和價(jià)值服務(wù)，那么這些價(jià)值一定要非常的明確，這是非常重要的。公司一定要建立一個(gè)共同信仰的價(jià)值觀。還有個(gè)怪現(xiàn)象，公司整個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境非常舒服，沒(méi)有一點(diǎn)緊張，這個(gè)企業(yè)的效率卻開(kāi)始下降?，F(xiàn)在有人在講以人為本，其實(shí)以人為本是有問(wèn)題的，因?yàn)槲鞣皆瓉?lái)的管理是建立在泰勒管理的基礎(chǔ)上，泰勒管理講究剛性，所以他們?cè)诠芾砘A(chǔ)上加了一些彈性。后來(lái)發(fā)現(xiàn)員工上班的時(shí)候一不高興，就去聽(tīng)音樂(lè)，一不高興就去投飛鏢。美國(guó)某一家公司規(guī)定員工是可以把狗帶到班上，但是人家會(huì)為自己的遲到感到羞愧，他們很自覺(jué)。所以，員工職業(yè)素養(yǎng)不到一個(gè)程度，如果一味實(shí)施這種所謂的以人為本的方式，企業(yè)的管控管理就會(huì)出問(wèn)題。前面兩個(gè)強(qiáng)調(diào)不了，上來(lái)就搞一個(gè)像家庭式的氛圍，這企業(yè)就亂掉了，垮掉了，員工的根本利益也沒(méi)有了。我曾問(wèn)我們公司的幾個(gè)剛?cè)肼毜哪贻p人一個(gè)問(wèn)題，問(wèn)他們上班是為了什么？他們說(shuō)為學(xué)習(xí)而來(lái)，為鍛煉自己能力而來(lái)。企業(yè)一個(gè)月給他們幾千塊錢(qián)，不是讓他們來(lái)學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)只是上班中的一個(gè)分子而已，他是來(lái)創(chuàng)造價(jià)值的。40分鐘以后，才請(qǐng)她進(jìn)董事會(huì)。她當(dāng)場(chǎng)就哭了，說(shuō)他們對(duì)她不公平。很多人都不知道企業(yè)是什么。世界上沒(méi)有免費(fèi)的午餐，一定要大家共同創(chuàng)造，我們可以給你機(jī)會(huì)，給你幫助，但是你要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值。有些企業(yè)號(hào)稱(chēng)自己做得很好，到他的公司走一圈，就知道這個(gè)企業(yè)離死亡不遠(yuǎn)。電腦越多的公司，死得越快，原因是沒(méi)有效率，沒(méi)有效率管理。【案例5】有一次我到一個(gè)地方開(kāi)會(huì)，所的經(jīng)理人一人搬一臺(tái)筆記本電腦，進(jìn)會(huì)議室開(kāi)會(huì)。我問(wèn)他們真的有那么高的水平，我一講話(huà)，他們就可以很快地速記下來(lái)嗎？沒(méi)有那個(gè)水平的，不要拿著電腦。沒(méi)有工作效率的家伙，他的電腦里往往有很多亂七八糟的東西。人家說(shuō)他在路上。人家用短信下午才發(fā)給他，這個(gè)助理又約個(gè)時(shí)間讓對(duì)方上線(xiàn)。雙方又約定過(guò)一會(huì)兒再發(fā)。他看起來(lái)是勤奮，很多企業(yè)都獎(jiǎng)勵(lì)勤奮而不獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果，像這種員工立刻請(qǐng)他走路，因?yàn)樗枪咀畲蟮某杀?。很多企業(yè)性?xún)r(jià)比做不好，沒(méi)有成本觀念是一個(gè)主要原因。此外，還要有時(shí)間觀念。不講效率、沒(méi)有成本、沒(méi)有節(jié)約觀念，再大的家業(yè)，都經(jīng)不起消耗，經(jīng)不起浪費(fèi)。松下公司就很節(jié)約用紙，員工拿的會(huì)議紙，一面是用過(guò)的，他們拿鉛筆會(huì)議備忘錄，會(huì)議結(jié)束后，把會(huì)議備忘錄的有關(guān)內(nèi)容給主席看，如果哪個(gè)地方表達(dá)有問(wèn)題，馬上用鉛筆在上面改，很節(jié)省紙張。這樣有效率嗎？沒(méi)有，還浪費(fèi)資源。今天在這個(gè)