【正文】 文已經(jīng)談到了“約束”的判別，但這只是完成了第一步，為了切實地實現(xiàn)系統(tǒng)改進，TOC提出了識別并解決“約束”的五大核心步驟，即：第一步，找出（Identify）系統(tǒng)中存在哪些約束。第二步，最大限度利用（Exploit）瓶頸，即提高瓶頸利用率。例如，若某種原材料是約束，就要設法確保原材料的及時供應和充分利用；若市場需求是約束，就要給出進一步擴大市場需求的具體辦法；若某種內(nèi)部市場資源是約束，就意味著要采取一系列措施來保證這個環(huán)節(jié)始終高效率生產(chǎn)。多用于單件小批生產(chǎn)類型。緩沖時間的設置，與前面非瓶頸工序波動的幅度和故障出現(xiàn)的概率及企業(yè)排除故障恢復正常生產(chǎn)的能力有關。多用于成批生產(chǎn)類型。第三步，使企業(yè)的所有其他活動服從于第二步中提出的各種措施。正是這一點，使得TOC不單單是一種制造理念，而是一種管理理念或經(jīng)營理念，可以應用于營銷、采購、生產(chǎn)、財務等企業(yè)經(jīng)營各方面的協(xié)調(diào)。而目前很多企業(yè)當中正是對這點不明確，即要按照約束環(huán)節(jié)的生產(chǎn)節(jié)拍來協(xié)調(diào)整個生產(chǎn)流程的工作。而現(xiàn)在的事實是，一些企業(yè)恰恰正在追求這些非約束環(huán)節(jié)的百分之百利用！第四步，打破（Elevate）瓶頸，即設法把第一步中找出的瓶頸轉(zhuǎn)移到別處，使它不再是企業(yè)的瓶頸。第五步，重返（Repeat）第一步，別讓惰性成了瓶頸，即持續(xù)改善。就象一根鏈條一樣，你改進了其中最薄弱的一環(huán)，但又會有下一個環(huán)成為最薄弱的。約束總是存在，只是這個約束和那個約束的不同。通過TOC，這些公司可以利用和控制約束，而不是反過來象現(xiàn)在很多公司那樣：被約束所控制。OPT是Goldratt博士和其他三個以色列籍合作者創(chuàng)立的，他們在1979年下半年把它帶到美國，成立了CreativeOutput公司。CreativeOutput公司的發(fā)展幾起幾落，后關閉。1986年后半年，經(jīng)過十年發(fā)展演進出我們今天所知的TOC?！禩heGoal》、《TheRace》這兩本最初介紹TOC的書引起了讀者的廣泛興趣和實施這套理念的熱情。1991 年，當更多的人開始知道和了解TOC的時候，TOC又發(fā)展出用來邏輯化、系統(tǒng)化解決問題的思維過程（ThinkingProcess,即TP）。TOC的簡要形成過程如圖1－3所示。今天，在OPT軟件首次發(fā)布18年以后，TOC的作用似乎剛進入為人廣泛接受的起始階段。TOC的市場競爭也開始出現(xiàn)，Goldratt研究機構(gòu)已經(jīng)不是TOC的產(chǎn)銷率理論和TP方法的唯一開發(fā)者和供應者。最近，Maxager公司開發(fā)出一套基于約束的成本核算系統(tǒng)，并為一些用戶開發(fā)了從關鍵的車間現(xiàn)場獲得數(shù)據(jù)以提高產(chǎn)銷率的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)。這需要營銷、產(chǎn)品設計和財務等其他的部門的共同配合，使整個企業(yè)成為一個系統(tǒng)整體。圖1－4基于產(chǎn)銷率的經(jīng)營戰(zhàn)略（TOS）當然，TOC不可能壟斷了所有可以增加產(chǎn)銷率的方法，但應該承認，TOC是用來增加產(chǎn)銷率、實現(xiàn)企業(yè)文化從成本核算型轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)銷率增加型的一套有機結(jié)合的工具和技術。“緩沖器”，又稱“緩沖”TOC教程 　.“緩沖器”，又稱“緩沖”一般來說，緩沖器分為時間緩沖和庫存緩沖。時間緩沖則是將所需的物料比計劃提前一段時間提交，以防隨機波動，以瓶頸上的加工時間長度作為計量單位。其長度可憑觀察與實驗確定。在設置時間緩沖時，一般要考慮以下幾個問題：（1）要保證瓶頸上產(chǎn)出率相對較快的工件在加工過程中不致因為在制品少而停工。如瓶頸上的實際產(chǎn)出率比原來估計的要快，或者瓶頸前的加工工序的產(chǎn)出率比原來估計的要饅，或者出現(xiàn)次品。因為，如果要對機器故障進行維修，則維持后續(xù)工序所需的在制品庫存是難以估計的。（3）根據(jù)OPT的原理，瓶頸上的加工批量是最大的，而瓶頸的上游工序則是小批量多批次的。如果上游工序的調(diào)整準備時間小，或瓶頸上的加工時間和前一臺機器的加工時間相差很大，則批次可以較多，批量可以較小。（4）要考慮在制品庫存費用、成品庫存費用、加工費用和各種人工費用。Goldratt有一個企業(yè)象鏈條的類比，我們已經(jīng)很熟悉了。如果把銷售比作向那些正在湖邊吃谷的蹲著不飛的鴨子射擊，那么廣告就是撒下谷子讓鴨子到岸上來吃，而營銷就是首先得知道鴨子是愛吃谷子的。這也就是TOC所說的營銷。那么這種方法能否用來解決我們的顧客提出的種種抱怨和意見呢？當然可以！把各種關于顧客的UDE列出來，生成CRT，找出導致顧客抱怨的核心所在，并提出相應的能夠最大限度提高顧客滿意度的解決方案──這就是TOC的營銷戰(zhàn)略：首先找到鴨子喜歡吃什么，接下去要做的就是撒下谷子、向那些蹲著不飛的鴨子射擊了。一個環(huán)節(jié)的產(chǎn)出受其前面的環(huán)節(jié)的制約。從市場營銷、接受定單、采購原料、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品包裝直到產(chǎn)品發(fā)運，一環(huán)扣一環(huán)。因此，傳統(tǒng)的管理模式習慣于把鏈條斷開，對每個環(huán)節(jié)進行局部優(yōu)化。 這樣做的結(jié)果是，每個部門的管理人員都在同時搶奪系統(tǒng)的資源。果真如此嗎？我們還是來看看一家出版公司曾發(fā)生的一件真事吧。如果你是總經(jīng)理的話，你會批準這份建議嗎？這家出版公司的總經(jīng)理覺得不錯，就在他要簽字的時候，有人問：印刷部門的產(chǎn)出會去向哪里？下一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的在制品多不多？總經(jīng)理決定調(diào)查一下，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，下一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的在制品已經(jīng)堆積起來了。比如在圖1中，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)制造是最薄弱的一環(huán)。但是，生產(chǎn)制造卻跟不上。對于采購、營銷等環(huán)節(jié)也是同樣。只有對生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)進行改造才能真正增加企業(yè)的利潤。o 系統(tǒng)的整體改進不等于各個分環(huán)節(jié)的改進之和；o 企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績應該以鏈條的力量（而不是重量）來衡量，這就要通過加強那個最薄弱環(huán)節(jié)來實現(xiàn)！ 這樣，各部門就不再進行資源大戰(zhàn)了?！赌繕恕芬粫闹鹘菑S長羅哥因為在短短三個月內(nèi)將虧損已久的企業(yè)轉(zhuǎn)虧為盈，為上級賞識而升任為集團的副總裁，掌管三個公司。事業(yè)和家庭都漸漸步入坦途的羅哥，展望未來，前途一片光明。一、事業(yè)與家庭再起波瀾高瑞特博士(Dr. Eliyahu M. Goldratt)繼《目標》一書后，再以小說的形態(tài)寫了第二本企業(yè)管理類的暢銷書《絕不是靠運氣》(It39。故事中羅哥不再是僅負責制造的廠長，他必須同時掌握企業(yè)的其他功能，包括營銷、業(yè)務、研發(fā)、分銷等，并且要對集團的三家公司的盈虧負責。這些多角化經(jīng)營的公司正是羅哥身為副總裁轄下的公司。這次不是太太?，F(xiàn)在的問題是羅哥的兒子和女兒。羅哥如何在面對事業(yè)的挑戰(zhàn)和教養(yǎng)青少年子女的家庭生活中得到雙贏？二、兩難沖突，如何解決？羅哥負責的三家公司分別是印刷事業(yè)部、化妝品事業(yè)部和制造高壓蒸氣機的機械事業(yè)部，每家都有其特殊問題。為了讓這家公司得以好的價錢轉(zhuǎn)售給買主，應該關閉包裝紙部門以增加利潤。為了保護帳面上資產(chǎn)的價值，最好讓包裝部門繼續(xù)營運?；氐郊抑?，十三歲的女兒莎朗在晚餐中告訴羅哥，周末有高年級的同學邀請她和幾個女同學去參加派對，希望得到羅哥的同意。女兒卻堅持要在派對結(jié)束后才回家(派對可能在深夜才結(jié)束)。作為父親的羅哥該如何解決這個生活中的沖突？三家公司之一的化妝品公司必須每年推出新產(chǎn)品系列，才能提高銷售額。許多新產(chǎn)品在大量生產(chǎn)時，仍會出現(xiàn)一堆的問題。他們有近六百五十種不同的產(chǎn)品，要供應給幾千家商店，平均庫存至少三個月。羅哥如何協(xié)助這家公司的總經(jīng)理改善其分銷系統(tǒng)和預測能力？制造高壓蒸氣機的公司因為市場競爭劇烈，只能用原料的價格賣出基本配備，再靠后續(xù)附加的配備和出售維修零件來賺錢。雖然庫房里有堆積如山的零件，可是當客戶緊急需要時，卻又無法很快地提供正確的零件，以致于不能提高零件的銷售，羅哥又如何能在短時間內(nèi)協(xié)助這家公司提高銷售呢？三、消除負效應，獲得雙贏解羅哥在晚餐時告訴家人最近因公要到歐洲開會一周。羅哥不愿意破壞晚餐的氣氛，只好說：“讓我考慮一下”。晚餐后，羅哥的太太茱莉建議羅哥要找點時間認真地思考一下，有沒有真正合適的理由拒絕兒子的要求。羅哥應用老師鐘納教他的思維流程，畫出一張“負效應枝條”（Negative Branches）圖，并將他的顧慮說給兒子聽，請他一同來解決這些負面的效應。父子兩人經(jīng)過心平氣和地討論，終于達成雙贏的共識和結(jié)果。當他的頂頭上司或部屬提出個看似非常好的構(gòu)想，但直覺告訴他這構(gòu)想可能帶來一些負面效應。四、用因果關系找出核心問題羅哥與幾位董事往歐洲與未來可能購買公司的買主會談，旅途中談到印刷廠新的營銷方案不是憑空想出的，而是靠邏輯圖有系統(tǒng)地發(fā)展出來。這些問題的出現(xiàn)看似各自獨立，卻是彼此之間存在著相當牢固的因果關系。為了證明這種思維流程有效，羅哥建議幾位董事選定一個主題來應用，董事選定的題目是“如何增加公司銷售量”。羅哥將這十項不良效應連接，建構(gòu)“當前現(xiàn)實樹”（Current Reality Tree），并運用直覺(來自工作的經(jīng)驗和常識)將二個以上的不良效應找出其因果關系。從構(gòu)造的過程中可找到一、二項不良效應是所有問題的根源，這個根源導致其他的問題。所有這些阻礙了公司達成整體績效和以產(chǎn)出為重的目標，因而衍生出許多不良的效應和問題，使人疲于奔命。因為這些問題存在已久，除非采納有別于傳統(tǒng)的方法就可能不管用，而突破性的解決方案很有可能來自對許多假設的挑戰(zhàn)。五、思考突破性解決方案有了突破性的解決方案，就要驗證這個方案是否可達到預定的目標(美夢可否成真)？以及我們應如何一步一步地完成它。羅哥因此使用“未來現(xiàn)實樹”（Future Reality Tree），使最初眾人認為不可能的事，終于有方法、有步驟地得以實現(xiàn)。在家里，羅哥的兒子大衛(wèi)有一天請他父親提供一點意見。構(gòu)想雖好，但是直覺上有些不妥的地方，一下子無法說得很具體，因此來問羅哥的看法，向父親請教一些建議。由此可以消除所有擔心可能發(fā)生的不良效應。印刷公司的總經(jīng)理彼德為了提高業(yè)績想出一個好的構(gòu)想(方案)，當他自己出面向客戶說明時，客戶都能接受。羅哥的助理唐恩應用邏輯思考里的“轉(zhuǎn)變樹”(Transition Tree)將目前銷售的方法轉(zhuǎn)變到新方法的過程及邏輯一步一步地描述出來。應用“轉(zhuǎn)變樹”的思維流程時，先談客戶的顧慮及可能發(fā)生的負面分岐，再邀請客戶參與建構(gòu)方案，提出去除負面分歧的方法。六、為個人前途作規(guī)劃羅哥應用約束理論的思維流程(TOC Thinking Process)的一些方法分別解決負責的三家公司的問題，使這些公司可以更好的價格出售給買主，同時員工的工作也不會受到影響(買主不會處理會下金蛋的雞)。“必備樹”可以用來思考如何達成一個富挑戰(zhàn)性的目標。如果克服其中的一些障礙就完成一些中間目標，這些中間目標也就是要達成最終目標的必要條件。董事會也因為他的杰出表現(xiàn)而聘請他為下任的執(zhí)行總裁(CEO)。這五個思考的程序或工具的應用如下：1．當前現(xiàn)實樹－－從許多負面的現(xiàn)象或問題當中找出核心問題；2．消霧法挑戰(zhàn)沖突發(fā)生時背后思考的假設，激發(fā)出雙贏的解決方案；3．未來現(xiàn)實樹驗證一個解決方案一旦實施是否可獲得預期的好結(jié)果；4．必備樹如果克服可能會面對的障礙，就可按步就班地達成最終目標(化不可能為可能)；5．轉(zhuǎn)變樹列出一個提出構(gòu)想者要采取行動的詳細計劃。2．要改變成什么：利用“消霧法”和“未來現(xiàn)實樹”構(gòu)建和驗證解決方案。八、事業(yè)與家庭雙贏羅哥在故事中將公司與個人生涯的危機轉(zhuǎn)變成良機，他所依靠的誠如作者的書名所標明的“絕不是靠運氣”。作者高瑞特博士近年來也致力于將此套約束理論思維流程應用于教育(TOC for education)，例如“設定人生的方向”、“溝通”及“化解沖突”等，對青少年有極大的幫助。TOC案例分析之一：美國在線AOL（America Online）：1996年，AOL碰到了一個難題。由于硬軟件以及廣告方面的大量投入，使得公司的利潤非常微薄，有時甚至無利可圖。在此以