【正文】 逐漸下滑。需要不限時(shí)接入Internet的人越來越多，他們紛紛轉(zhuǎn)向ISP。到了1996年，AOL已經(jīng)意識(shí)到了這種情況的不妙。T這樣的大企業(yè)，他們出于戰(zhàn)略的考慮，也插手了Internet接入業(yè)務(wù)。有些ISP公司規(guī)模很小，甚至就是幾個(gè)人在家里工作，租用幾條電話線和Modem，把一臺(tái)稍微象樣兒點(diǎn)的個(gè)人電腦作為文件服務(wù)器，再懂點(diǎn)數(shù)據(jù)交換就行了。于是，一個(gè)很大數(shù)目的人群開始聚攏到網(wǎng)絡(luò)上來，他們要求以廉價(jià)的方式接入Internet，以便于他們長時(shí)間地在網(wǎng)上沖浪，而不必按計(jì)時(shí)的方式繳費(fèi)。而到了1995年下半年，情況就發(fā)生了變化。對(duì)于AOL的大多數(shù)用戶來說，這種計(jì)費(fèi)方法在95年下半年以前并不存在什么問題，因?yàn)樵谶@個(gè)時(shí)候，大多數(shù)上網(wǎng)的人首先是為了收發(fā)Email，然后才會(huì)想到使用AOL的“鏈至”服務(wù)，比如從AOL上鏈接到某個(gè)提供專門服務(wù)的網(wǎng)頁上，訂訂機(jī)票或買些消費(fèi)品什么的。包括AOL在內(nèi)的這三種接入服務(wù)提供商都采取一種計(jì)時(shí)收費(fèi)的方式。所以，盡管AOL已經(jīng)擁有了接近6百萬的客戶，但它還是在盈利上表現(xiàn)不佳。4年來，公司一直致力于把自己塑造成廣為人知的美國Internet接入服務(wù)商的形象。作者認(rèn)為成功的定義要求在事業(yè)和家庭兩方面都要贏，不能輸去任何一方，而這一切“絕不是靠運(yùn)氣”。當(dāng)我們感覺到生活、工作中有太多層出不窮的問題一直困擾著，有太多揮之不去的惡夢(mèng)時(shí)，我們不能靠著“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的救火方式來解決問題，我們需要的是一套有系統(tǒng)的思維流程，才能將“不可能變成可能”，使美夢(mèng)得以成真。3．怎樣使改變得以實(shí)現(xiàn)：利用“必備樹”和“轉(zhuǎn)變樹”發(fā)展出導(dǎo)入實(shí)施的步驟和計(jì)劃。這套思維流程可以協(xié)助任何企業(yè)或組織在面臨改變時(shí)要問的三個(gè)基本問題：1．要改變什么：利用“當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹”找出核心問題。七、應(yīng)用系統(tǒng)思考解決問題回顧羅哥在這本書中的遭遇和經(jīng)歷，他應(yīng)用于解決問題的方法是老師鐘納教他的約束理論的思維流程(TOC Thinking Process)，也就是利用邏輯的因果關(guān)系思考問題的前因后果，并畫成不同的圖，邀請(qǐng)相關(guān)的人應(yīng)用現(xiàn)有直覺和經(jīng)驗(yàn)來思考和解決問題，并用它來溝通，以化解不同想法引起的沖突。故事的結(jié)局羅哥成功地將三家不同營業(yè)項(xiàng)目，面臨不同問題的公司在短時(shí)間內(nèi)從虧損的邊緣挽救成為業(yè)界中的典范。其步驟就是先列出無法達(dá)成目標(biāo)的理由，也就是目前的障礙，再依其與邏輯順序排列。然而羅哥可能因?yàn)樨?fù)責(zé)的三家公司轉(zhuǎn)售之后而失去現(xiàn)在的職位，他太太茱莉建議他使用“必備樹”(Prerequisite Tree)為自己的前途作規(guī)劃。這時(shí)客戶會(huì)對(duì)產(chǎn)品更有信心，客戶下單的機(jī)率就更大了。傳統(tǒng)的銷售人員總是把好處說得天花亂墜，反而不能引起客戶的信任。但是業(yè)務(wù)人員卻無法像彼德一樣地成功，業(yè)績成長因而有限。不管最后的決定如何，大衛(wèi)和他的同學(xué)不會(huì)因?yàn)楸舜瞬煌南敕ǘ鴮?duì)立，而是兩人一齊面對(duì)問題，兩人的友誼就更穩(wěn)固，不會(huì)受到要不要合作的影響。羅哥建議大衛(wèi)假設(shè)兩人決定要共同出資買車，再將他這件事可想到的負(fù)面效應(yīng)都寫下來，接著把這些邏輯詳細(xì)列下來，并且與他的合伙人一起來檢查、討論、修改這份邏輯圖。問題是大衛(wèi)想和同學(xué)合資買部老爺車，再重新翻修，拼裝成一部可收藏的車子。“未來現(xiàn)實(shí)樹”提供一張清楚的地圖(里程碑)，讓大家清楚地看見和溝通應(yīng)該解決哪些問題，其優(yōu)先順序以及導(dǎo)入的過程，才能將現(xiàn)況中的不良效應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)轭A(yù)期效應(yīng)。如果發(fā)覺一個(gè)方案還不足使我們達(dá)到目的，過程中還要加入新的突破性方案，并對(duì)衍生出來的“負(fù)效應(yīng)枝條”采取預(yù)防的對(duì)策，免得節(jié)外生枝。例如前面所說父親要求女兒必須在參加派對(duì)當(dāng)晚十點(diǎn)前回家才能確保安全，實(shí)際上要使女兒在深夜回家安全，應(yīng)不止有一個(gè)方法，例如父親去接她回家。由“當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹”找出核心問題之后，就要想出突破性的解決方案。而這個(gè)核心問題，往往是一個(gè)公司或組織里存在已久的觀念、想法、理念或政策，例如“經(jīng)理人以達(dá)成部門的最大績效為目標(biāo)”或是“經(jīng)理人以控制成本為主要目標(biāo)”。如果覺得這兩個(gè)不良效應(yīng)之間的關(guān)系不是那么直接，就必須加上一些補(bǔ)充的說明或解釋，使得這邏輯圖看起來結(jié)構(gòu)更嚴(yán)謹(jǐn)。接著由每一個(gè)人列舉出大約一共十項(xiàng)銷售方面的不良效應(yīng)。如果看不出來這些問題(大部分是現(xiàn)象)其實(shí)都根源于一、兩個(gè)核心問題，那每天所花的大量時(shí)間都是在“救火”，而問題得不到根除，將來仍會(huì)層出不窮。譬如說，在工作中感覺一直被許多問題不斷地困擾。羅哥就先利用“負(fù)效應(yīng)枝條”作因果關(guān)系的分析，再與提出構(gòu)想的人一齊討論，結(jié)果可以在不傷提出構(gòu)想者的情感下，一起想方法將構(gòu)想可能帶來的負(fù)面效應(yīng)消除掉，使新構(gòu)想更周全、更可行，又不會(huì)發(fā)生未預(yù)期的后遺癥，而主管和部屬之間的關(guān)系更堅(jiān)固。羅哥在工作上也使用相同的手法。父子兩人根據(jù)負(fù)效應(yīng)枝條的因果關(guān)系，共同面對(duì)借車一事，并由兒子主動(dòng)提出如何消除此負(fù)面效應(yīng)的方法和承諾。若沒有，就要想出如果借車給兒子可能會(huì)產(chǎn)生的負(fù)面效應(yīng)。羅哥心里實(shí)在不愿意，但為了維持與兒子之間的感情與信任，沒有當(dāng)面拒絕大衛(wèi)。他的兒子大衛(wèi)得知后希望在這一周借用父親的新車。但是維修用的配備供應(yīng)卻不順暢。但是有的暢銷品缺貨，而一些周轉(zhuǎn)低的商品卻使得庫存高居不下。并且化妝品的分銷系統(tǒng)也有問題。然而推出新產(chǎn)品的速度往往比預(yù)期的慢。如果拒絕了女兒的要求，就傷了父女之間的感情；如果同意女兒在派對(duì)結(jié)束后才回家，又不放心她的安全。羅哥雖然不反對(duì)女兒去參加派對(duì)，但要求她在晚上十點(diǎn)前回家。應(yīng)該關(guān)閉包裝紙部門還是讓這個(gè)部門繼續(xù)營運(yùn)？羅哥陷入決策兩難的境地。但這樣一來包裝部門的機(jī)器設(shè)備等資產(chǎn)在帳目上就不存在了。印刷公司里的包裝紙部門持續(xù)虧損，影響這家公司的獲利。兒子大衛(wèi)已近成年，女兒莎朗也正值青少年期，二人都是處于最難溝通的年齡，生活中父親和這一對(duì)兒女相處難免有些沖突，而兒女也不時(shí)需要父親的了解和協(xié)助。太太經(jīng)歷了婚姻的低潮并學(xué)會(huì)了老師鐘納教她的約束理論思維流程(TOC Thinking Process，TP)之后，已成為成功的婚姻顧問，幫忙解決別人的問題。羅哥的前途忽然蒙上一片烏云，羅哥如何突破這些困境？不僅如此，羅哥的家庭也有一些問題發(fā)生。有一天董事會(huì)開會(huì)時(shí)對(duì)于公司的營運(yùn)結(jié)果不甚滿意，有意賣掉多角化經(jīng)營的公司，改善集團(tuán)的信用，然后再重新投資在核心事業(yè)上。s not Luck)。然而，人生的路程隨時(shí)都會(huì)有變數(shù)發(fā)生。原本抱怨羅哥把大部分的時(shí)間投在企業(yè)，忽略家庭生活而離家出走以示抗議的太太，在了解羅哥在事業(yè)上遭遇的困難之后，也回心轉(zhuǎn)意愿意為家庭共同的“目標(biāo)”而一齊努力。因?yàn)樗麄冎?，一旦識(shí)別出最薄弱的一環(huán)（即企業(yè)的約束），那么企業(yè)的資源就應(yīng)該用在改進(jìn)這個(gè)約束上。TOC認(rèn)為： o 對(duì)大多數(shù)環(huán)節(jié)所進(jìn)行的大多數(shù)改進(jìn)是對(duì)整個(gè)鏈條無益的。這就是：如果你對(duì)什么都關(guān)注，那就是對(duì)什么都不關(guān)注（If you focus on everything,you focus on nothing.）。這時(shí)，如果改進(jìn)包裝環(huán)節(jié)會(huì)怎樣呢？也許能節(jié)約一些成本，但長期來看，并不能使公司如期完成比現(xiàn)在更多的定單。就是說，市場(chǎng)營銷可以吸引足夠多的顧客需求，公司的定單很充足，原材料可以準(zhǔn)時(shí)到貨，生產(chǎn)多少就可以包裝多少，發(fā)運(yùn)也能及時(shí)。也就是說，這家公司差一點(diǎn)花20000美元來延長下一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)在制品的排隊(duì)等待時(shí)間達(dá)25％以上，這20000美元的花費(fèi)其實(shí)沒有給公司帶來任何利潤！TOC認(rèn)為，管理者需要找出鏈條的最薄弱一環(huán)。出版的一個(gè)中間環(huán)節(jié)是印刷，這個(gè)印刷部門的改進(jìn)小組向總經(jīng)理提交了一份建議書，提議公司只要花20000美元，就能采用一個(gè)新方法，使印刷部門的生產(chǎn)率提高25％，而且很快就會(huì)見效。他們都想使自己環(huán)節(jié)的重量最大化，因?yàn)樗麄兿嘈胚@樣做是使整個(gè)系統(tǒng)的有效性最大化的途徑。這種做法認(rèn)為： o 對(duì)任何一個(gè)環(huán)節(jié)的改進(jìn)就是對(duì)整個(gè)鏈條的改進(jìn)；o 系統(tǒng)的整體改進(jìn)等于各個(gè)分環(huán)節(jié)的改進(jìn)之和；o 對(duì)鏈條的管理水平以鏈條的重量來衡量，即各環(huán)節(jié)的管理人員加強(qiáng)了自己的環(huán)節(jié)，就增加了鏈條的重量，他的經(jīng)營業(yè)績也就越突出?，F(xiàn)實(shí)中的企業(yè)往往要比上圖復(fù)雜的多。圖中是按定單生產(chǎn)的類型。對(duì)于一個(gè)生產(chǎn)產(chǎn)品的企業(yè)來說，可以認(rèn)為它的整個(gè)經(jīng)營過程是由若干個(gè)相互聯(lián)系的環(huán)節(jié)所組成的鏈條。前面已經(jīng)談到，我們把企業(yè)內(nèi)部的頭痛問題一一列出來，然后用當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹來分析核心問題所在。這就提出一個(gè)問題：怎么才能知道我們想打的那些鴨子喜歡吃什么？換句話說，我們要給那些潛在客戶提供什么樣的解決方案。下面是他的另一個(gè)精彩類比：營銷和打鴨子。要在保證瓶頸上加工持續(xù)的情況下，使得整個(gè)加工過程的總費(fèi)用最小。反之，批次則可能較少，甚至和瓶頸上的批次相同，加工批量也和瓶頸上的批量相同。瓶頸前的加工工序的批次又和各道工序的調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間有關(guān)。所以，在設(shè)置時(shí)間緩沖時(shí)一般要設(shè)置一定的安全庫存。在有的情況下，還要考慮前面的機(jī)器是否出現(xiàn)故障。（2）應(yīng)考慮加工過程中出現(xiàn)的波動(dòng)。再通過實(shí)踐，進(jìn)行必要的調(diào)整。例如，一個(gè)三天的時(shí)間緩沖表示著一個(gè)等待加工的在制品隊(duì)列，它相當(dāng)于在瓶頸上三天的生產(chǎn)任務(wù)。庫存緩沖就是保險(xiǎn)在制品，其位置、數(shù)量的確定原則同時(shí)間緩沖。這方面的新思路、新想法，不管是不是冠以TOC的名稱，都已經(jīng)和正在被企業(yè)的經(jīng)營實(shí)踐所證明。因此就需要高層管理人員不斷發(fā)展和實(shí)施一套為整個(gè)企業(yè)所接受的基于產(chǎn)銷率的經(jīng)營戰(zhàn)略（ThroughputbasedOperatingStrategy,簡稱TOS），如圖1－4所示。應(yīng)該注意的是，企業(yè)的制造部門單靠自己是無法大規(guī)模增加產(chǎn)銷率的。有幾家軟件公司聲稱已開發(fā)出應(yīng)用TOC鼓－緩沖器－繩子（DrumBufferRope）方法的軟件系統(tǒng)。APICS對(duì)TOC的有效性和重要性給予了肯定，并于三年前成立了一個(gè)專門研究小組（SpecialInterestGroup,簡稱SIG），每年召開年會(huì)。圖1－3TOC的簡要形成過程很少有其他管理技術(shù)的發(fā)展歷程象TOC這樣幾經(jīng)變化和周折。所以，今天的TOC，就象當(dāng)年的OPT在管理理念和軟件兩個(gè)方面共同發(fā)展一樣，它既是面向產(chǎn)銷率的管理理念，又是一系列的思維工具。TOC最初被人們理解為對(duì)制造業(yè)進(jìn)行管理、解決瓶頸問題的方法，后來幾經(jīng)改進(jìn)，發(fā)展出以產(chǎn)銷率、庫存、運(yùn)行費(fèi)為基礎(chǔ)的指標(biāo)體系，逐漸形成為一種面向增加產(chǎn)銷率而不是傳統(tǒng)的面向減少成本的管理理論和工具，并最終覆蓋到企業(yè)管理的所有職能方面（注：產(chǎn)銷率指單位時(shí)間內(nèi)企業(yè)獲取的利潤額，是TOC對(duì)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的關(guān)鍵度量標(biāo)準(zhǔn)，下文有更進(jìn)一步介紹）。TOC首先是作為一種制造管理理念出現(xiàn)。OPT的軟件所有權(quán)轉(zhuǎn)讓給一家名為SchedulingTechnologyGroup的英國公司。接下去的七年中，OPT有關(guān)軟件得到發(fā)展，同時(shí)OPT管理理念和規(guī)則（如鼓－緩沖器－繩子的計(jì)劃、控制系統(tǒng)）成熟起來。 TOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀TOC教程 約束理論根植于OPT（原指最優(yōu)生產(chǎn)時(shí)刻表：Optimized Production Timetables,后指最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)：Optimized Production Technology）。這些公司設(shè)法使約束轉(zhuǎn)移到使他們?yōu)殡y最少的環(huán)節(jié)，然后決定相應(yīng)的企業(yè)運(yùn)作（產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營銷、投資、員工招募等）。千萬要記住，“今天的解決方案就是明天的問題所在”（Today’s solution is tomorrow’s problem），也許你為了突破這個(gè)約束采取了一些很好的措施，可一旦約束轉(zhuǎn)移到其他環(huán)節(jié)，這些措施對(duì)于新的約束可能無能為力！究竟是哪些公司通過TOC獲得了大量的收益呢？正是那些進(jìn)行了戰(zhàn)略選擇來決定他們想讓什么成為約束的公司。當(dāng)你突破一個(gè)約束以后，一定要重新回到第一步，開始新的循環(huán)。例如，工廠的一臺(tái)機(jī)器是約束，就要：縮短設(shè)備調(diào)整和操作時(shí)間；改進(jìn)流程；加班；增加操作人員；增加機(jī)