【正文】 這些工具能夠幫助我們識別并解決實現(xiàn)目標過程中存在的瓶頸問題。作業(yè)指標、財務(wù)指標與制造周期的關(guān)系如圖31所示?？墒?，為何日本一些公司在已達到世界上最低的庫存水平之后仍然要盡力繼續(xù)降低庫存？因為降低庫存還能縮短制造周期。表3－1作業(yè)指標與財務(wù)指標的關(guān)系TIOENPROICFUSSUUUSSDUUUSDSSUU通常，I降低可以導(dǎo)致OE減少。如果一所學(xué)校能夠用較少的庫存和運行費，得到較多的產(chǎn)銷率，那自然是件好事。為幫助理解，你可以把一個組織想象成一個黑箱，它有輸入和輸出。它不僅包括為滿足未來需要而準備的原材料，加工過程的在制品和一時不用的零、部件，未銷售的成品，而且還包括扣除折舊后的固定資產(chǎn)。如果這些作業(yè)指標完成得好，就說明企業(yè)的盈利能力強。我們真正需用的是與那些長期目標（凈利潤、投資回報率和現(xiàn)金流量）直接相關(guān)的衡量標準。事實上，管理人員往往會問：我怎么知道這項決策將會如何影響年底的凈利潤呢？這確實是一個難以回答的問題。 o 現(xiàn)金流量（Cash Flow，簡稱CF） 表示短期內(nèi)收入和支出的錢。一般來說，凈利潤越高的企業(yè)，其效益越好。由于國內(nèi)這樣的案例比較缺乏，所以互相結(jié)合的具體模式還有待于進一步的理論研究和實踐中的不斷摸索。 o 市場對企業(yè)的原材料供應(yīng)難以真正準時、有效，整個系統(tǒng)實施看板管理較為困難。 o 人員附屬于生產(chǎn)線，積極性難以充分發(fā)揮。TOC與MRP II、JIT之間雖有顯著的區(qū)別，但本質(zhì)上都內(nèi)涵了先進的管理思想，對我國企業(yè)可以產(chǎn)生現(xiàn)實的經(jīng)濟效益。具體表現(xiàn)在： o 企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模雖然不太大，但普遍具有大量生產(chǎn)模式下的大企業(yè)病，即機構(gòu)臃腫，管理效率低下； o 企業(yè)計劃決策的速度慢，影響了企業(yè)的應(yīng)變速度；企業(yè)內(nèi)信息傳輸緩慢，溝通不及時； o 以高庫存量保證連續(xù)生產(chǎn)，難以降低成本； o 員工的積極性和創(chuàng)造性得不到充分發(fā)揮。TOC通過培訓(xùn)，要求員工能夠在不同生產(chǎn)崗位上及時發(fā)現(xiàn)問題和跟蹤問題，并由置身于變革的員工來推動改進。將采購與物料供應(yīng)視為生產(chǎn)鏈的延伸部分，即為看板管理向企業(yè)外傳遞需求的部分。物料采購與供應(yīng)的方式TOC軟件的具體運行和MRP II一樣需要大量的數(shù)據(jù)支持，如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件、加工工藝文件以及加工時間、調(diào)整準備時間、最小批量、最大庫存、替代設(shè)備等。對出現(xiàn)的質(zhì)量問題視為概率性問題，在最終檢驗環(huán)節(jié)加以控制。庫存執(zhí)行的依據(jù)是計劃與業(yè)務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)生的指令，如：加工領(lǐng)料單、銷售領(lǐng)料單、采購入庫單、加工入庫單等?？傮w能力的平衡一般作為一個長期的規(guī)劃問題來處理。同時注意到“約束”是動態(tài)轉(zhuǎn)移的，通過TOC管理手段的反復(fù)應(yīng)用以實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)改進。表3 TOC與MRP II、JIT管理手段比較比較項目TOCMRP IIJIT計劃展開方式先安排約束環(huán)節(jié)上關(guān)鍵件的生產(chǎn)進度計劃，以約束環(huán)節(jié)為基準，把約束環(huán)節(jié)之前、之間、之后的工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式排定，并進行一定優(yōu)化，然后再編制非關(guān)鍵件的作業(yè)計劃。強調(diào)協(xié)調(diào)，以人的協(xié)同合作為現(xiàn)場控制的主體，充分發(fā)揮人的能動性?？刂埔欢ǖ奶崆捌?，保證安全生產(chǎn)，事先設(shè)定。允許一定的廢品，以最終檢驗加以控制。原材料庫存原材料庫存數(shù)量與投放速度由“繩子”來控制，與約束環(huán)節(jié)的“鼓點”相協(xié)調(diào)。生產(chǎn)直接面對客戶，追求零庫存。有效合理地利用資源，改善計劃，壓縮庫存追求盡善盡美，消滅一切浪費。JIT運用初期，以計算機為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)并沒有真正應(yīng)用在企業(yè)的管理實踐上，其在計劃協(xié)調(diào)上更加重視人際協(xié)調(diào)，即通過人員組織與信息傳遞媒介來反饋信息。MRP I思想的提出比其計算機應(yīng)用提早約20年。信息技術(shù)OPT思想提出后不久，就貫徹到了計算機軟件編程當中。由于自身局限，適用于產(chǎn)品和生產(chǎn)的較穩(wěn)定的環(huán)境，因此初期多用于高度專業(yè)化的行業(yè)。企業(yè)的組織機構(gòu)與人事制度也有效地確保了內(nèi)部合作關(guān)系的維持。源于西方的個人主義環(huán)境，企業(yè)內(nèi)部與外部一樣強調(diào)競爭，企業(yè)的人事管理以建立公平競爭的制度為目標。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，整個社會的企業(yè)間協(xié)作氛圍正日益加強。企業(yè)間協(xié)作環(huán)境產(chǎn)生初期，市場的多變性已經(jīng)非常明顯，生產(chǎn)能力的平衡實際上是做不到的，企業(yè)轉(zhuǎn)向追求彼此間物流的通暢無阻。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)基本穩(wěn)定、成品類型少而組合件類型多的企業(yè)，隨著MRP II向ERP的拓展，亦逐漸面臨產(chǎn)品變化多，特別是多配置項的生產(chǎn)與市場要求。具體如表1所示。它的核心是力求消除一切浪費，體現(xiàn)了一種追求盡善盡美的思想。MRP II根植于美國的大量生產(chǎn)方式，尋求最有效地配置企業(yè)資源，以保證企業(yè)經(jīng)濟、有效地運行。但作為生產(chǎn)組織管理領(lǐng)域當今最流行的先進管理思想與方式，三者又有其相通之處。當然，AOL最終還是恢復(fù)了元氣。AOL不得不把幾百萬的收費退還給用戶，并賠償損失費以平息訴訟。AOL的整個系統(tǒng)嚴重超載，成千上萬的抱怨聲直指AOL。而到了12月1日，8百萬數(shù)量級的用戶蜂擁而至，并數(shù)小時的泡在網(wǎng)上，占用著線路，除了20美元以外，他們不必多付一分錢。AOL對此進行了聲勢浩大的宣傳，以避免老用戶轉(zhuǎn)向本地ISP，并吸引新用戶來享用AOL的超值服務(wù)。一些用戶紛紛解除了與AOL的協(xié)議，轉(zhuǎn)向與本地ISP簽訂服務(wù)協(xié)議。這些ISP提供的服務(wù)正是AOL所缺少的：只要交納少量費用，就可以不限時地接入Internet，每月費用只需20美元上下。本地的ISP發(fā)現(xiàn)了這一開拓市場的機會。說到對Internet真正有了解并感興趣的人，其實并沒有多少。在此以前，AOL的主要競爭對手是Comuserve公司和Prodigy公司。TOC案例分析之一：美國在線AOL（America Online）：1996年，AOL碰到了一個難題。八、事業(yè)與家庭雙贏羅哥在故事中將公司與個人生涯的危機轉(zhuǎn)變成良機，他所依靠的誠如作者的書名所標明的“絕不是靠運氣”。這五個思考的程序或工具的應(yīng)用如下：1．當前現(xiàn)實樹－－從許多負面的現(xiàn)象或問題當中找出核心問題；2．消霧法挑戰(zhàn)沖突發(fā)生時背后思考的假設(shè)，激發(fā)出雙贏的解決方案；3．未來現(xiàn)實樹驗證一個解決方案一旦實施是否可獲得預(yù)期的好結(jié)果；4．必備樹如果克服可能會面對的障礙，就可按步就班地達成最終目標(化不可能為可能)；5．轉(zhuǎn)變樹列出一個提出構(gòu)想者要采取行動的詳細計劃。如果克服其中的一些障礙就完成一些中間目標，這些中間目標也就是要達成最終目標的必要條件。六、為個人前途作規(guī)劃羅哥應(yīng)用約束理論的思維流程(TOC Thinking Process)的一些方法分別解決負責(zé)的三家公司的問題，使這些公司可以更好的價格出售給買主，同時員工的工作也不會受到影響(買主不會處理會下金蛋的雞)。羅哥的助理唐恩應(yīng)用邏輯思考里的“轉(zhuǎn)變樹”(Transition Tree)將目前銷售的方法轉(zhuǎn)變到新方法的過程及邏輯一步一步地描述出來。由此可以消除所有擔(dān)心可能發(fā)生的不良效應(yīng)。在家里，羅哥的兒子大衛(wèi)有一天請他父親提供一點意見。五、思考突破性解決方案有了突破性的解決方案，就要驗證這個方案是否可達到預(yù)定的目標(美夢可否成真)？以及我們應(yīng)如何一步一步地完成它。所有這些阻礙了公司達成整體績效和以產(chǎn)出為重的目標，因而衍生出許多不良的效應(yīng)和問題，使人疲于奔命。羅哥將這十項不良效應(yīng)連接，建構(gòu)“當前現(xiàn)實樹”（Current Reality Tree），并運用直覺(來自工作的經(jīng)驗和常識)將二個以上的不良效應(yīng)找出其因果關(guān)系。這些問題的出現(xiàn)看似各自獨立，卻是彼此之間存在著相當牢固的因果關(guān)系。當他的頂頭上司或部屬提出個看似非常好的構(gòu)想，但直覺告訴他這構(gòu)想可能帶來一些負面效應(yīng)。羅哥應(yīng)用老師鐘納教他的思維流程，畫出一張“負效應(yīng)枝條”（Negative Branches）圖，并將他的顧慮說給兒子聽，請他一同來解決這些負面的效應(yīng)。羅哥不愿意破壞晚餐的氣氛，只好說：“讓我考慮一下”。羅哥如何協(xié)助這家公司的總經(jīng)理改善其分銷系統(tǒng)和預(yù)測能力？制造高壓蒸氣機的公司因為市場競爭劇烈，只能用原料的價格賣出基本配備，再靠后續(xù)附加的配備和出售維修零件來賺錢。許多新產(chǎn)品在大量生產(chǎn)時，仍會出現(xiàn)一堆的問題。女兒卻堅持要在派對結(jié)束后才回家(派對可能在深夜才結(jié)束)。為了保護帳面上資產(chǎn)的價值，最好讓包裝部門繼續(xù)營運。羅哥如何在面對事業(yè)的挑戰(zhàn)和教養(yǎng)青少年子女的家庭生活中得到雙贏？二、兩難沖突，如何解決？羅哥負責(zé)的三家公司分別是印刷事業(yè)部、化妝品事業(yè)部和制造高壓蒸氣機的機械事業(yè)部，每家都有其特殊問題。這次不是太太。故事中羅哥不再是僅負責(zé)制造的廠長，他必須同時掌握企業(yè)的其他功能，包括營銷、業(yè)務(wù)、研發(fā)、分銷等，并且要對集團的三家公司的盈虧負責(zé)。事業(yè)和家庭都漸漸步入坦途的羅哥，展望未來，前途一片光明。o 系統(tǒng)的整體改進不等于各個分環(huán)節(jié)的改進之和；o 企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績應(yīng)該以鏈條的力量（而不是重量）來衡量，這就要通過加強那個最薄弱環(huán)節(jié)來實現(xiàn)！ 這樣，各部門就不再進行資源大戰(zhàn)了。對于采購、營銷等環(huán)節(jié)也是同樣。比如在圖1中，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)制造是最薄弱的一環(huán)。果真如此嗎？我們還是來看看一家出版公司曾發(fā)生的一件真事吧。因此，傳統(tǒng)的管理模式習(xí)慣于把鏈條斷開，對每個環(huán)節(jié)進行局部優(yōu)化。一個環(huán)節(jié)的產(chǎn)出受其前面的環(huán)節(jié)的制約。這也就是TOC所說的營銷。Goldratt有一個企業(yè)象鏈條的類比，我們已經(jīng)很熟悉了。如果上游工序的調(diào)整準備時間小，或瓶頸上的加工時間和前一臺機器的加工時間相差很大，則批次可以較多，批量可以較小。因為，如果要對機器故障進行維修，則維持后續(xù)工序所需的在制品庫存是難以估計的。在設(shè)置時間緩沖時，一般要考慮以下幾個問題：（1）要保證瓶頸上產(chǎn)出率相對較快的工件在加工過程中不致因為在制品少而停工。時間緩沖則是將所需的物料比計劃提前一段時間提交，以防隨機波動，以瓶頸上的加工時間長度作為計量單位。圖1－4基于產(chǎn)銷率的經(jīng)營戰(zhàn)略（TOS）當然，TOC不可能壟斷了所有可以增加產(chǎn)銷率的方法，但應(yīng)該承認，TOC是用來增加產(chǎn)銷率、實現(xiàn)企業(yè)文化從成本核算型轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)銷率增加型的一套有機結(jié)合的工具和技術(shù)。最近，Maxager公司開發(fā)出一套基于約束的成本核算系統(tǒng)，并為一些用戶開發(fā)了從關(guān)鍵的車間現(xiàn)場獲得數(shù)據(jù)以提高產(chǎn)銷率的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)。今天，在OPT軟件首次發(fā)布18年以后，TOC的作用似乎剛進入為人廣泛接受的起始階段。1991 年，當更多的人開始知道和了解TOC的時候，TOC又發(fā)展出用來邏輯化、系統(tǒng)化解決問題的思維過程（ThinkingProcess,即TP）。1986年后半年，經(jīng)過十年發(fā)展演進出我們今天所知的TOC。OPT是Goldratt博士和其他三個以色列籍合作者創(chuàng)立的，他們在1979年下半年把它帶到美國，成立了CreativeOutput公司。約束總是存在，只是這個約束和那個約束的不同。第五步，重返（Repeat）第一步，別讓惰性成了瓶頸，即持續(xù)改善。而目前很多企業(yè)當中正是對這點不明確，即要按照約束環(huán)節(jié)的生產(chǎn)節(jié)拍來協(xié)調(diào)整個生產(chǎn)流程的工作。第三步，使企業(yè)的所有其他活動服從于第二步中提出的各種措施。緩沖時間的設(shè)置，與前面非瓶頸工序波動的幅度和故障出現(xiàn)的概率及企業(yè)排除故障恢復(fù)正常生產(chǎn)的能力有關(guān)。例如，若某種原材料是約束，就要設(shè)法確保原材料的及時供應(yīng)和充分利用；若市場需求是約束，就要給出進一步擴大市場需求的具體辦法；若某種內(nèi)部市場資源是約束，就意味著要采取一系列措施來保證這個環(huán)節(jié)始終高效率生產(chǎn)。約束理論的管理技術(shù)之二――TOC五大核心步驟上文已經(jīng)談到了“約束”的判別，但這只是完成了第一步，為了切實地實現(xiàn)系統(tǒng)改進，T