【正文】 這些工具能夠幫助我們識(shí)別并解決實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中存在的瓶頸問題。作業(yè)指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)與制造周期的關(guān)系如圖31所示?？墒?，為何日本一些公司在已達(dá)到世界上最低的庫存水平之后仍然要盡力繼續(xù)降低庫存？因?yàn)榻档蛶齑孢€能縮短制造周期。表3－1作業(yè)指標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)系TIOENPROICFUSSUUUSSDUUUSDSSUU通常，I降低可以導(dǎo)致OE減少。如果一所學(xué)校能夠用較少的庫存和運(yùn)行費(fèi)，得到較多的產(chǎn)銷率，那自然是件好事。為幫助理解，你可以把一個(gè)組織想象成一個(gè)黑箱，它有輸入和輸出。它不僅包括為滿足未來需要而準(zhǔn)備的原材料，加工過程的在制品和一時(shí)不用的零、部件，未銷售的成品，而且還包括扣除折舊后的固定資產(chǎn)。如果這些作業(yè)指標(biāo)完成得好，就說明企業(yè)的盈利能力強(qiáng)。我們真正需用的是與那些長期目標(biāo)（凈利潤、投資回報(bào)率和現(xiàn)金流量）直接相關(guān)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。事實(shí)上，管理人員往往會(huì)問：我怎么知道這項(xiàng)決策將會(huì)如何影響年底的凈利潤呢？這確實(shí)是一個(gè)難以回答的問題。 o 現(xiàn)金流量（Cash Flow，簡稱CF） 表示短期內(nèi)收入和支出的錢。一般來說，凈利潤越高的企業(yè)，其效益越好。由于國內(nèi)這樣的案例比較缺乏，所以互相結(jié)合的具體模式還有待于進(jìn)一步的理論研究和實(shí)踐中的不斷摸索。 o 市場對(duì)企業(yè)的原材料供應(yīng)難以真正準(zhǔn)時(shí)、有效，整個(gè)系統(tǒng)實(shí)施看板管理較為困難。 o 人員附屬于生產(chǎn)線，積極性難以充分發(fā)揮。TOC與MRP II、JIT之間雖有顯著的區(qū)別，但本質(zhì)上都內(nèi)涵了先進(jìn)的管理思想，對(duì)我國企業(yè)可以產(chǎn)生現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)效益。具體表現(xiàn)在： o 企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模雖然不太大，但普遍具有大量生產(chǎn)模式下的大企業(yè)病，即機(jī)構(gòu)臃腫，管理效率低下； o 企業(yè)計(jì)劃決策的速度慢，影響了企業(yè)的應(yīng)變速度；企業(yè)內(nèi)信息傳輸緩慢，溝通不及時(shí)； o 以高庫存量保證連續(xù)生產(chǎn)，難以降低成本； o 員工的積極性和創(chuàng)造性得不到充分發(fā)揮。TOC通過培訓(xùn)，要求員工能夠在不同生產(chǎn)崗位上及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和跟蹤問題，并由置身于變革的員工來推動(dòng)改進(jìn)。將采購與物料供應(yīng)視為生產(chǎn)鏈的延伸部分，即為看板管理向企業(yè)外傳遞需求的部分。物料采購與供應(yīng)的方式TOC軟件的具體運(yùn)行和MRP II一樣需要大量的數(shù)據(jù)支持，如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件、加工工藝文件以及加工時(shí)間、調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間、最小批量、最大庫存、替代設(shè)備等。對(duì)出現(xiàn)的質(zhì)量問題視為概率性問題，在最終檢驗(yàn)環(huán)節(jié)加以控制。庫存執(zhí)行的依據(jù)是計(jì)劃與業(yè)務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)生的指令，如：加工領(lǐng)料單、銷售領(lǐng)料單、采購入庫單、加工入庫單等?？傮w能力的平衡一般作為一個(gè)長期的規(guī)劃問題來處理。同時(shí)注意到“約束”是動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)移的，通過TOC管理手段的反復(fù)應(yīng)用以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)改進(jìn)。表3 TOC與MRP II、JIT管理手段比較比較項(xiàng)目TOCMRP IIJIT計(jì)劃展開方式先安排約束環(huán)節(jié)上關(guān)鍵件的生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃，以約束環(huán)節(jié)為基準(zhǔn)，把約束環(huán)節(jié)之前、之間、之后的工序分別按拉動(dòng)、工藝順序、推動(dòng)的方式排定，并進(jìn)行一定優(yōu)化，然后再編制非關(guān)鍵件的作業(yè)計(jì)劃。強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)，以人的協(xié)同合作為現(xiàn)場控制的主體，充分發(fā)揮人的能動(dòng)性?？刂埔欢ǖ奶崆捌冢ＷC安全生產(chǎn)，事先設(shè)定。允許一定的廢品，以最終檢驗(yàn)加以控制。原材料庫存原材料庫存數(shù)量與投放速度由“繩子”來控制，與約束環(huán)節(jié)的“鼓點(diǎn)”相協(xié)調(diào)。生產(chǎn)直接面對(duì)客戶，追求零庫存。有效合理地利用資源，改善計(jì)劃，壓縮庫存追求盡善盡美，消滅一切浪費(fèi)。JIT運(yùn)用初期，以計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)并沒有真正應(yīng)用在企業(yè)的管理實(shí)踐上，其在計(jì)劃協(xié)調(diào)上更加重視人際協(xié)調(diào)，即通過人員組織與信息傳遞媒介來反饋信息。MRP I思想的提出比其計(jì)算機(jī)應(yīng)用提早約20年。信息技術(shù)OPT思想提出后不久，就貫徹到了計(jì)算機(jī)軟件編程當(dāng)中。由于自身局限，適用于產(chǎn)品和生產(chǎn)的較穩(wěn)定的環(huán)境，因此初期多用于高度專業(yè)化的行業(yè)。企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)與人事制度也有效地確保了內(nèi)部合作關(guān)系的維持。源于西方的個(gè)人主義環(huán)境，企業(yè)內(nèi)部與外部一樣強(qiáng)調(diào)競爭，企業(yè)的人事管理以建立公平競爭的制度為目標(biāo)。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，整個(gè)社會(huì)的企業(yè)間協(xié)作氛圍正日益加強(qiáng)。企業(yè)間協(xié)作環(huán)境產(chǎn)生初期，市場的多變性已經(jīng)非常明顯，生產(chǎn)能力的平衡實(shí)際上是做不到的，企業(yè)轉(zhuǎn)向追求彼此間物流的通暢無阻。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)基本穩(wěn)定、成品類型少而組合件類型多的企業(yè)，隨著MRP II向ERP的拓展，亦逐漸面臨產(chǎn)品變化多，特別是多配置項(xiàng)的生產(chǎn)與市場要求。具體如表1所示。它的核心是力求消除一切浪費(fèi)，體現(xiàn)了一種追求盡善盡美的思想。MRP II根植于美國的大量生產(chǎn)方式，尋求最有效地配置企業(yè)資源，以保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)、有效地運(yùn)行。但作為生產(chǎn)組織管理領(lǐng)域當(dāng)今最流行的先進(jìn)管理思想與方式，三者又有其相通之處。當(dāng)然，AOL最終還是恢復(fù)了元?dú)?。AOL不得不把幾百萬的收費(fèi)退還給用戶，并賠償損失費(fèi)以平息訴訟。AOL的整個(gè)系統(tǒng)嚴(yán)重超載，成千上萬的抱怨聲直指AOL。而到了12月1日，8百萬數(shù)量級(jí)的用戶蜂擁而至，并數(shù)小時(shí)的泡在網(wǎng)上，占用著線路，除了20美元以外，他們不必多付一分錢。AOL對(duì)此進(jìn)行了聲勢浩大的宣傳，以避免老用戶轉(zhuǎn)向本地ISP，并吸引新用戶來享用AOL的超值服務(wù)。一些用戶紛紛解除了與AOL的協(xié)議，轉(zhuǎn)向與本地ISP簽訂服務(wù)協(xié)議。這些ISP提供的服務(wù)正是AOL所缺少的：只要交納少量費(fèi)用，就可以不限時(shí)地接入Internet，每月費(fèi)用只需20美元上下。本地的ISP發(fā)現(xiàn)了這一開拓市場的機(jī)會(huì)。說到對(duì)Internet真正有了解并感興趣的人，其實(shí)并沒有多少。在此以前，AOL的主要競爭對(duì)手是Comuserve公司和Prodigy公司。TOC案例分析之一：美國在線AOL（America Online）：1996年，AOL碰到了一個(gè)難題。八、事業(yè)與家庭雙贏羅哥在故事中將公司與個(gè)人生涯的危機(jī)轉(zhuǎn)變成良機(jī)，他所依靠的誠如作者的書名所標(biāo)明的“絕不是靠運(yùn)氣”。這五個(gè)思考的程序或工具的應(yīng)用如下：1．當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹－－從許多負(fù)面的現(xiàn)象或問題當(dāng)中找出核心問題；2．消霧法挑戰(zhàn)沖突發(fā)生時(shí)背后思考的假設(shè)，激發(fā)出雙贏的解決方案；3．未來現(xiàn)實(shí)樹驗(yàn)證一個(gè)解決方案一旦實(shí)施是否可獲得預(yù)期的好結(jié)果；4．必備樹如果克服可能會(huì)面對(duì)的障礙，就可按步就班地達(dá)成最終目標(biāo)(化不可能為可能)；5．轉(zhuǎn)變樹列出一個(gè)提出構(gòu)想者要采取行動(dòng)的詳細(xì)計(jì)劃。如果克服其中的一些障礙就完成一些中間目標(biāo)，這些中間目標(biāo)也就是要達(dá)成最終目標(biāo)的必要條件。六、為個(gè)人前途作規(guī)劃羅哥應(yīng)用約束理論的思維流程(TOC Thinking Process)的一些方法分別解決負(fù)責(zé)的三家公司的問題，使這些公司可以更好的價(jià)格出售給買主，同時(shí)員工的工作也不會(huì)受到影響(買主不會(huì)處理會(huì)下金蛋的雞)。羅哥的助理唐恩應(yīng)用邏輯思考里的“轉(zhuǎn)變樹”(Transition Tree)將目前銷售的方法轉(zhuǎn)變到新方法的過程及邏輯一步一步地描述出來。由此可以消除所有擔(dān)心可能發(fā)生的不良效應(yīng)。在家里，羅哥的兒子大衛(wèi)有一天請(qǐng)他父親提供一點(diǎn)意見。五、思考突破性解決方案有了突破性的解決方案，就要驗(yàn)證這個(gè)方案是否可達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)(美夢可否成真)？以及我們應(yīng)如何一步一步地完成它。所有這些阻礙了公司達(dá)成整體績效和以產(chǎn)出為重的目標(biāo)，因而衍生出許多不良的效應(yīng)和問題，使人疲于奔命。羅哥將這十項(xiàng)不良效應(yīng)連接，建構(gòu)“當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹”（Current Reality Tree），并運(yùn)用直覺(來自工作的經(jīng)驗(yàn)和常識(shí))將二個(gè)以上的不良效應(yīng)找出其因果關(guān)系。這些問題的出現(xiàn)看似各自獨(dú)立，卻是彼此之間存在著相當(dāng)牢固的因果關(guān)系。當(dāng)他的頂頭上司或部屬提出個(gè)看似非常好的構(gòu)想，但直覺告訴他這構(gòu)想可能帶來一些負(fù)面效應(yīng)。羅哥應(yīng)用老師鐘納教他的思維流程，畫出一張“負(fù)效應(yīng)枝條”（Negative Branches）圖，并將他的顧慮說給兒子聽，請(qǐng)他一同來解決這些負(fù)面的效應(yīng)。羅哥不愿意破壞晚餐的氣氛，只好說：“讓我考慮一下”。羅哥如何協(xié)助這家公司的總經(jīng)理改善其分銷系統(tǒng)和預(yù)測能力？制造高壓蒸氣機(jī)的公司因?yàn)槭袌龈偁巹×?，只能用原料的價(jià)格賣出基本配備，再靠后續(xù)附加的配備和出售維修零件來賺錢。許多新產(chǎn)品在大量生產(chǎn)時(shí)，仍會(huì)出現(xiàn)一堆的問題。女兒卻堅(jiān)持要在派對(duì)結(jié)束后才回家(派對(duì)可能在深夜才結(jié)束)。為了保護(hù)帳面上資產(chǎn)的價(jià)值，最好讓包裝部門繼續(xù)營運(yùn)。羅哥如何在面對(duì)事業(yè)的挑戰(zhàn)和教養(yǎng)青少年子女的家庭生活中得到雙贏？二、兩難沖突，如何解決？羅哥負(fù)責(zé)的三家公司分別是印刷事業(yè)部、化妝品事業(yè)部和制造高壓蒸氣機(jī)的機(jī)械事業(yè)部，每家都有其特殊問題。這次不是太太。故事中羅哥不再是僅負(fù)責(zé)制造的廠長，他必須同時(shí)掌握企業(yè)的其他功能，包括營銷、業(yè)務(wù)、研發(fā)、分銷等，并且要對(duì)集團(tuán)的三家公司的盈虧負(fù)責(zé)。事業(yè)和家庭都漸漸步入坦途的羅哥，展望未來，前途一片光明。o 系統(tǒng)的整體改進(jìn)不等于各個(gè)分環(huán)節(jié)的改進(jìn)之和；o 企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績應(yīng)該以鏈條的力量（而不是重量）來衡量，這就要通過加強(qiáng)那個(gè)最薄弱環(huán)節(jié)來實(shí)現(xiàn)！ 這樣，各部門就不再進(jìn)行資源大戰(zhàn)了。對(duì)于采購、營銷等環(huán)節(jié)也是同樣。比如在圖1中，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)制造是最薄弱的一環(huán)。果真如此嗎？我們還是來看看一家出版公司曾發(fā)生的一件真事吧。因此，傳統(tǒng)的管理模式習(xí)慣于把鏈條斷開，對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行局部優(yōu)化。一個(gè)環(huán)節(jié)的產(chǎn)出受其前面的環(huán)節(jié)的制約。這也就是TOC所說的營銷。Goldratt有一個(gè)企業(yè)象鏈條的類比，我們已經(jīng)很熟悉了。如果上游工序的調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間小，或瓶頸上的加工時(shí)間和前一臺(tái)機(jī)器的加工時(shí)間相差很大，則批次可以較多，批量可以較小。因?yàn)椋绻獙?duì)機(jī)器故障進(jìn)行維修，則維持后續(xù)工序所需的在制品庫存是難以估計(jì)的。在設(shè)置時(shí)間緩沖時(shí)，一般要考慮以下幾個(gè)問題：（1）要保證瓶頸上產(chǎn)出率相對(duì)較快的工件在加工過程中不致因?yàn)樵谥破飞俣９?。時(shí)間緩沖則是將所需的物料比計(jì)劃提前一段時(shí)間提交，以防隨機(jī)波動(dòng)，以瓶頸上的加工時(shí)間長度作為計(jì)量單位。圖1－4基于產(chǎn)銷率的經(jīng)營戰(zhàn)略（TOS）當(dāng)然，TOC不可能壟斷了所有可以增加產(chǎn)銷率的方法，但應(yīng)該承認(rèn)，TOC是用來增加產(chǎn)銷率、實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化從成本核算型轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)銷率增加型的一套有機(jī)結(jié)合的工具和技術(shù)。最近，Maxager公司開發(fā)出一套基于約束的成本核算系統(tǒng)，并為一些用戶開發(fā)了從關(guān)鍵的車間現(xiàn)場獲得數(shù)據(jù)以提高產(chǎn)銷率的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)。今天，在OPT軟件首次發(fā)布18年以后，TOC的作用似乎剛進(jìn)入為人廣泛接受的起始階段。1991 年，當(dāng)更多的人開始知道和了解TOC的時(shí)候，TOC又發(fā)展出用來邏輯化、系統(tǒng)化解決問題的思維過程（ThinkingProcess,即TP）。1986年后半年，經(jīng)過十年發(fā)展演進(jìn)出我們今天所知的TOC。OPT是Goldratt博士和其他三個(gè)以色列籍合作者創(chuàng)立的，他們?cè)?979年下半年把它帶到美國，成立了CreativeOutput公司。約束總是存在，只是這個(gè)約束和那個(gè)約束的不同。第五步，重返（Repeat）第一步，別讓惰性成了瓶頸，即持續(xù)改善。而目前很多企業(yè)當(dāng)中正是對(duì)這點(diǎn)不明確，即要按照約束環(huán)節(jié)的生產(chǎn)節(jié)拍來協(xié)調(diào)整個(gè)生產(chǎn)流程的工作。第三步，使企業(yè)的所有其他活動(dòng)服從于第二步中提出的各種措施。緩沖時(shí)間的設(shè)置，與前面非瓶頸工序波動(dòng)的幅度和故障出現(xiàn)的概率及企業(yè)排除故障恢復(fù)正常生產(chǎn)的能力有關(guān)。例如，若某種原材料是約束，就要設(shè)法確保原材料的及時(shí)供應(yīng)和充分利用；若市場需求是約束，就要給出進(jìn)一步擴(kuò)大市場需求的具體辦法；若某種內(nèi)部市場資源是約束，就意味著要采取一系列措施來保證這個(gè)環(huán)節(jié)始終高效率生產(chǎn)。約束理論的管理技術(shù)之二――TOC五大核心步驟上文已經(jīng)談到了“約束”的判別，但這只是完成了第一步，為了切實(shí)地實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)改進(jìn)，T