【正文】 OC提出了識別并解決“約束”的五大核心步驟，即：第一步，找出（Identify）系統中存在哪些約束?？梢奙RP II是按預先制定的提前期，用無限能力計劃法編制作業(yè)計劃。同一種工件在約束資源和非約束資源上加工時可以采用不同的加工批量，在不同的工序間傳送時可以采用不同的運輸批量，其大小根據實際需要動態(tài)決定。但另一方面，在制品庫存不應因此增加，所以轉運批量應該小，即意味著非約束資源上的加工批量要小，這樣就可以減少庫存費用和加工費用。確定加工批量的大小應考慮：? 資源的合理應用（減少設備的調整次數）； 合理的在制品庫存（減少資金積壓和在制品庫存費用）。原則7運輸批量可以不等于（在許多時候應該不等于）加工批量。如果“約束”存在于企業(yè)內部，表明企業(yè)的生產能力不足，相應的有效產出也受到限制；而如果當企業(yè)所有的資源都能維持高于市場需求的能力，那么，則市場需求就成了“約束”。當然，如果節(jié)約了一個小時的生產時間，可以減少加工批量，加大批次，以降低在制品庫存和生產提前期。增大約束資源物流的方法可以有如下幾種：①減少調整準備時間和頻率，約束資源上的批量應盡可能大；②實行午餐和工修連續(xù)工作制，減少狀態(tài)調整所需的時間損失；③在約束資源前設置質量檢查站，保證投入約束資源的工件100％是合格品；④設置緩沖環(huán)節(jié)，使約束資源不受非約束資源生產率波動的影響。因為約束資源控制了有效產出，在約束資源上中斷一個小時，是沒有附加的生產能力來補充的。所以“利用”注重的是有效性，而“活力”注重的則是能行性，從平衡物流的角度出發(fā)，應允許在非關鍵資源上安排適當的閑置時間。按傳統的觀點，一般是將資源能夠利用的能力加以充分利用，所以“利用”和“活力”是同義的。如：o 關系（a）：非約束資源為后續(xù)工序，只能加工由約束資源傳送過來的工件，其使用率自然受約束資源的制約； o 關系（b），雖然非瓶頸資源為前道工序，能夠充分地使用，使用程度可以達到100％，但整個系統的產出是由后續(xù)工序，即約束資源決定的，非約束資源的充分使用只會造成在制品的連續(xù)增加，并不改變產出； o 關系（c），由于非約束資源與約束資源的后續(xù)工序為裝配，此時非約束資源也能充分地使用，但受裝配配套性的限制，由非約束資源加工出來的工件其中能夠進行裝配的，必然受到約束資源產出的制約，多余部分也只能增加在制品庫存； o 關系（d）：非約束資源的使用程度雖不受約束資源的制約，但顯然應由市場的需求來決定。所以必須接受市場波動這個現實，并在這種前提下追求物流平衡。TOC則主張在企業(yè)內部追求物流的平衡。原則l追求物流的平衡，而不是生產能力的平衡。約束理論的理論核心之四九條管理原則TOC的基本思想在九條管理原則上得到了具體體現，這九條原則是實施TOC的基石。TOC把MPS比喻為“鼓”，根據瓶頸資源的可用能力確定物流量，作為約束全局的“鼓點”，控制在制品庫存量；所有瓶頸和總裝工序前要有緩沖，保證起制約作用的瓶頸資源得以充分利用，以實現企業(yè)最大的產出；所有需要控制的工作中心如同用一根傳遞信息的繩子牽住的隊伍，按同一節(jié)拍（保持一定間隔，按同一一步伐行進）。TOC是在OPT的基礎上發(fā)展起來的，它是一種在能力管理和現場作業(yè)管理方面的哲理，把重點放在瓶頸工序上，保證瓶頸工序不發(fā)生停工待料．提高瓶頸工作中心的利用率，從而得到最大的有效產出。它們是：，不是平衡能力；，而不是由其本身能力決定的；；，而且是無法補救的；，非瓶頸資源不應滿負荷工作；；為保證瓶頸資源負荷飽滿并保證企業(yè)的產出，在瓶頸工序和總裝配線前應有供緩沖用的物料儲備。戈德拉特最初開發(fā)的OPT軟件用了有限能力排程、車間控制和決策支持，由一家叫CreativeOutput公司經銷。由于戈德拉特把重點從經銷軟件轉移到強調管理哲理和培訓教育上，他被迫離開了這家公司。瓶頸工序前可用拉式作業(yè)，其后可用推式作業(yè)。根據不同的產品結構類型、工藝流程和物料流動的總體請況，設定管理的控制點。也就是在保持均衡的在制品庫存，保持均衡的物料流動條件下進行生產。與TOC相關的生產計劃與控制的算法和軟件，也是按照這九條原則提出和開發(fā)的。追求生產能力的平衡是為了使企業(yè)的生產能力得到充分利用。所謂物流平衡就是使各個工序都與瓶頸機床同步，以求生產周期最短、在制品最少。原則2 “非約束”的利用程度不由其本身決定，而是由系統的“約束”決定的。 從以上分析，容易看出，非約束資源的使用率一般不應該達到100％。按TOC的觀點，兩者有著重要的區(qū)別：因為做所需要的工作（應該做的，即“利用”）與無論需要與否，最大程度可做的工作（能夠做的，即“活力”）之間是明顯不同的。原則4“約束”上一個小時的損失則是整個系統的一個小時的損失。而如果在約束資源上節(jié)省一個小時的調整準備時間，則將能增加一個小時的加工時間，相應地，整個系統增加了一個小時的產出。原則5“非約束”節(jié)省的一個小時無益于增加系統有效產出。但這些結果能在多大程度上有益于系統追求的根本目標，依然牢牢受制于約束資源。這時，即使企業(yè)能多生產，但由于市場承受能力不足，有效產出也不能增加。車間現場的計劃與控制的一個重要方面就是批量的確定，它影響到企業(yè)的庫存和有效產出。確定運輸批量的大小則是考慮：? 提高生產過程的連續(xù)性、平行性， 減少工序間的等待時間和減少運輸工作量與運輸費用。原則8批量大小應是可變的，而不是固定的。以上兩條是涉及物流的。但當生產提前期與實際情況出入較大時，所得的作業(yè)計劃就脫離實際難以付諸實施，MRP II也因此招致了許多有關“期”的批評。企業(yè)要增加有效產出的話，一般會在以下方面想辦法：o 原料（Materials）：即增加生產過程的原材料投入；o 能力（Capacity）：如果由于某種生產資源的不足而導致市場需求無法滿足，就要考慮增加這種資源；o 市場（Market）：如果由于市場需求不足而導致市場能力過剩，就要考慮開拓市場需求；o 政策（Policy）：找出企業(yè)內部和外部約束有效產出的各種政策規(guī)定。當我們要突破某臺瓶頸設備利用率不高這個約束時，要采取的行動包括：。這樣，才可以實現系統其他部分與約束部分同步，從而充分利用約束部分的生產能力。一般情況下，如果那些非約束環(huán)節(jié)追求百分之百的利用率的話，將給企業(yè)帶來的不是利潤，而是更多的在制品、約束環(huán)節(jié)更多的等待時間和其他種種浪費。當你突破一個約束以后，一定要重新回到第一步，開始新的循環(huán)。這些公司設法使約束轉移到使他們?yōu)殡y最少的環(huán)節(jié)，然后決定相應的企業(yè)運作（產品設計、營銷、投資、員工招募等）。接下去的七年中，OPT有關軟件得到發(fā)展，同時OPT管理理念和規(guī)則（如鼓－緩沖器－繩子的計劃、控制系統）成熟起來。TOC首先是作為一種制造管理理念出現。所以，今天的TOC，就象當年的OPT在管理理念和軟件兩個方面共同發(fā)展一樣，它既是面向產銷率的管理理念，又是一系列的思維工具。APICS對TOC的有效性和重要性給予了肯定，并于三年前成立了一個專門研究小組（SpecialInterestGroup,簡稱SIG），每年召開年會。應該注意的是，企業(yè)的制造部門單靠自己是無法大規(guī)模增加產銷率的。這方面的新思路、新想法，不管是不是冠以TOC的名稱，都已經和正在被企業(yè)的經營實踐所證明。例如，一個三天的時間緩沖表示著一個等待加工的在制品隊列，它相當于在瓶頸上三天的生產任務。（2）應考慮加工過程中出現的波動。所以，在設置時間緩沖時一般要設置一定的安全庫存。反之，批次則可能較少，甚至和瓶頸上的批次相同，加工批量也和瓶頸上的批量相同。下面是他的另一個精彩類比：營銷和打鴨子。前面已經談到，我們把企業(yè)內部的頭痛問題一一列出來，然后用當前現實樹來分析核心問題所在。圖中是按定單生產的類型。這種做法認為： o 對任何一個環(huán)節(jié)的改進就是對整個鏈條的改進；o 系統的整體改進等于各個分環(huán)節(jié)的改進之和；o 對鏈條的管理水平以鏈條的重量來衡量，即各環(huán)節(jié)的管理人員加強了自己的環(huán)節(jié)，就增加了鏈條的重量，他的經營業(yè)績也就越突出。出版的一個中間環(huán)節(jié)是印刷，這個印刷部門的改進小組向總經理提交了一份建議書，提議公司只要花20000美元，就能采用一個新方法，使印刷部門的生產率提高25％，而且很快就會見效。就是說，市場營銷可以吸引足夠多的顧客需求，公司的定單很充足，原材料可以準時到貨，生產多少就可以包裝多少，發(fā)運也能及時。這就是：如果你對什么都關注，那就是對什么都不關注（If you focus on everything,you focus on nothing.）。因為他們知道，一旦識別出最薄弱的一環(huán)（即企業(yè)的約束），那么企業(yè)的資源就應該用在改進這個約束上。然而，人生的路程隨時都會有變數發(fā)生。有一天董事會開會時對于公司的營運結果不甚滿意，有意賣掉多角化經營的公司，改善集團的信用，然后再重新投資在核心事業(yè)上。太太經歷了婚姻的低潮并學會了老師鐘納教她的約束理論思維流程(TOC Thinking Process，TP)之后，已成為成功的婚姻顧問，幫忙解決別人的問題。印刷公司里的包裝紙部門持續(xù)虧損，影響這家公司的獲利。應該關閉包裝紙部門還是讓這個部門繼續(xù)營運？羅哥陷入決策兩難的境地。如果拒絕了女兒的要求，就傷了父女之間的感情；如果同意女兒在派對結束后才回家，又不放心她的安全。并且化妝品的分銷系統也有問題。但是維修用的配備供應卻不順暢。羅哥心里實在不愿意，但為了維持與兒子之間的感情與信任，沒有當面拒絕大衛(wèi)。父子兩人根據負效應枝條的因果關系，共同面對借車一事，并由兒子主動提出如何消除此負面效應的方法和承諾。羅哥就先利用“負效應枝條”作因果關系的分析，再與提出構想的人一齊討論，結果可以在不傷提出構想者的情感下，一起想方法將構想可能帶來的負面效應消除掉，使新構想更周全、更可行，又不會發(fā)生未預期的后遺癥，而主管和部屬之間的關系更堅固。如果看不出來這些問題(大部分是現象)其實都根源于一、兩個核心問題，那每天所花的大量時間都是在“救火”，而問題得不到根除，將來仍會層出不窮。如果覺得這兩個不良效應之間的關系不是那么直接，就必須加上一些補充的說明或解釋，使得這邏輯圖看起來結構更嚴謹。由“當前現實樹”找出核心問題之后，就要想出突破性的解決方案。如果發(fā)覺一個方案還不足使我們達到目的，過程中還要加入新的突破性方案，并對衍生出來的“負效應枝條”采取預防的對策，免得節(jié)外生枝。問題是大衛(wèi)想和同學合資買部老爺車，再重新翻修，拼裝成一部可收藏的車子。不管最后的決定如何，大衛(wèi)和他的同學不會因為彼此不同的想法而對立，而是兩人一齊面對問題，兩人的友誼就更穩(wěn)固，不會受到要不要合作的影響。傳統的銷售人員總是把好處說得天花亂墜，反而不能引起客戶的信任。然而羅哥可能因為負責的三家公司轉售之后而失去現在的職位，他太太茱莉建議他使用“必備樹”(Prerequisite Tree)為自己的前途作規(guī)劃。故事的結局羅哥成功地將三家不同營業(yè)項目，面臨不同問題的公司在短時間內從虧損的邊緣挽救成為業(yè)界中的典范。這套思維流程可以協助任何企業(yè)或組織在面臨改變時要問的三個基本問題：1．要改變什么：利用“當前現實樹”找出核心問題。當我們感覺到生活、工作中有太多層出不窮的問題一直困擾著，有太多揮之不去的惡夢時，我們不能靠著“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的救火方式來解決問題，我們需要的是一套有系統的思維流程，才能將“不可能變成可能”，使美夢得以成真。4年來，公司一直致力于把自己塑造成廣為人知的美國Internet接入服務商的形象。包括AOL在內的這三種接入服務提供商都采取一種計時收費的方式。而到了1995年下