【正文】 22 / 22。TOC為我們提供了一套有效的工具來具體實施這一評價。圖31作業(yè)指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)與制造周期的關(guān)系正如TOC理論的創(chuàng)立者Goldratt博士所指出的那樣，要想通過減少庫存和運行費來實現(xiàn)多賺錢的目標(biāo)是有限度的，因為極限的情況下也只能把庫存和運行費減少到零，而通過增加產(chǎn)銷率來增加利潤卻有著無限的可能。于是，制造周期的縮短導(dǎo)致市場占有率的增加，從而導(dǎo)致未來的產(chǎn)銷率的增加?？s短制造周期是提高企業(yè)競爭能力的一個重要因素。當(dāng)I較高時，減少I可以明顯減少維持庫存費，從而減少OE，然而，當(dāng)庫存降低到一個較低水平時，再繼續(xù)降低I，則對減少OE作用不大。而OE減少，將導(dǎo)致NP、ROI和CF增加，從而使企業(yè)賺錢。表3－1分析了三個作業(yè)指標(biāo)與NP、ROI、CF的關(guān)系（U表示增加，D表示減少，S表示不變），注意到P＝TOE和ROI=(TOE)/I。也就是說，若甲大學(xué)曾在3年內(nèi)花200萬培養(yǎng)1000名碩士生，其中700名如期拿到博士學(xué)位；而乙大學(xué)在3年內(nèi)花3000萬培養(yǎng)了1500名碩士生，只有500名如期拿到博士學(xué)位。如果這個組織是一所學(xué)校，則學(xué)生是原材料和產(chǎn)成品，校內(nèi)所有的學(xué)生組成庫存，單位教學(xué)時間對單個學(xué)生所發(fā)生的影響就是產(chǎn)銷率，教育經(jīng)費（包括教學(xué)設(shè)施、教師工資等）是運行費。庫存是輸入的原材料，它從黑箱里出來，就成了產(chǎn)成品。如果以貨幣來衡量，T是要進(jìn)入系統(tǒng)的錢，I是存放在系統(tǒng)中的錢，而OE則是將I變成T而付出的錢。庫存占用了資金，產(chǎn)生機會成本及一系列維持庫存所需的費用。 o 庫存（Inventory，I） 是一切暫時不用的資源。按照最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)OPT的觀點，在生產(chǎn)系統(tǒng)中，作業(yè)指標(biāo)有以下三種： o 產(chǎn)銷率（Throughput，T） 按OPT的規(guī)定，它不是一般的通過率或產(chǎn)出率，而是單位時間內(nèi)生產(chǎn)出來并銷售出去的量，即通過銷售活動獲取金錢的速率。因此，需要一些作業(yè)指標(biāo)作橋梁。以上三個指標(biāo)主要考慮的是對現(xiàn)有資源的有效利用和安排。這種做顯然是與全局優(yōu)化的目標(biāo)相脫節(jié)的。于是，在大多數(shù)情況下，人們往往采用一些局部的標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)在他們想來是與凈利潤或投資回報率相關(guān)的。而用它們來進(jìn)行日常決策時，卻發(fā)現(xiàn)并不清楚所作決策的立即效果是怎樣的，你只有在年末或季度末那些財務(wù)數(shù)字出來時才能看到結(jié)果，有人將這種情況比作開車時擋風(fēng)玻璃被紙糊上，在汽車的后視鏡中景象的指導(dǎo)下開車。沒有一定的現(xiàn)金流量，企業(yè)也就無法生存下去。例如，兩個企業(yè)的年凈利潤均為50萬元，其中一個投資100萬元，而另一個投資200萬元，顯然前者的效益要好。 o 投資收益率（Return on Investment，簡稱ROI） 表示一定時期的收益與投資的比。 為了更清楚地介紹以上三個重要概念，有必要作以下說明：我們知道，要衡量一個企業(yè)是否能賺錢，通常采用以下三個指標(biāo)： o 凈利潤（Net Profit，簡稱NP） 即一個企業(yè)賺多少錢的絕對量。第三篇TOC理論體系談到制造行業(yè)，TOC首先有一個假定，一個企業(yè)的最終目標(biāo)是在現(xiàn)在，也在將來賺取更多的利潤。兩者的結(jié)合在于，BOM、工序描述、資源能力等數(shù)據(jù)的共享和溝通。 所以，在引入TOC這一管理理論與技術(shù)時，注意借鑒MRP II、JIT應(yīng)用中出現(xiàn)的歷史問題，結(jié)合企業(yè)具體實際，三者互通有無，對于企業(yè)健康、有序地提高管理水平是十分必要的。o 多數(shù)企業(yè)面臨的市場需求都有較大的波動與不確定性，難以直接面對客戶組織生產(chǎn)。 o 重視事前計劃，現(xiàn)場得不到充分的重視，易使管理人員產(chǎn)生惰性，不利于持續(xù)不斷地改善管理。o MRP II系統(tǒng)雖然是根據(jù)生產(chǎn)線上的能力制定計劃的，但能力平衡時必然有一定的誤差，為了應(yīng)付企業(yè)能力中的不確定因素，必須在提前期等指標(biāo)上留有一定的寬裕度，必然存在著一定的浪費，這就使MRP II招致了一些“期”的批評。根據(jù)目前我國企業(yè)的實際情況，如何正確對待并處理三者之間的關(guān)系，探索一條結(jié)合發(fā)展、互通有無的道路，對改進(jìn)我國大批企業(yè)的管理，將有十分重要的實際意義。逐步變更整個企業(yè)的生產(chǎn)管理模式，使新型的生產(chǎn)方式充分發(fā)揮其應(yīng)有的效率，引進(jìn)并組織實施先進(jìn)的管理手段勢在必行。 o 沒有完全形成企業(yè)之間規(guī)范的業(yè)務(wù)往來關(guān)系，企業(yè)之間的往來（如合同執(zhí)行、付款等）缺乏嚴(yán)格的管理； o 企業(yè)間無明確且真正密切的合作關(guān)系，大而全、小而全的企業(yè)往往缺乏協(xié)作精神； o 生產(chǎn)尚不成熟，供應(yīng)的及時性往往得不到保證。四、TOC與MRP II、JIT結(jié)合使用的必要性目前，我國相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)在市場競爭的壓力下，管理水平已有一定程度的提高，但仍未擺脫舊的管理模式與落后的管理手段。如同能力的調(diào)配一樣，根據(jù)生產(chǎn)安排中出現(xiàn)的人力不平衡狀況調(diào)配人員，但因無法建立個人的能力根據(jù)，調(diào)配實際上完全以管理者的經(jīng)驗來完成。人員調(diào)配的方式TOC把人員數(shù)目與人員質(zhì)量視為資源，都有可能成為約束環(huán)節(jié)。實際生產(chǎn)中，由于企業(yè)多已建立密切的合作關(guān)系，所以供應(yīng)商一般亦根據(jù)提出的需求組織生產(chǎn)，保證生產(chǎn)鏈的緊密銜接。此類采購與供應(yīng)部門的工作主要圍繞如何保證供應(yīng)同時降低費用。物料采購提前期不事先固定，由上述數(shù)據(jù)共同決定的函數(shù)，物料的供應(yīng)與投放則按照一個詳細(xì)作業(yè)計劃來實現(xiàn)，即通過“繩子”來同步。對于發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題，一方面立即組織質(zhì)量小組解決，另一方面可以停止生產(chǎn)，確保不在生產(chǎn)出更多的廢品。系統(tǒng)可以設(shè)置某些質(zhì)量控制參數(shù)，借助生產(chǎn)中質(zhì)量信息的反饋，事后幫助分析出現(xiàn)質(zhì)量問題的原因。另一方面，當(dāng)“質(zhì)量管理”因素成為一個無形約束時，通過“五大核心步驟”與TP的一系列工具來找到突破點。生產(chǎn)過程中一般不設(shè)在制品庫存，只有當(dāng)需求期到達(dá)時才供應(yīng)物料，所以庫存基本沒有或只有少量。一般設(shè)有各級庫存，強調(diào)對庫存管理的明細(xì)化、準(zhǔn)確化。庫存的控制方式合理設(shè)置“時間緩沖”和“庫存緩沖”，以防止隨機波動，使約束環(huán)節(jié)不致于出現(xiàn)等待任務(wù)的情況。計劃展開時基本不對能力的平衡作太多考慮，企業(yè)以密切協(xié)作的方式保持需求的適當(dāng)穩(wěn)定并以高柔性的生產(chǎn)設(shè)備來保證生產(chǎn)線上能力的相對平衡。提供能力計劃功能。能力平衡方式TOC首先按照能力負(fù)荷比把資源分為約束資源和非約束資源，通過“五大核心步驟”與TP來消除“約束”，改善企業(yè)鏈條上最薄弱的一環(huán)。采用集中式的計劃方式，計算機系統(tǒng)首先建立一套規(guī)范、準(zhǔn)確的零件、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及加工工序等數(shù)據(jù)系統(tǒng)，并在系統(tǒng)中維護準(zhǔn)確的庫存、定單等供需數(shù)據(jù)，MRP II據(jù)此按照無限能力計劃法，集中展開對各級生產(chǎn)單元以及供應(yīng)單元的生產(chǎn)與供應(yīng)指令。表3把重點放在企業(yè)的生產(chǎn)制造體系來進(jìn)行了三者的比較。三、管理手段的比較出于不同的管理思想，TOC與MRP II、JIT在具體的管理手段上也同樣存在著巨大差別。嚴(yán)格執(zhí)行MRP II的各級計劃與指令。不利因素，必須壓縮至最短。從平衡物流的角度出發(fā)，允許在非關(guān)鍵資源上安排適當(dāng)?shù)拈e置時間。以生產(chǎn)中的質(zhì)量控制代替最終檢驗，消滅廢品。質(zhì)量管理避免質(zhì)量問題帶來的問題波及到約束環(huán)節(jié)，因為“約束”上一個小時的損失就是整個系統(tǒng)的一個小時的損失。為應(yīng)付生產(chǎn)與供給的波動，必須有一定的安全庫存。屬于浪費，應(yīng)當(dāng)消滅。在制品庫存合理設(shè)置“緩沖器”，以配合約束環(huán)節(jié)的“鼓點”。盡量滿足客戶需求，平衡生產(chǎn)能力，壓縮成品庫存。成品儲備取決于約束環(huán)節(jié)的位置。表2 TOC與MRP II、JIT運用準(zhǔn)則比較比較項目TOCMRP IIJIT追求目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)是在現(xiàn)在和將來賺到更多的錢，由增加有效產(chǎn)出、降低庫存、降低運行費來實現(xiàn)。但其后期，現(xiàn)代化的信息技術(shù)也逐漸引入到JIT的運行體系。隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)展，ERP系統(tǒng)的功能將比MRP II大大拓寬。MRP II所要求的高速計算與及時的信息反饋，都需要先進(jìn)的計算機與信息技術(shù)來實現(xiàn)。隨著TOC軟件用戶的逐漸增多，TOC的思想也越來越為人們所重視。TOC軟件與TOC的管理思想同步發(fā)展成熟。后期推行生產(chǎn)專業(yè)化的程度逐漸提高，但市場對產(chǎn)品多樣化的需求帶動了對生產(chǎn)柔性的需求，JIT也逐漸適用于強調(diào)對生產(chǎn)線進(jìn)行干預(yù)的柔性化生產(chǎn)線上。作為一套計算機管理系統(tǒng)，MRP II的應(yīng)用面得以迅速拓寬，對專業(yè)化依賴性減弱。源于大量生產(chǎn)的鼎盛期，社會生產(chǎn)專業(yè)化程度較高。生產(chǎn)專業(yè)化技術(shù)市場的波動已經(jīng)相當(dāng)頻繁，這種多變性要求企業(yè)向柔性化發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)中每道工序在庫存水平、批量大小、提前期等各項指標(biāo)都要適應(yīng)這種動態(tài)的變化。同時建立社會半強制性的終身雇傭制度，使企業(yè)內(nèi)部能夠產(chǎn)生非常和諧的合作氛圍。企業(yè)的內(nèi)部管理多處于嚴(yán)格的控制下，業(yè)務(wù)運作強調(diào)集權(quán)，即在企業(yè)高層強有力的控制之下，員工展開自由競爭因此MRP II傾向于集權(quán)式管理。90年代知識經(jīng)濟社會的特點日益凸現(xiàn)，創(chuàng)新成為持續(xù)性的集體行為，強調(diào)借助科學(xué)的管理工具進(jìn)行共同管理決策。企業(yè)內(nèi)人員協(xié)作環(huán)境當(dāng)時企業(yè)間多是部門林立，管理者從局部利益出發(fā)，往往忽視企業(yè)整體的目標(biāo)。產(chǎn)生初期正處于社會資金與需求都不足的情況，整個社會基本上采用分級協(xié)作的方式展開密切合作，而未采用完全自由的市場競爭方式進(jìn)行社會分工，在此基礎(chǔ)上建立了JIT的合作配合關(guān)系。隨著全球經(jīng)濟的一體化發(fā)展，各個企業(yè)都是供銷鏈上的一環(huán)，當(dāng)某個薄弱的環(huán)節(jié)給企業(yè)帶來不通暢時，企業(yè)就要設(shè)法突破這一瓶頸。因此大批量基礎(chǔ)上的高柔性是采用JIT生產(chǎn)的大型企業(yè)所面臨的市場需求。產(chǎn)生初期的社會需求基本為多品種、少批量。初期考慮采用MRP II的企業(yè)，大多處于市場對產(chǎn)品種類的變化要求基本不大的情況。表1 TOC與MRP II、JIT產(chǎn)生背景比較比較項目TOCMRP IIJIT市場需求產(chǎn)生初期面臨的是一種內(nèi)部生產(chǎn)能力不平衡的情況，多應(yīng)用于離散型生產(chǎn)環(huán)境。所以，企業(yè)有必要把有限的資源和精力投入到最緊要的環(huán)節(jié)上去，強調(diào)決策溝通與團體協(xié)作，體現(xiàn)了“抓住重點，以點帶面”的管理思想。而TOC從OPT的基礎(chǔ)上發(fā)展而來，在90年代逐漸形成更加成熟完善的體系。因此，豐田汽車公司根據(jù)自身特點，逐步創(chuàng)立了一種獨特的多品種、小批量、高質(zhì)量和低消耗的JIT生產(chǎn)方式。二戰(zhàn)以后，日本汽車工業(yè)開始起步，但當(dāng)時主流的生產(chǎn)模式是以美國福特制為代表的大量生產(chǎn)方式。其后又經(jīng)過多次改進(jìn)，直至形成MRP II體系，現(xiàn)階段又繼續(xù)融合了其他的現(xiàn)代管理思想和技術(shù)，向ERP（Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源計劃）發(fā)展。本文將深入到運用背景、運用準(zhǔn)則、管理手段等多層面多角度，對TOC、MRP II、JIT進(jìn)行比較研究。TOC與MRP II、JIT是在不同時代、不同經(jīng)濟與社會環(huán)境下產(chǎn)生的不同的企業(yè)管理方式。1999年，用戶數(shù)又達(dá)到了一千萬，硬軟件得到了及時升級，從某種意義上說，當(dāng)時的損失得到了部分的彌補。AOL承擔(dān)后果的總花費估計在5億美元左右。他們還要在各種媒體上做廣告，以挽回形象的損失。不久后，50個州當(dāng)中有36個州的首席檢察官對AOL提起訴訟，起訴AOL犯有欺詐消費者的行為，因為它所承諾的服務(wù)實際上卻無法做到。幾個星期過去了，服務(wù)質(zhì)量并無明顯改進(jìn)，許多用戶開始向當(dāng)?shù)卣畽C構(gòu)反映。那些僥幸接入（往往是午夜時分）的用戶在離開電腦時，一點也不考慮斷開連接，所以，他們也一直不會遇到接不進(jìn)去的那些用戶的煩惱。AOL承擔(dān)的后果是嚴(yán)重的。如果AOL還是沿用以前那種按時計費的方式來為這8百萬人提供服務(wù)，那當(dāng)然不會有什么問題。廣告果然奏效。1996年9月，AOL宣布，在1996年12月1日，他們也將向用戶提供與其他ISP一樣的收費標(biāo)準(zhǔn)：每月20美元，不限時接入。AOL的用戶數(shù)從高峰時的6百萬開始