【正文】 長時間地在網(wǎng)上沖浪，而不必按計時的方式繳費。本地的ISP發(fā)現(xiàn)了這一開拓市場的機會。有些ISP公司規(guī)模很小，甚至就是幾個人在家里工作，租用幾條電話線和Modem，把一臺稍微象樣兒點的個人電腦作為文件服務(wù)器，再懂點數(shù)據(jù)交換就行了。還有一些ISP是類似于AT167。T這樣的大企業(yè)，他們出于戰(zhàn)略的考慮，也插手了Internet接入業(yè)務(wù)。這些ISP提供的服務(wù)正是AOL所缺少的：只要交納少量費用，就可以不限時地接入Internet，每月費用只需20美元上下。到了1996年，AOL已經(jīng)意識到了這種情況的不妙。盡管它的股票在交易市場上穩(wěn)步上揚，但公司創(chuàng)立以來仍未有收益。需要不限時接入Internet的人越來越多，他們紛紛轉(zhuǎn)向ISP。一些用戶紛紛解除了與AOL的協(xié)議，轉(zhuǎn)向與本地ISP簽訂服務(wù)協(xié)議。AOL的用戶數(shù)從高峰時的6百萬開始逐漸下滑。AOL意識到，該采取行動了。1996年9月，AOL宣布，在1996年12月1日，他們也將向用戶提供與其他ISP一樣的收費標(biāo)準(zhǔn)：每月20美元，不限時接入。AOL對此進行了聲勢浩大的宣傳，以避免老用戶轉(zhuǎn)向本地ISP，并吸引新用戶來享用AOL的超值服務(wù)。廣告果然奏效。到了96年的12月1日收費標(biāo)準(zhǔn)更新的那一天，AOL用戶數(shù)減少的勢頭已經(jīng)得到遏制，并回升到8百萬。如果AOL還是沿用以前那種按時計費的方式來為這8百萬人提供服務(wù)，那當(dāng)然不會有什么問題。而到了12月1日，8百萬數(shù)量級的用戶蜂擁而至，并數(shù)小時的泡在網(wǎng)上，占用著線路，除了20美元以外，他們不必多付一分錢。AOL承擔(dān)的后果是嚴(yán)重的。82％的AOL用戶不能接入AOL，因為電話總是忙音。那些僥幸接入（往往是午夜時分）的用戶在離開電腦時，一點也不考慮斷開連接，所以，他們也一直不會遇到接不進去的那些用戶的煩惱。AOL的整個系統(tǒng)嚴(yán)重超載，成千上萬的抱怨聲直指AOL。幾個星期過去了，服務(wù)質(zhì)量并無明顯改進，許多用戶開始向當(dāng)?shù)卣畽C構(gòu)反映。有些還聯(lián)合了律師，準(zhǔn)備狀告AOL。不久后，50個州當(dāng)中有36個州的首席檢察官對AOL提起訴訟，起訴AOL犯有欺詐消費者的行為，因為它所承諾的服務(wù)實際上卻無法做到。AOL不得不把幾百萬的收費退還給用戶，并賠償損失費以平息訴訟。他們還要在各種媒體上做廣告，以挽回形象的損失。另外，又花了350個百萬美元來添置硬件，緩解系統(tǒng)壓力。AOL承擔(dān)后果的總花費估計在5億美元左右。當(dāng)然，AOL最終還是恢復(fù)了元氣。1999年，用戶數(shù)又達到了一千萬，硬軟件得到了及時升級，從某種意義上說，當(dāng)時的損失得到了部分的彌補。盡管這樣，當(dāng)對案例中敘述的問題進行反思的時候，應(yīng)該說，在采取重點決策前，如果應(yīng)用了TP等分析方法，問題還是可以避免的。TOC與MRP II、JIT是在不同時代、不同經(jīng)濟與社會環(huán)境下產(chǎn)生的不同的企業(yè)管理方式。但作為生產(chǎn)組織管理領(lǐng)域當(dāng)今最流行的先進管理思想與方式，三者又有其相通之處。本文將深入到運用背景、運用準(zhǔn)則、管理手段等多層面多角度，對TOC、MRP II、JIT進行比較研究。 一、運用背景比較MRP II的核心MRP的思想在四、五十年代即已產(chǎn)生，隨著六、七十年代計算機技術(shù)的發(fā)展逐步走向應(yīng)用。其后又經(jīng)過多次改進，直至形成MRP II體系，現(xiàn)階段又繼續(xù)融合了其他的現(xiàn)代管理思想和技術(shù)，向ERP（Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源計劃）發(fā)展。MRP II根植于美國的大量生產(chǎn)方式，尋求最有效地配置企業(yè)資源，以保證企業(yè)經(jīng)濟、有效地運行。二戰(zhàn)以后，日本汽車工業(yè)開始起步，但當(dāng)時主流的生產(chǎn)模式是以美國福特制為代表的大量生產(chǎn)方式。與此同時，日本企業(yè)還面臨需求不足與技術(shù)落后等嚴(yán)重困難，加上戰(zhàn)后日本國內(nèi)的資金嚴(yán)重不足，難有大規(guī)模的資金投入以保證日本國內(nèi)的汽車生產(chǎn)達到有競爭力的規(guī)模。因此，豐田汽車公司根據(jù)自身特點，逐步創(chuàng)立了一種獨特的多品種、小批量、高質(zhì)量和低消耗的JIT生產(chǎn)方式。它的核心是力求消除一切浪費，體現(xiàn)了一種追求盡善盡美的思想。而TOC從OPT的基礎(chǔ)上發(fā)展而來，在90年代逐漸形成更加成熟完善的體系。在新的經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)面臨的競爭更加激烈，只有不斷創(chuàng)新才能持續(xù)地立于不敗之地。所以，企業(yè)有必要把有限的資源和精力投入到最緊要的環(huán)節(jié)上去，強調(diào)決策溝通與團體協(xié)作，體現(xiàn)了“抓住重點，以點帶面”的管理思想。具體如表1所示。表1 TOC與MRP II、JIT產(chǎn)生背景比較比較項目TOCMRP IIJIT市場需求產(chǎn)生初期面臨的是一種內(nèi)部生產(chǎn)能力不平衡的情況，多應(yīng)用于離散型生產(chǎn)環(huán)境。隨著經(jīng)濟環(huán)境向買方市場過渡，來自企業(yè)外部的約束以及企業(yè)內(nèi)部的無形約束日益重要起來，同時應(yīng)用也拓展到釀酒等流程型環(huán)境。初期考慮采用MRP II的企業(yè)，大多處于市場對產(chǎn)品種類的變化要求基本不大的情況。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)基本穩(wěn)定、成品類型少而組合件類型多的企業(yè)，隨著MRP II向ERP的拓展，亦逐漸面臨產(chǎn)品變化多，特別是多配置項的生產(chǎn)與市場要求。產(chǎn)生初期的社會需求基本為多品種、少批量。隨著市場的發(fā)展，企業(yè)面臨的市場需求更加多樣化，而產(chǎn)品的多樣化則為企業(yè)進一步增強競爭力提出了挑戰(zhàn)。因此大批量基礎(chǔ)上的高柔性是采用JIT生產(chǎn)的大型企業(yè)所面臨的市場需求。企業(yè)間協(xié)作環(huán)境產(chǎn)生初期，市場的多變性已經(jīng)非常明顯，生產(chǎn)能力的平衡實際上是做不到的，企業(yè)轉(zhuǎn)向追求彼此間物流的通暢無阻。隨著全球經(jīng)濟的一體化發(fā)展，各個企業(yè)都是供銷鏈上的一環(huán)，當(dāng)某個薄弱的環(huán)節(jié)給企業(yè)帶來不通暢時，企業(yè)就要設(shè)法突破這一瓶頸。MRP II系統(tǒng)是在整個社會處于一個比較完善、規(guī)范的市場環(huán)境下（以美國為代表）產(chǎn)生與推行的，企業(yè)間不強調(diào)密切的協(xié)作關(guān)系，但一般都遵循一套規(guī)范的市場運作程序，如合同執(zhí)行規(guī)范、財務(wù)往來規(guī)范、運輸管理規(guī)范、生產(chǎn)協(xié)作規(guī)范等等。產(chǎn)生初期正處于社會資金與需求都不足的情況，整個社會基本上采用分級協(xié)作的方式展開密切合作，而未采用完全自由的市場競爭方式進行社會分工，在此基礎(chǔ)上建立了JIT的合作配合關(guān)系。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，整個社會的企業(yè)間協(xié)作氛圍正日益加強。企業(yè)內(nèi)人員協(xié)作環(huán)境當(dāng)時企業(yè)間多是部門林立，管理者從局部利益出發(fā)，往往忽視企業(yè)整體的目標(biāo)。企業(yè)間迫切需要一套中間管理指標(biāo)，把日常管理決策與企業(yè)整體目標(biāo)聯(lián)系起來。90年代知識經(jīng)濟社會的特點日益凸現(xiàn)，創(chuàng)新成為持續(xù)性的集體行為，強調(diào)借助科學(xué)的管理工具進行共同管理決策。源于西方的個人主義環(huán)境，企業(yè)內(nèi)部與外部一樣強調(diào)競爭，企業(yè)的人事管理以建立公平競爭的制度為目標(biāo)。企業(yè)的內(nèi)部管理多處于嚴(yán)格的控制下，業(yè)務(wù)運作強調(diào)集權(quán)，即在企業(yè)高層強有力的控制之下，員工展開自由競爭因此MRP II傾向于集權(quán)式管理。起源于東方的文化環(huán)境，具有較強烈的集體觀念，較西方更重視社會以及團體對個人的長期評價。同時建立社會半強制性的終身雇傭制度，使企業(yè)內(nèi)部能夠產(chǎn)生非常和諧的合作氛圍。企業(yè)的組織機構(gòu)與人事制度也有效地確保了內(nèi)部合作關(guān)系的維持。生產(chǎn)專業(yè)化技術(shù)市場的波動已經(jīng)相當(dāng)頻繁，這種多變性要求企業(yè)向柔性化發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)中每道工序在庫存水平、批量大小、提前期等各項指標(biāo)都要適應(yīng)這種動態(tài)的變化。因此TOC中的這些指標(biāo)是是編制作業(yè)計劃產(chǎn)生的結(jié)果，而不是事先的固定輸入。源于大量生產(chǎn)的鼎盛期，社會生產(chǎn)專業(yè)化程度較高。由于自身局限，適用于產(chǎn)品和生產(chǎn)的較穩(wěn)定的環(huán)境，因此初期多用于高度專業(yè)化的行業(yè)。作為一套計算機管理系統(tǒng)，MRP II的應(yīng)用面得以迅速拓寬，對專業(yè)化依賴性減弱。初期面臨多品種、小批量的生產(chǎn)需求，且資金缺乏，難以建立高度專業(yè)化的生產(chǎn)線。后期推行生產(chǎn)專業(yè)化的程度逐漸提高，但市場對產(chǎn)品多樣化的需求帶動了對生產(chǎn)柔性的需求，JIT也逐漸適用于強調(diào)對生產(chǎn)線進行干預(yù)的柔性化生產(chǎn)線上。信息技術(shù)OPT思想提出后不久，就貫徹到了計算機軟件編程當(dāng)中。TOC軟件與TOC的管理思想同步發(fā)展成熟。TOC軟件包是實現(xiàn)TOC思想的重要工具。隨著TOC軟件用戶的逐漸增多，TOC的思想也越來越為人們所重視。MRP I思想的提出比其計算機應(yīng)用提早約20年。MRP II所要求的高速計算與及時的信息反饋，都需要先進的計算機與信息技術(shù)來實現(xiàn)。因此說，MRP II運行的基礎(chǔ)就在于信息技術(shù)的發(fā)展。隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的進一步發(fā)展，ERP系統(tǒng)的功能將比MRP II大大拓寬。JIT運用初期，以計算機為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)并沒有真正應(yīng)用在企業(yè)的管理實踐上，其在計劃協(xié)調(diào)上更加重視人際協(xié)調(diào)，即通過人員組織與信息傳遞媒介來反饋信息。但其后期，現(xiàn)代化的信息技術(shù)也逐漸引入到JIT的運行體系。二、運用準(zhǔn)則比較TOC與MRP II、JIT源于不同的背景，因而有著不同的管理目標(biāo)與追求，即其實際管理運用的準(zhǔn)則不同，如表2所示。表2 TOC與MRP II、JIT運用準(zhǔn)則比較比較項目TOCMRP IIJIT追求目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)是在現(xiàn)在和將來賺到更多的錢，由增加有效產(chǎn)出、降低庫存、降低運行費來實現(xiàn)。有效合理地利用資源，改善計劃，壓縮庫存追求盡善盡美，消滅一切浪費。成品儲備取決于約束環(huán)節(jié)的位置。例如，如果成品運輸是約束，則應(yīng)允許儲備適量的成品作為緩沖。盡量滿足客戶需求，平衡生產(chǎn)能力，壓縮成品庫存。生產(chǎn)直接面對客戶，追求零庫存。在制品庫存合理設(shè)置“緩沖器”，以配合約束環(huán)節(jié)的“鼓點”?？刂粕倭浚ＷC連續(xù)生產(chǎn)。屬于浪費，應(yīng)當(dāng)消滅。原材料庫存原材料庫存數(shù)量與投放速度由“繩子”來控制，與約束環(huán)節(jié)的“鼓點”相協(xié)調(diào)。為應(yīng)付生產(chǎn)與供給的波動，必須有一定的安全庫存。不利于降低成本，應(yīng)盡量減少。質(zhì)量管理避免質(zhì)量問題帶來的問題波及到約束環(huán)節(jié)，因為“約束”上一個小時的損失就是整個系統(tǒng)的一個小時的損失。允許一定的廢品，以最終檢驗加以控制。以生產(chǎn)中的質(zhì)量控制代替最終檢驗，消滅廢品。提前期TOC的提前期是批量、優(yōu)先權(quán)等多種因素的函數(shù)，是編制左翼計劃產(chǎn)生的結(jié)果。從平衡物流的角度出發(fā)，允許在非關(guān)鍵資源上安排適當(dāng)?shù)拈e置時間。控制一定的提前期，保證安全生產(chǎn)，事先設(shè)定。不利因素，必須壓縮至最短。人員使用把資源的“利用”與“活力”加以區(qū)別，不認為“滿員滿崗”就一定是最有效率的。嚴(yán)格執(zhí)行MRP II的各級計劃與指令。強調(diào)協(xié)調(diào)，以人的協(xié)同合作為現(xiàn)場控制的主體，充分發(fā)揮人的能動性。三、管理手段的比較出于不同的管理思想，TOC與MRP II、JIT在具體的管理手段上也同樣存在著巨大差別。這幾乎涉及到企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃、業(yè)務(wù)運作、決策方式以及持續(xù)改進管理等企業(yè)運作管理的方方面面。表3把重點放在企業(yè)的生產(chǎn)制造體系來進行了三者的比較。表3 TOC與MRP II、JIT管理手段比較比較項目TOCMRP IIJIT計劃展開方式先安排約束環(huán)節(jié)上關(guān)鍵件的生產(chǎn)進度計劃，以約束環(huán)節(jié)為基準(zhǔn)，把約束環(huán)節(jié)之前、之間、之后的工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式排定，并進行一定優(yōu)化，然后再編制非關(guān)鍵件的作業(yè)計劃。采用集中式的計劃方式，計算機系統(tǒng)首先建立一套規(guī)范、準(zhǔn)確的零件、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及加工工序等數(shù)據(jù)系統(tǒng)，并在系統(tǒng)中維護準(zhǔn)確的庫存、定單等供需數(shù)據(jù)，MRP II據(jù)此按照無限能力計劃法，集中展開對各級生產(chǎn)單元以及供應(yīng)單元的生產(chǎn)與供應(yīng)指令。采用看板管理方式，按照有限能力計劃，逐道工序地倒序傳遞生產(chǎn)中的取貨指令和生產(chǎn)指令，各級生產(chǎn)單元依據(jù)所需滿足的上級需求組織生產(chǎn)。能力平衡方式TOC首先按照能力負荷比把資源分為約束資源和非約束資源，通過“五大核心步驟”與TP來消除“約束”，改善企業(yè)鏈條上最薄弱的一環(huán)。同時注意到“約束”是動態(tài)轉(zhuǎn)移的，通過TOC管理手段的反復(fù)應(yīng)用以實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)改進。提供能力計劃功能。由于MRP II在展開計劃的同時