【正文】 配置適合于那些只有一個生產廠、但是在許多國家擁有銷售渠道，財務報告需求不同的企業(yè)。從技術平臺方面來看，站點意味著有一個中心數(shù)據(jù)庫，另外還可能有多個應用程序服務器。另一個極端是分布式的數(shù)據(jù)和處理過程。然而，分布式的體系結構也有其優(yōu)勢，表現(xiàn)在數(shù)據(jù)庫規(guī)模和性能、通訊成本、維護成本和風險管理等方面。一個極端是大一統(tǒng)的實施，在一天之內，舊系統(tǒng)被拋棄，新系統(tǒng)投入使用，如同變魔術一般。采用這種風險很大的方法，是由公司特殊的環(huán)境促成的。馬庫斯等人所舉的例子是英國BICC通用電纜有限公司（BICC Cables），該公司經(jīng)歷了一個漫長的過程，逐漸取得了全球運營機構中所有成員的一致同意。這造成了公司的獨特環(huán)境，技術每12個月就會更新一次。大一統(tǒng)的方法對于普通的信息系統(tǒng)/信息技術（IS/IT）項目是一種危險的方法，但是在ERP的實施環(huán)境下卻往往有所作為。逐漸實施系統(tǒng)比較適合地理范圍分散的大型公司，或是不同職能部門組成的大型聯(lián)合企業(yè)。領航方法在ERP實施環(huán)境下不像在普通信息系統(tǒng)/信息技術（IS/IT）項目中那么可靠，因為在ERP實施中，可量測性是個問題。 實施戰(zhàn)略的采用情況戰(zhàn)略美國企業(yè)所需時間瑞典企業(yè)所需時間美國企業(yè)采用率瑞典企業(yè)采用率大一統(tǒng)方法15個月14個月41%42%按照地點分階段逐步實施30個月23個月2320按照模塊分階段逐步實施22個月20個月1717袖珍大一統(tǒng)方法17個月16個月1720按照模塊與地點分階段逐步實施25個月2Source: V. M. Mabert, A. Soni, and M. A. Venkataramanan, “Enterprise Resource Planning Survey of Manufacturing Firms,” Production and Inventory Management Journal 41, no. 20 (2002), pp. 5258 and J. Olhager and E. Selldin, “Enterprise Resource Planning Survey of Swedish Manufacturing Firms,” European Journal of Operational Research 146 (2003), pp. 36573.（原書頁碼：110）對于不同的實施戰(zhàn)略，實施所需的時間也大不相同。Mabert等人確定的平均持續(xù)期間很可能是與組織規(guī)模相關的，較小的組織采用大一統(tǒng)方法的可能性比較大。林寧（Lyytinen）和赫希海姆（Hirschheim）提出了系統(tǒng)項目失敗的四個主要類別。顯然，這些類別的失敗重要程度是不同的。它屬于技術失敗的一種，計算機程序沒能實現(xiàn)其預定的功能。過程失敗指的是沒能在預算內按時完成系統(tǒng)項目。我們在第一章中討論過?？怂歼~爾醫(yī)藥公司，它的ERP實施就是這類失敗的典型。如果系統(tǒng)是按照指定的技術要求建立的，在預算內按時完成，但是目標用戶不愿意使用它，那么就出現(xiàn)了交互失敗的情況。系統(tǒng)在技術上能夠運行，在預算內按時完成，也得到了使用，但是它可能沒有實現(xiàn)管理層期望它具備的功能。沒有什么計算機系統(tǒng)可以保證企業(yè)的成功。尤－我們在第二章中討論過的戴爾計算機公司和凱樂哥公司，就是放棄ERP實施的典型，而且它們也成功地實施了其他方案。項目失敗的原因可以分為經(jīng)濟回報不足、心理因素（管理層因為個人要承擔責任，所以堅持認為項目有積極的前景）、升級因素（投入無法收回之后，增加更多的投入）、社會因素（包括競爭情況），還有組織因素（與項目的政治支持有關）。這些都是困難的信息系統(tǒng)/信息技術（IS/IT）項目的特征。Mabert（馬博特）等人對調查數(shù)據(jù)進行了分析，以確定哪些是對于ERP實施最為關鍵的變量。1. 我們在第四章中討論過單個ERP軟件包與多個軟件包使用的比較。2. ERP系統(tǒng)可以在整個組織內一次性實施（大一統(tǒng)方法），也可以分階段實施（還可以采取任何中間的策略）。3. 他們對實施的模塊數(shù)量進行了審查，沒有發(fā)現(xiàn)顯著的影響。5. 首先進行重大的業(yè)務流程重組，而不是局部的重組，在時間和預算控制方面沒有顯著差異。如果企業(yè)對供應商的系統(tǒng)加以修改，成本會有所上升，所需時間也會更長（但是不一定能造就一個更好的系統(tǒng)）。供應商在加速系統(tǒng)實施方面做出的努力是成功的。威爾科克（Willcocks）和賽克斯（Sykes）所研究的大多數(shù)ERP項目都完成了將數(shù)據(jù)轉化為通用數(shù)據(jù)結構的整合過程，這一過程大大促進了新軟件應用程序的開發(fā)。據(jù)觀測，許多組織在ERP實施的這一方面都遭到了失?。▽儆诮换ナ〉囊环N）。 ERP實施失敗的因素當時的情景首席信息官/信息技術人員重點關注的通常的結果技術決定論技術不能得到商務上的優(yōu)勢供應商/咨詢人員驅動被忽視成本超標落后的關系和能力才干不足混亂Source: . Willcocks and R. Sykes, “The Role of the CIO and IT Function in ERP,” Communications of the ACM 43, no. 4 (2000).（原書頁碼：113）技術決定論源于將ERP系統(tǒng)看作一個打包解決方案的觀點，它認為ERP系統(tǒng)能夠解決組織的全部技術和商務問題。在這種組織中，信息技術功能被看作信息技術問題的主要來源。威爾科克和賽克斯發(fā)現(xiàn)，在20世紀90年代中期，技術決定論在ERP實施項目中十分普遍。供應商/咨詢人員驅動的ERP實施，通常發(fā)生在高級業(yè)務主管控制實施過程的情況下，他們沒有向首席信息官和信息技術部門進行咨詢。在這種類型的實施中，ERP系統(tǒng)通常被外包出去（要么外包給供應商和咨詢人員，要么像近年來的趨勢這樣，外包給應用服務提供商）。威爾科克和賽克斯舉出了一個案例，其中最終成本達到了最初的可行性研究中估計值的十倍。企業(yè)雖然重點關注了商務方面的收益，但并沒有有效地獲得這些收益。管理人員重點關注成本最小化的問題，而不是將系統(tǒng)看作戰(zhàn)略優(yōu)勢的來源。組織通常聘用外部供應商來填補技術空白。威爾科克和賽克斯發(fā)現(xiàn)，這第三種情景是最普遍的，甚至存在于某些成功的ERP實施之中。菲尼（Feeny）和威爾科克提出了成功的ERP實施需要的九種核心信息技術能力。系統(tǒng)的觀點能夠幫助人們理解為什么需要信息技術的支持，怎樣才能最好地支持組織的業(yè)務流程。威爾科克和賽克斯建議，如果沒有最關鍵的能力，那么應當聘用具有這些能力的人員，而不是長期依賴咨詢人員關系——除非對這些能力的需求只是短期的。重點關注用戶還是重點關注技術企業(yè)有兩種選擇：重點關注如何更好地支持現(xiàn)有方法（即重點關注用戶），或者重點關注ERP設計（即重點關注技術）。業(yè)務流程重組必然會導致業(yè)務需求的改變。這一改變也可能會使得供應商的軟件功能過時。只有當系統(tǒng)對技術的成熟度要求很高，而且能制定出詳細要求時，才應當更加關注技術（不管是內部開發(fā)還是外包）。高層人員的支持通常來自于業(yè)務方面，而不是信息技術部門。一個多職能部門組成團隊是最重要的，其中包括終端用戶、內部IT專家、能夠協(xié)調不同部門人群合作的人，還有信息技術和業(yè)務需求方面的專家。從系統(tǒng)的角度來看，最理想的持續(xù)時間是六個月到九個月。如果確