【正文】 在ERP實(shí)施中的角色 咨詢?nèi)藛T能夠提供大量的ERP實(shí)施經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)知識。開展一個徹底的培訓(xùn)項(xiàng)目，能夠教會員工應(yīng)對這段艱難的時期。更進(jìn)一步來說，組織內(nèi)需要的變革程度，又會影響到ERP實(shí)施的時間安排。從本質(zhì)上來說，ERP系統(tǒng)必然會大大改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣绞?。l 基于計(jì)算機(jī)的培訓(xùn)。另外，培訓(xùn)用戶和提供幫助也是很重要的，還要協(xié)調(diào)企業(yè)與供應(yīng)商、咨詢?nèi)藛T以及外部組織的關(guān)系。如果組織決定要引進(jìn)一些變化，這個變化的范圍可能從最小的修改直到完全取代舊的ERP系統(tǒng)。其他的反面教訓(xùn)包括組織過度緊張、升級支持工具的質(zhì)量問題等。1996年，陶氏化學(xué)公司與安達(dá)信咨詢公司（Andersen Consulting）簽訂了一份金額巨大的外包合同，安達(dá)信公司的員工和陶氏化學(xué)公司的信息技術(shù)部門人員聯(lián)合組建了550人的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，專門負(fù)責(zé)應(yīng)用程序開發(fā)，為項(xiàng)目提供支持。制定一個培訓(xùn)項(xiàng)目，首先要識別需要完成的工作，再設(shè)計(jì)一個項(xiàng)目來完成它們。要想得到ERP系統(tǒng)能帶來的全部收益，必須采用整合的流程。埃特利（Ettlie）指出，歐文斯康寧公司估計(jì)ERP系統(tǒng)每年能為公司節(jié)約5000萬美元?？偨Y(jié)ERP項(xiàng)目的成功是由幾方面來衡量的，包括項(xiàng)目是否按時完成、支出是否控制在預(yù)算之內(nèi)、系統(tǒng)是否實(shí)現(xiàn)了預(yù)定的功能等等。ERP系統(tǒng)運(yùn)行分散化是可行的，也可以采用不同的模塊。另外，應(yīng)當(dāng)保持用戶參與，讓他們理解新的ERP系統(tǒng)的好處，這也是非常關(guān)鍵的。關(guān)鍵術(shù)語 大一統(tǒng)實(shí)施方法：一次性在整個組織內(nèi)完成ERP實(shí)施的過程。 過程失敗：系統(tǒng)沒能在預(yù)算內(nèi)按時完成的失敗形式。 重點(diǎn)關(guān)注用戶：ERP設(shè)計(jì)的一種方式，重點(diǎn)是為用戶提供完成工作所需的工具。 遷移：升級到新的ERP系統(tǒng)（合并、收購、增長、供應(yīng)商升級）。培訓(xùn)是實(shí)施的一個重要組成部分，它保證了所有用戶都能認(rèn)識到應(yīng)用ERP系統(tǒng)的意義。如果開始的期望太高，那么某種程度的失敗就不可避免了，雖然ERP實(shí)施中也有不同程度的成功。ERP實(shí)施有許多不同的控制策略可供選擇。這個案例也告訴我們，去學(xué)習(xí)新系統(tǒng)，比抵抗新系統(tǒng)要好得多。重組之后，客戶只需要提交一份訂單，收到一次發(fā)票，付清一次賬單。1997年3月的某個周末，公司實(shí)施了SAP（思愛普）公司的一個主要系統(tǒng)模塊，將16個客戶服務(wù)中心合而為一。過渡活動包括初步設(shè)計(jì)、導(dǎo)航項(xiàng)目和全面實(shí)施。陶氏化學(xué)公司與聯(lián)合碳化物公司（Union Carbide Corp.）合并之后，升級到SAP公司的R/3系統(tǒng)，并得到了SAP公司最先進(jìn)的供應(yīng)鏈、業(yè)績管理和電子商務(wù)系統(tǒng)?？蛻裘媾R著許多問題。ERP系統(tǒng)的遷移從概念上來說，實(shí)施ERP系統(tǒng)就意味著采用最佳方法流程。納厄（Nah）等人將ERP維護(hù)任務(wù)進(jìn)行了分類。而且，這直接創(chuàng)造了一個全新的行業(yè)——ERP培訓(xùn)行業(yè)。l 用老方式解決問題，而不是學(xué)習(xí)新的系統(tǒng)。如果公司的許多員工都有多年經(jīng)驗(yàn)，那么新系統(tǒng)實(shí)施就需要較為深入的變革。對用戶的培訓(xùn)是非常關(guān)鍵的。較短期的ERP實(shí)施項(xiàng)目不受歡迎的一個原因是：員工需要時間來適應(yīng)新的系統(tǒng)。ERP實(shí)施項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理必須得到高層利益相關(guān)者的信任，具有良好的成功經(jīng)驗(yàn)，并能夠保證項(xiàng)目關(guān)鍵路徑的進(jìn)度。ERP設(shè)計(jì)的目的是讓用戶更好地完成自己的工作。成功的ERP實(shí)施的特征最成功的方法是：在采用ERP之前，先開發(fā)關(guān)鍵的信息技術(shù)能力。另一個特征是：組織成員不愿意接受新系統(tǒng)，認(rèn)為這是上級強(qiáng)加給他們的。ERP實(shí)施的結(jié)果通常是普遍的抗拒和高失敗率。在許多ERP實(shí)施項(xiàng)目中，企業(yè)忽略了首席信息官和信息技術(shù)部門的相對作用。再說一遍，成功的ERP實(shí)施可能采用的方法有很多，而且這些不同的方法在時間和預(yù)算控制方面的表現(xiàn)都沒有顯著的差異。ERP實(shí)施的失敗ERP實(shí)施通常是一個大型項(xiàng)目，需要相當(dāng)長的時間才能一切就緒，復(fù)雜程度很高，而且關(guān)系到新的技術(shù)。戰(zhàn)略性/競爭性的失敗的情況是：系統(tǒng)能夠運(yùn)行，其使用達(dá)到了設(shè)計(jì)要求，甚至也滿足了利益相關(guān)者的期望，但是組織不能成功地利用它取得競爭優(yōu)勢。我們在第九章中將要提到好時公司，它的ERP系統(tǒng)就遭到了這種類型的失敗。分階段逐步實(shí)施的戰(zhàn)略所需的時間會比較長。Mabert等人調(diào)查了一批使用ERP的制造企業(yè)。ERP系統(tǒng)的實(shí)施執(zhí)行過程可以通過幾種方式完成。例如卡夫食品公司（Kraft Foods），在8個產(chǎn)品分公司擁有53家生產(chǎn)廠，該公司太過于復(fù)雜，因此無法使用單一的ERP運(yùn)營配置。完全集中化的方法則適用于所有子公司緊密合作的情況。雖然這一戰(zhàn)略不能利用ERP的潛在優(yōu)勢，但是它避免了集中化統(tǒng)治帶來的矛盾沖突，而且允許子公司獨(dú)立自主地選擇原始系統(tǒng)，降低了系統(tǒng)實(shí)施失敗的風(fēng)險。他們找到了至少五種進(jìn)行業(yè)務(wù)單位關(guān)系管理的方法、四種配置軟件的方法、還有兩種在多地點(diǎn)實(shí)施中完成ERP系統(tǒng)執(zhí)行的方法。ERP系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)為各管理層提供關(guān)鍵信息報(bào)告。第七條的內(nèi)容是組織應(yīng)當(dāng)為員工提供必要的培訓(xùn)，向他們解釋如何去適應(yīng)新的系統(tǒng)，告訴他們需要接受什么樣的培訓(xùn)和技能發(fā)展才能保持工作效率。在ERP實(shí)施項(xiàng)目的技術(shù)領(lǐng)域，供應(yīng)商和咨詢?nèi)藛T能夠提供充分的支持。設(shè)計(jì)好的系統(tǒng)不應(yīng)包括不能創(chuàng)造價值的流程或者冗余的流程。10. 解決了多地點(diǎn)的問題。2. 得到高層管理人員的支持。莫特瓦尼（Motwani）等人研究了四個案例，其中的ERP系統(tǒng)都給實(shí)施企業(yè)帶來了相當(dāng)大的問題。雖然團(tuán)隊(duì)已經(jīng)采用了許多鼓勵用戶參與的措施，但是由于職責(zé)描述和溝通的定義不清，導(dǎo)致用戶和系統(tǒng)設(shè)計(jì)者之間的溝通不暢。企業(yè)組建了一個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，其中包括15個咨詢?nèi)藛T，10個公司內(nèi)部人員，還有2個公司聘用的項(xiàng)目經(jīng)理。l 確定培訓(xùn)能夠如何幫助ERP系統(tǒng)為企業(yè)創(chuàng)造價值。在第一個階段，企業(yè)重新定義工作職責(zé)，新的業(yè)務(wù)程序建立起來，ERP系統(tǒng)正在微調(diào)，組織也在學(xué)習(xí)處理新的信息流，這時候，企業(yè)會出現(xiàn)一段時間的生產(chǎn)率下滑。企業(yè)采用ERP系統(tǒng)后，通常先要經(jīng)歷一段看不到改善的時期。麥塔集團(tuán)（Meta Group）發(fā)現(xiàn)，ERP實(shí)施項(xiàng)目平均耗時23個月，平均成本高達(dá)1500萬美元?？嫉峦枺–aldwell）提出了變化的三個階段。l 討論ERP系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目的失敗。一個大型制造企業(yè)采用了信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)將影響到遍布全國的五個地點(diǎn)的12個部門，280名用戶。系統(tǒng)實(shí)施后四個月內(nèi)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)收到了1000多條修改系統(tǒng)的要求。其他的則涉及到另外更復(fù)雜的因素。1. 對戰(zhàn)略目標(biāo)有清晰的認(rèn)識。9. 重點(diǎn)突出的業(yè)績衡量方式。項(xiàng)目管理者還應(yīng)該制定出能夠完成的時間安排表。第五條講的是項(xiàng)目管理的技術(shù)方面。組織的重大變革將會持續(xù)一兩年的時間。第九條是關(guān)于系統(tǒng)設(shè)計(jì)的。馬庫斯（Markus）等人研究了多地點(diǎn)的ERP實(shí)施項(xiàng)目中這四方面的實(shí)踐。這個公司擁有多種產(chǎn)品線，分別在不同的國家運(yùn)營。當(dāng)各地方分支機(jī)構(gòu)之間的交易方式與外部客戶一樣時，這一方法的效果最好。采用單一財(cái)務(wù)配置/多種運(yùn)營配置的，通常是單一財(cái)務(wù)核算、但擁有多個運(yùn)營實(shí)體的企業(yè)。然而，分布式的體系結(jié)構(gòu)也有其優(yōu)勢，表現(xiàn)在數(shù)據(jù)庫規(guī)模和性能、通訊成本、維護(hù)成本和風(fēng)險管理等方面。這造成了公司的獨(dú)特環(huán)境，技術(shù)每12個月就會更新一次。 實(shí)施戰(zhàn)略的采用情況戰(zhàn)略美國企業(yè)所需時間瑞典企業(yè)所需時間美國企業(yè)采用率瑞典企業(yè)采用率大一統(tǒng)方法15個月14個月41%42%按照地點(diǎn)分階段逐步實(shí)施30個月23個月2320按照模塊分階段逐步實(shí)施22個月20個月1717袖珍大一