【正文】 在ERP實施中的角色 咨詢人員能夠提供大量的ERP實施經驗和相關知識。開展一個徹底的培訓項目，能夠教會員工應對這段艱難的時期。更進一步來說，組織內需要的變革程度，又會影響到ERP實施的時間安排。從本質上來說，ERP系統(tǒng)必然會大大改變人們的工作方式。l 基于計算機的培訓。另外，培訓用戶和提供幫助也是很重要的，還要協(xié)調企業(yè)與供應商、咨詢人員以及外部組織的關系。如果組織決定要引進一些變化，這個變化的范圍可能從最小的修改直到完全取代舊的ERP系統(tǒng)。其他的反面教訓包括組織過度緊張、升級支持工具的質量問題等。1996年，陶氏化學公司與安達信咨詢公司（Andersen Consulting）簽訂了一份金額巨大的外包合同，安達信公司的員工和陶氏化學公司的信息技術部門人員聯(lián)合組建了550人的項目團隊，專門負責應用程序開發(fā)，為項目提供支持。制定一個培訓項目，首先要識別需要完成的工作，再設計一個項目來完成它們。要想得到ERP系統(tǒng)能帶來的全部收益，必須采用整合的流程。埃特利（Ettlie）指出，歐文斯康寧公司估計ERP系統(tǒng)每年能為公司節(jié)約5000萬美元。總結ERP項目的成功是由幾方面來衡量的，包括項目是否按時完成、支出是否控制在預算之內、系統(tǒng)是否實現了預定的功能等等。ERP系統(tǒng)運行分散化是可行的，也可以采用不同的模塊。另外，應當保持用戶參與，讓他們理解新的ERP系統(tǒng)的好處，這也是非常關鍵的。關鍵術語 大一統(tǒng)實施方法：一次性在整個組織內完成ERP實施的過程。 過程失敗：系統(tǒng)沒能在預算內按時完成的失敗形式。 重點關注用戶：ERP設計的一種方式，重點是為用戶提供完成工作所需的工具。 遷移：升級到新的ERP系統(tǒng)（合并、收購、增長、供應商升級）。培訓是實施的一個重要組成部分，它保證了所有用戶都能認識到應用ERP系統(tǒng)的意義。如果開始的期望太高，那么某種程度的失敗就不可避免了，雖然ERP實施中也有不同程度的成功。ERP實施有許多不同的控制策略可供選擇。這個案例也告訴我們，去學習新系統(tǒng)，比抵抗新系統(tǒng)要好得多。重組之后，客戶只需要提交一份訂單，收到一次發(fā)票，付清一次賬單。1997年3月的某個周末，公司實施了SAP（思愛普）公司的一個主要系統(tǒng)模塊，將16個客戶服務中心合而為一。過渡活動包括初步設計、導航項目和全面實施。陶氏化學公司與聯(lián)合碳化物公司（Union Carbide Corp.）合并之后，升級到SAP公司的R/3系統(tǒng)，并得到了SAP公司最先進的供應鏈、業(yè)績管理和電子商務系統(tǒng)?？蛻裘媾R著許多問題。ERP系統(tǒng)的遷移從概念上來說，實施ERP系統(tǒng)就意味著采用最佳方法流程。納厄（Nah）等人將ERP維護任務進行了分類。而且，這直接創(chuàng)造了一個全新的行業(yè)——ERP培訓行業(yè)。l 用老方式解決問題，而不是學習新的系統(tǒng)。如果公司的許多員工都有多年經驗，那么新系統(tǒng)實施就需要較為深入的變革。對用戶的培訓是非常關鍵的。較短期的ERP實施項目不受歡迎的一個原因是：員工需要時間來適應新的系統(tǒng)。ERP實施項目的項目經理必須得到高層利益相關者的信任，具有良好的成功經驗，并能夠保證項目關鍵路徑的進度。ERP設計的目的是讓用戶更好地完成自己的工作。成功的ERP實施的特征最成功的方法是：在采用ERP之前，先開發(fā)關鍵的信息技術能力。另一個特征是：組織成員不愿意接受新系統(tǒng)，認為這是上級強加給他們的。ERP實施的結果通常是普遍的抗拒和高失敗率。在許多ERP實施項目中，企業(yè)忽略了首席信息官和信息技術部門的相對作用。再說一遍，成功的ERP實施可能采用的方法有很多，而且這些不同的方法在時間和預算控制方面的表現都沒有顯著的差異。ERP實施的失敗ERP實施通常是一個大型項目，需要相當長的時間才能一切就緒，復雜程度很高，而且關系到新的技術。戰(zhàn)略性/競爭性的失敗的情況是：系統(tǒng)能夠運行，其使用達到了設計要求，甚至也滿足了利益相關者的期望，但是組織不能成功地利用它取得競爭優(yōu)勢。我們在第九章中將要提到好時公司，它的ERP系統(tǒng)就遭到了這種類型的失敗。分階段逐步實施的戰(zhàn)略所需的時間會比較長。Mabert等人調查了一批使用ERP的制造企業(yè)。ERP系統(tǒng)的實施執(zhí)行過程可以通過幾種方式完成。例如卡夫食品公司（Kraft Foods），在8個產品分公司擁有53家生產廠，該公司太過于復雜，因此無法使用單一的ERP運營配置。完全集中化的方法則適用于所有子公司緊密合作的情況。雖然這一戰(zhàn)略不能利用ERP的潛在優(yōu)勢，但是它避免了集中化統(tǒng)治帶來的矛盾沖突，而且允許子公司獨立自主地選擇原始系統(tǒng)，降低了系統(tǒng)實施失敗的風險。他們找到了至少五種進行業(yè)務單位關系管理的方法、四種配置軟件的方法、還有兩種在多地點實施中完成ERP系統(tǒng)執(zhí)行的方法。ERP系統(tǒng)應當為各管理層提供關鍵信息報告。第七條的內容是組織應當為員工提供必要的培訓，向他們解釋如何去適應新的系統(tǒng)，告訴他們需要接受什么樣的培訓和技能發(fā)展才能保持工作效率。在ERP實施項目的技術領域，供應商和咨詢人員能夠提供充分的支持。設計好的系統(tǒng)不應包括不能創(chuàng)造價值的流程或者冗余的流程。10. 解決了多地點的問題。2. 得到高層管理人員的支持。莫特瓦尼（Motwani）等人研究了四個案例，其中的ERP系統(tǒng)都給實施企業(yè)帶來了相當大的問題。雖然團隊已經采用了許多鼓勵用戶參與的措施，但是由于職責描述和溝通的定義不清，導致用戶和系統(tǒng)設計者之間的溝通不暢。企業(yè)組建了一個項目團隊，其中包括15個咨詢人員，10個公司內部人員，還有2個公司聘用的項目經理。l 確定培訓能夠如何幫助ERP系統(tǒng)為企業(yè)創(chuàng)造價值。在第一個階段，企業(yè)重新定義工作職責，新的業(yè)務程序建立起來，ERP系統(tǒng)正在微調，組織也在學習處理新的信息流，這時候，企業(yè)會出現一段時間的生產率下滑。企業(yè)采用ERP系統(tǒng)后，通常先要經歷一段看不到改善的時期。麥塔集團（Meta Group）發(fā)現，ERP實施項目平均耗時23個月，平均成本高達1500萬美元?？嫉峦枺–aldwell）提出了變化的三個階段。l 討論ERP系統(tǒng)實施項目的失敗。一個大型制造企業(yè)采用了信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)將影響到遍布全國的五個地點的12個部門，280名用戶。系統(tǒng)實施后四個月內，項目團隊收到了1000多條修改系統(tǒng)的要求。其他的則涉及到另外更復雜的因素。1. 對戰(zhàn)略目標有清晰的認識。9. 重點突出的業(yè)績衡量方式。項目管理者還應該制定出能夠完成的時間安排表。第五條講的是項目管理的技術方面。組織的重大變革將會持續(xù)一兩年的時間。第九條是關于系統(tǒng)設計的。馬庫斯（Markus）等人研究了多地點的ERP實施項目中這四方面的實踐。這個公司擁有多種產品線，分別在不同的國家運營。當各地方分支機構之間的交易方式與外部客戶一樣時，這一方法的效果最好。采用單一財務配置/多種運營配置的，通常是單一財務核算、但擁有多個運營實體的企業(yè)。然而，分布式的體系結構也有其優(yōu)勢，表現在數據庫規(guī)模和性能、通訊成本、維護成本和風險管理等方面。這造成了公司的獨特環(huán)境，技術每12個月就會更新一次。 實施戰(zhàn)略的采用情況戰(zhàn)略美國企業(yè)所需時間瑞典企業(yè)所需時間美國企業(yè)采用率瑞典企業(yè)采用率大一統(tǒng)方法15個月14個月41%42%按照地點分階段逐步實施30個月23個月2320按照模塊分階段逐步實施22個月20個月1717袖珍大一