【正文】 林寧（Lyytinen）和赫希海姆（Hirschheim）提出了系統(tǒng)項目失敗的四個主要類別。尤－5. 首先進行重大的業(yè)務(wù)流程重組，而不是局部的重組，在時間和預(yù)算控制方面沒有顯著差異。供應(yīng)商/咨詢?nèi)藛T驅(qū)動的ERP實施，通常發(fā)生在高級業(yè)務(wù)主管控制實施過程的情況下，他們沒有向首席信息官和信息技術(shù)部門進行咨詢。系統(tǒng)的觀點能夠幫助人們理解為什么需要信息技術(shù)的支持，怎樣才能最好地支持組織的業(yè)務(wù)流程。從系統(tǒng)的角度來看，最理想的持續(xù)時間是六個月到九個月。企業(yè)往往會低估這樣的培訓(xùn)項目需要進行的時間和范圍。ERP系統(tǒng)的理論是要集成計算機系統(tǒng)，支持企業(yè)的所有業(yè)務(wù)，這必然會導(dǎo)致用戶的分散性。正如其他軟件一樣，隨著系統(tǒng)所處生命周期階段的不同，ERP系統(tǒng)相關(guān)維護活動的執(zhí)行程度也有所差異。但是，仍然有許多公司認為升級是必要的。在每個階段，都要有適當(dāng)?shù)碾A段目標(biāo)，并應(yīng)用一些相應(yīng)的衡量指標(biāo)。歐文斯康寧公司的經(jīng)歷中包含了許多學(xué)習(xí)的過程。然而，這種分散化的策略只適用于各組織部門的運行問題不同的情況。 一致性失?。合到y(tǒng)沒能達到設(shè)計目標(biāo)的失敗形式。 完全地方自治：子公司有權(quán)進行ERP選擇決策。ERP項目要想成功，必須在整個組織內(nèi)開展有效的貫徹實施，改變組織完成工作的方式。企業(yè)一般不考慮用戶意見咨詢，這也往往是ERP實施中的困難因素之一。在系統(tǒng)重組之前，對于每份訂單，每個分支機構(gòu)都要復(fù)制一份相關(guān)文件。培訓(xùn)項目的設(shè)計中有過渡小組的功勞，他們確定了350條用戶需求。但是，由于組織上的某些原因，有些人反對換用新版本軟件。所有的計算機系統(tǒng)都需要維護。l 減少培訓(xùn)時間。但是，為了維護ERP系統(tǒng)的運行，還有許多重要的問題必須注意。高層人員的支持通常來自于業(yè)務(wù)方面，而不是信息技術(shù)部門。威爾科克和賽克斯發(fā)現(xiàn)，這第三種情景是最普遍的，甚至存在于某些成功的ERP實施之中。在這種組織中，信息技術(shù)功能被看作信息技術(shù)問題的主要來源。2. ERP系統(tǒng)可以在整個組織內(nèi)一次性實施（大一統(tǒng)方法），也可以分階段實施（還可以采取任何中間的策略）。系統(tǒng)在技術(shù)上能夠運行，在預(yù)算內(nèi)按時完成，也得到了使用，但是它可能沒有實現(xiàn)管理層期望它具備的功能。 實施戰(zhàn)略的采用情況戰(zhàn)略美國企業(yè)所需時間瑞典企業(yè)所需時間美國企業(yè)采用率瑞典企業(yè)采用率大一統(tǒng)方法15個月14個月41%42%按照地點分階段逐步實施30個月23個月2320按照模塊分階段逐步實施22個月20個月1717袖珍大一統(tǒng)方法17個月16個月1720按照模塊與地點分階段逐步實施25個月2Source: V. M. Mabert, A. Soni, and M. A. Venkataramanan, “Enterprise Resource Planning Survey of Manufacturing Firms,” Production and Inventory Management Journal 41, no. 20 (2002), pp. 5258 and J. Olhager and E. Selldin, “Enterprise Resource Planning Survey of Swedish Manufacturing Firms,” European Journal of Operational Research 146 (2003), pp. 36573.（原書頁碼：110）對于不同的實施戰(zhàn)略，實施所需的時間也大不相同。然而，分布式的體系結(jié)構(gòu)也有其優(yōu)勢，表現(xiàn)在數(shù)據(jù)庫規(guī)模和性能、通訊成本、維護成本和風(fēng)險管理等方面。當(dāng)各地方分支機構(gòu)之間的交易方式與外部客戶一樣時，這一方法的效果最好。馬庫斯（Markus）等人研究了多地點的ERP實施項目中這四方面的實踐。組織的重大變革將會持續(xù)一兩年的時間。項目管理者還應(yīng)該制定出能夠完成的時間安排表。1. 對戰(zhàn)略目標(biāo)有清晰的認識。系統(tǒng)實施后四個月內(nèi)，項目團隊收到了1000多條修改系統(tǒng)的要求。l 討論ERP系統(tǒng)實施項目的失敗。麥塔集團（Meta Group）發(fā)現(xiàn)，ERP實施項目平均耗時23個月，平均成本高達1500萬美元。在第一個階段，企業(yè)重新定義工作職責(zé)，新的業(yè)務(wù)程序建立起來，ERP系統(tǒng)正在微調(diào)，組織也在學(xué)習(xí)處理新的信息流，這時候，企業(yè)會出現(xiàn)一段時間的生產(chǎn)率下滑。企業(yè)組建了一個項目團隊，其中包括15個咨詢?nèi)藛T，10個公司內(nèi)部人員，還有2個公司聘用的項目經(jīng)理。莫特瓦尼（Motwani）等人研究了四個案例，其中的ERP系統(tǒng)都給實施企業(yè)帶來了相當(dāng)大的問題。10. 解決了多地點的問題。在ERP實施項目的技術(shù)領(lǐng)域，供應(yīng)商和咨詢?nèi)藛T能夠提供充分的支持。ERP系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)為各管理層提供關(guān)鍵信息報告。雖然這一戰(zhàn)略不能利用ERP的潛在優(yōu)勢，但是它避免了集中化統(tǒng)治帶來的矛盾沖突，而且允許子公司獨立自主地選擇原始系統(tǒng)，降低了系統(tǒng)實施失敗的風(fēng)險。例如卡夫食品公司（Kraft Foods），在8個產(chǎn)品分公司擁有53家生產(chǎn)廠，該公司太過于復(fù)雜，因此無法使用單一的ERP運營配置。Mabert等人調(diào)查了一批使用ERP的制造企業(yè)。我們在第九章中將要提到好時公司，它的ERP系統(tǒng)就遭到了這種類型的失敗。ERP實施的失敗ERP實施通常是一個大型項目，需要相當(dāng)長的時間才能一切就緒，復(fù)雜程度很高，而且關(guān)系到新的技術(shù)。在許多ERP實施項目中，企業(yè)忽略了首席信息官和信息技術(shù)部門的相對作用。另一個特征是：組織成員不愿意接受新系統(tǒng)，認為這是上級強加給他們的。ERP設(shè)計的目的是讓用戶更好地完成自己的工作。較短期的ERP實施項目不受歡迎的一個原因是：員工需要時間來適應(yīng)新的系統(tǒng)。如果公司的許多員工都有多年經(jīng)驗，那么新系統(tǒng)實施就需要較為深入的變革。而且，這直接創(chuàng)造了一個全新的行業(yè)——ERP培訓(xùn)行業(yè)。ERP系統(tǒng)的遷移從概念上來說，實施ERP系統(tǒng)就意味著采用最佳方法流程。陶氏化學(xué)公司與聯(lián)合碳化物公司（Union Carbide Corp.）合并之后，升級到SAP公司的R/3系統(tǒng)，并得到了SAP公司最先進的供應(yīng)鏈、業(yè)績管理和電子商務(wù)系統(tǒng)。1997年3月的某個周末，公司實施了SAP（思愛普）公司的一個主要系統(tǒng)模塊，將16個客戶服務(wù)中心合而為一。這個案例也告訴我們，去學(xué)習(xí)新系統(tǒng)，比抵抗新系統(tǒng)要好得多。如果開始的期望太高，那么某種程度的失敗就不可避免了，雖然ERP實施中也有不同程度的成功。 遷移：升級到新的ERP系統(tǒng)（合并、收購、增長、供應(yīng)商升級）。 過程失?。合到y(tǒng)沒能在預(yù)算內(nèi)按時完成的失敗形式。另外，應(yīng)當(dāng)保持用戶參與，讓他們理解新的ERP系統(tǒng)的好處，這也是非常關(guān)鍵的?？偨Y(jié)ERP項目的成功是由幾方面來衡量的，包括項目是否按時完成、支出是否控制在預(yù)算之內(nèi)、系統(tǒng)是否實現(xiàn)了預(yù)定的功能等等。要想得到ERP系統(tǒng)能帶來的全部收益，必須采用整合的流程。1996年，陶氏化學(xué)公司與安達信咨詢公司（Andersen Consulting）簽訂了一份金額巨大的外包合同，安達信公司的員工和陶氏化學(xué)公司的信息技術(shù)部門人員聯(lián)合組建了550人的項目團隊，專門負責(zé)應(yīng)用程序開發(fā)，為項目提供支持。如果組織決定要引進一些變化，這個變化的范圍可能從最小的修改直到完全取代舊的ERP系統(tǒng)。l 基于計算機的培訓(xùn)。更進一步來說，組織內(nèi)需要的變革程度