【正文】 完全地方自治：子公司有權(quán)進行ERP選擇決策。 戰(zhàn)略性/競爭性失敗：系統(tǒng)雖然能運行，但沒有滿足投資者期望的失敗形式。 交互失?。合到y(tǒng)沒有得到目標用戶的應用的失敗形式。 一致性失?。合到y(tǒng)沒能達到設計目標的失敗形式。ERP項目要想成功，必須在整個組織內(nèi)開展有效的貫徹實施，改變組織完成工作的方式。ERP系統(tǒng)實施完成了，但事情還沒結(jié)束，還有兩個問題需要考慮：維護和培訓。失敗的定義有很多種。然而，這種分散化的策略只適用于各組織部門的運行問題不同的情況。企業(yè)一般不考慮用戶意見咨詢，這也往往是ERP實施中的困難因素之一。對于普通的信息技術(shù)項目，關(guān)鍵成功因素是高層管理者的支持、對用戶意見的咨詢、以及明確陳述的項目目標。歐文斯康寧公司的應用實踐，證明了公司成員對ERP的抗拒。歐文斯康寧公司的經(jīng)歷中包含了許多學習的過程。在系統(tǒng)重組之前，對于每份訂單，每個分支機構(gòu)都要復制一份相關(guān)文件。然而，部門和地區(qū)經(jīng)理還保留了進行BPR以前的權(quán)力，不肯去適應新的系統(tǒng)設計。1997年，這一系統(tǒng)實施活動遇到了困難。在每個階段，都要有適當?shù)碾A段目標，并應用一些相應的衡量指標。培訓項目的設計中有過渡小組的功勞，他們確定了350條用戶需求。業(yè)務流程重組是ERP系統(tǒng)實施的一部分，它需要對員工進行重新培訓。實際應用：安排培訓在陶氏化學公司（Dow Chemical Co.）的ERP項目中的重要性陶氏化學公司早在1988年就采用了ERP系統(tǒng)，是最早的ERP采用者之一，公司在20世紀90年代早期就實施了SAP公司用于大型機的R/2系統(tǒng)。但是，仍然有許多公司認為升級是必要的。但是，由于組織上的某些原因，有些人反對換用新版本軟件。供應商發(fā)現(xiàn)ERP系統(tǒng)的升級非常重要，其原因如下：首先，原先的系統(tǒng)越老，組織的轉(zhuǎn)換成本就越高；其次，供應商需要提供支持和服務的軟件版本越少，它們的服務活動就越容易進行，因此，通過為客戶升級舊系統(tǒng)，供應商簡化了它們的維護問題，同時也為客戶提供了更多的價值；最后，升級可能帶來新軟件程序的銷售收入增加，還有一些附加軟件（新版本支持，舊版本不支持）的銷售也會增加。這種活動自然會產(chǎn)生利益對立的雙方——ERP用戶希望保持系統(tǒng)的穩(wěn)定性，而ERP供應商會強調(diào)升級能提高系統(tǒng)的效率和處理能力（當然也會改善供應商的現(xiàn)金流）。正如其他軟件一樣，隨著系統(tǒng)所處生命周期階段的不同，ERP系統(tǒng)相關(guān)維護活動的執(zhí)行程度也有所差異。所有的計算機系統(tǒng)都需要維護。l 視頻課程。培訓的時間、地點必須靈活，對用戶的培訓應當針對特定的功能，而不是復雜的整個ERP系統(tǒng)，這些條件都會影響培訓活動的開展。ERP系統(tǒng)的理論是要集成計算機系統(tǒng)，支持企業(yè)的所有業(yè)務，這必然會導致用戶的分散性。l 減少培訓時間。如果系統(tǒng)實施太快，可能就沒有充足的時間去改變組織文化。新員工較多的企業(yè)，其ERP系統(tǒng)實施可能會比較容易。企業(yè)往往會低估這樣的培訓項目需要進行的時間和范圍。但是，為了維護ERP系統(tǒng)的運行，還有許多重要的問題必須注意。在高度創(chuàng)新的ERP系統(tǒng)中，系統(tǒng)要為企業(yè)的核心競爭力活動提供支持，這時候企業(yè)最好嚴格控制外部咨詢?nèi)藛T的使用。威爾科克和賽克斯將這一方法稱為把“鯨魚”（難以管理的大型項目）轉(zhuǎn)化成“海豚”（便于管理的較小項目）。從系統(tǒng)的角度來看，最理想的持續(xù)時間是六個月到九個月。高層人員的支持通常來自于業(yè)務方面，而不是信息技術(shù)部門。這一改變也可能會使得供應商的軟件功能過時。重點關(guān)注用戶還是重點關(guān)注技術(shù)企業(yè)有兩種選擇：重點關(guān)注如何更好地支持現(xiàn)有方法（即重點關(guān)注用戶），或者重點關(guān)注ERP設計（即重點關(guān)注技術(shù)）。系統(tǒng)的觀點能夠幫助人們理解為什么需要信息技術(shù)的支持，怎樣才能最好地支持組織的業(yè)務流程。威爾科克和賽克斯發(fā)現(xiàn)，這第三種情景是最普遍的，甚至存在于某些成功的ERP實施之中。管理人員重點關(guān)注成本最小化的問題，而不是將系統(tǒng)看作戰(zhàn)略優(yōu)勢的來源。威爾科克和賽克斯舉出了一個案例，其中最終成本達到了最初的可行性研究中估計值的十倍。供應商/咨詢?nèi)藛T驅(qū)動的ERP實施，通常發(fā)生在高級業(yè)務主管控制實施過程的情況下，他們沒有向首席信息官和信息技術(shù)部門進行咨詢。在這種組織中，信息技術(shù)功能被看作信息技術(shù)問題的主要來源。據(jù)觀測，許多組織在ERP實施的這一方面都遭到了失?。▽儆诮换ナ〉囊环N）。供應商在加速系統(tǒng)實施方面做出的努力是成功的。5. 首先進行重大的業(yè)務流程重組，而不是局部的重組，在時間和預算控制方面沒有顯著差異。2. ERP系統(tǒng)可以在整個組織內(nèi)一次性實施（大一統(tǒng)方法），也可以分階段實施（還可以采取任何中間的策略）。Mabert（馬博特）等人對調(diào)查數(shù)據(jù)進行了分析，以確定哪些是對于ERP實施最為關(guān)鍵的變量。項目失敗的原因可以分為經(jīng)濟回報不足、心理因素（管理層因為個人要承擔責任，所以堅持認為項目有積極的前景）、升級因素（投入無法收回之后，增加更多的投入）、社會因素（包括競爭情況），還有組織因素（與項目的政治支持有關(guān)）。尤－系統(tǒng)在技術(shù)上能夠運行，在預算內(nèi)按時完成，也得到了使用，但是它可能沒有實現(xiàn)管理層期望它具備的功能。我們在第一章中討論過?？怂歼~爾醫(yī)藥公司，它的ERP實施就是這類失敗的典型。它屬于技術(shù)失敗的一種，計算機程序沒能實現(xiàn)其預定的功能。林寧（Lyytinen）和赫希海姆（Hirschheim）提出了系統(tǒng)項目失敗的四個主要類別。 實施戰(zhàn)略的采用情況戰(zhàn)略美國企業(yè)所需時間瑞典企業(yè)所需時間美國企業(yè)采用率瑞典企業(yè)采用率大一統(tǒng)方法15個月14個月41%42%按照地點分階段逐步實施30個月23個月2320按照模塊分階段逐步實施22個月20個月1717袖珍大一統(tǒng)方法17個月16個月1720按照模塊與地點分階段逐步實施25個月2Source: V. M. Mabert, A. Soni, and M. A. Venkataramanan, “Enterprise Resource Planning Survey of Manufacturing Firms,” Production and Inventory Management Journal 41, no. 20 (2002), pp. 5258 and J. Olhager and E. Selldin, “Enterprise Resource Planning Survey of Swedish Manufacturing Firms,” European Journal of Operational Research 146 (2003), pp. 36573.（原書頁碼：110）對于不同的實施戰(zhàn)略，實施所需的時間也大不相同。逐漸實施系統(tǒng)比較適合地理范圍分散的大型公司，或是不同職能部門組成的大型聯(lián)合企業(yè)。這造成了公司的獨特環(huán)境，技術(shù)每12個月就會更新一次。采用這種風險很大的方法，是由公司特殊的環(huán)境促成的。然而，分布式的體系結(jié)構(gòu)也有其優(yōu)勢，表現(xiàn)在數(shù)據(jù)庫規(guī)模和性能、通訊成本、維護成本和風險管理等方面。從技術(shù)平臺方面來看，站點意味著有一個中心數(shù)據(jù)庫，另外還可能有多個應用程序服務器。采用單一財務配置/多種運營配置的，通常是單一財務核算、但擁有多個運營實體的企業(yè)。馬庫斯等人還提出了軟件配置的可選方案。當各地方分支機構(gòu)之間的交易方式