【正文】 對(duì)新技術(shù)的挑戰(zhàn)時(shí)，就出現(xiàn)了落后的關(guān)系和能力的問題。我們發(fā)現(xiàn)，這一方法的成本往往大規(guī)模超標(biāo)。在這種模型中，實(shí)施過程往往交由信息技術(shù)部門執(zhí)行，而信息技術(shù)部門的人員重點(diǎn)關(guān)注的是時(shí)間和預(yù)算的約束，對(duì)商務(wù)上的收益并不留意。首席信息官（CIO）太注重技術(shù)，而信息技術(shù)部門也是圍繞著技術(shù)技巧來建立時(shí)，往往會(huì)采用這種觀點(diǎn)。然而，ERP系統(tǒng)最重要的優(yōu)勢(shì)在于改善組織開展業(yè)務(wù)的方式（業(yè)務(wù)流程重組）。7. 使用加速實(shí)施策略，對(duì)于按時(shí)完成ERP系統(tǒng)實(shí)施有顯著影響（但是對(duì)預(yù)算沒有顯著影響）。4. 模塊實(shí)施的順序也沒有顯著影響。兩種方法都得到了成功的實(shí)施，而且在ERP實(shí)施時(shí)間和預(yù)算控制方面沒有顯著的差異。在企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)的過程中，我們觀察到了許多問題的發(fā)生。有時(shí)候，項(xiàng)目經(jīng)理們過于忠于項(xiàng)目了，即使在項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)被取消的時(shí)候，仍然試圖延長(zhǎng)它們的生命。企業(yè)要想成功，必須具備良好的基本商業(yè)目標(biāo)，而且能為它們的客戶提供一些競(jìng)爭(zhēng)者所不能提供的東西。期望失敗指的是系統(tǒng)與項(xiàng)目利益相關(guān)者的期望不是很符合。系統(tǒng)在技術(shù)上能夠運(yùn)行，但是在經(jīng)濟(jì)上不合算，或者至少是不在目前的商業(yè)計(jì)劃之內(nèi)。一致性失敗指的是系統(tǒng)沒有達(dá)到設(shè)計(jì)目的。IS/IT項(xiàng)目失敗的分類系統(tǒng)的失敗可能以許多種形式出現(xiàn)（超出預(yù)算、超出時(shí)間、技術(shù)不足等等）。領(lǐng)航測(cè)試可能進(jìn)行得不錯(cuò)，但是一旦要負(fù)擔(dān)全部的計(jì)算工作，服務(wù)器系統(tǒng)可能會(huì)嚴(yán)重超載。另一種方法是分階段逐漸實(shí)施系統(tǒng)，或者進(jìn)行一項(xiàng)領(lǐng)航研究（在這里叫做袖珍大一統(tǒng)方法）。公司選定的ERP系統(tǒng)每次只進(jìn)行實(shí)施一個(gè)步驟，因?yàn)楣鞠Ｍ魏螘r(shí)候運(yùn)行中的軟件都不超過三個(gè)版本（正在被取代的舊版本，正在實(shí)施的新版本，還有正在總部接受測(cè)試的未來版本）。馬庫斯等人舉例說，美國昆騰公司（Quantum Corp.）就采用了這一戰(zhàn)略，它在全世界停止運(yùn)營八天，完成了系統(tǒng)轉(zhuǎn)換過程。集中化的ERP配置往往比較容易，成本也比較低。最后，多種財(cái)務(wù)配置/多種運(yùn)營配置的ERP配置方案適用于典型的跨國公司。復(fù)雜的企業(yè)如果是作為單個(gè)管理實(shí)體來運(yùn)營的（在一個(gè)國家內(nèi)，只有一種財(cái)務(wù)報(bào)告要求），或者具有相似的業(yè)務(wù)流程以及集中化的原材料控制，也可以采用單地點(diǎn)的軟件配置方法。然而，在實(shí)踐中，往往有更重要的理由支持分散化。網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)運(yùn)營活動(dòng)的戰(zhàn)略則允許地方分支機(jī)構(gòu)訪問其他業(yè)務(wù)單位的信息，在沒有高度集中化的情況下促進(jìn)橫向協(xié)調(diào)。如果不同地方分支機(jī)構(gòu)的活動(dòng)是獨(dú)立的，那么這一方法就是有意義的。一家歐洲的跨國公司允許它的各子公司在ERP實(shí)施中實(shí)現(xiàn)完全自治。系統(tǒng)范圍決定了企業(yè)能夠從ERP系統(tǒng)中得到的收益。ERP系統(tǒng)有多種實(shí)施戰(zhàn)略可供選擇。第十條是關(guān)于企業(yè)網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)的。而大多數(shù)公司恐怕很難做到。ERP系統(tǒng)必須能產(chǎn)生有用的信息。中層管理人員也擔(dān)心ERP會(huì)使高層管理人員對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)營過程更為了解。ERP系統(tǒng)通常會(huì)極大地改變組織內(nèi)幾乎所有人員的工作方式。而供應(yīng)商和咨詢?nèi)藛T則不能，但是我們還是應(yīng)當(dāng)注意保持團(tuán)隊(duì)的工作效率。另外，使管理者和用戶對(duì)系統(tǒng)的期望現(xiàn)實(shí)化，也是很重要的。管理層所提出的商務(wù)需求必須與選定的ERP系統(tǒng)相匹配。（在ERP實(shí)施項(xiàng)目中，必然會(huì)對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行清晰的陳述，而如此大規(guī)模的投資也一定會(huì)引起管理層的注意。8. 數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。4. 出色的實(shí)施團(tuán)隊(duì)。昂伯爾（Umble）等人將研究成果歸納為10個(gè)類別。2. 奧克蘭市：采用了一個(gè)ERP項(xiàng)目，但是在實(shí)施過程中，系統(tǒng)對(duì)該城的公務(wù)人員的薪酬計(jì)算發(fā)生了錯(cuò)誤。其中有些是因?yàn)橛脩舻囊蛩兀▍⒁姷谝徽赂？怂歼~爾醫(yī)藥公司的案例）。用戶與ERP系統(tǒng)合作失敗的現(xiàn)象屢見不鮮。然而，項(xiàng)目并沒有取得成功。每周都要召開項(xiàng)目例會(huì)，由負(fù)責(zé)信息系統(tǒng)的副總主持。有效的用戶參與往往很難實(shí)現(xiàn)。l 報(bào)告ERP系統(tǒng)向更先進(jìn)軟件產(chǎn)品遷移的情況。l 報(bào)告一般信息系統(tǒng)/信息技術(shù)（IS/IT）項(xiàng)目中的失敗率。第二個(gè)階段是一個(gè)發(fā)展的階段，新的技能產(chǎn)生，組織改變，流程整合，附加的即插即用技術(shù)進(jìn)一步擴(kuò)展了ERP系統(tǒng)的功能。新重組的業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)目的是用更少的人手做更多的工作。這種業(yè)績(jī)下滑現(xiàn)象的主要原因包括：沒有徹底重組業(yè)務(wù)流程，系統(tǒng)配置管理錯(cuò)誤，沒有將不斷變化的業(yè)務(wù)需求反映到系統(tǒng)之中，對(duì)計(jì)算處理能力和數(shù)據(jù)存儲(chǔ)需求估計(jì)失誤，對(duì)終端用戶的培訓(xùn)不足等等。要建立這樣的系統(tǒng)，企業(yè)也需要付出大量的努力。ERP系統(tǒng)供應(yīng)商通常許諾系統(tǒng)能為企業(yè)帶來相當(dāng)于企業(yè)年收入的10%到15%的收益，提高用戶滿意度，以及其他形式的價(jià)值。在這段時(shí)間內(nèi)，有些企業(yè)甚至?xí)霈F(xiàn)業(yè)績(jī)下滑的現(xiàn)象。實(shí)施新的ERP系統(tǒng)時(shí)，組織開展業(yè)務(wù)的方式通常也會(huì)發(fā)生變化。這個(gè)第一階段通常會(huì)持續(xù)3到9個(gè)月的時(shí)間。l 列出ERP系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目中可選的戰(zhàn)略方案。l 演示ERP系統(tǒng)的維護(hù)活動(dòng)。對(duì)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目，有三個(gè)因素一直作為關(guān)鍵成功因素出現(xiàn)，它們是：高層管理者的支持，客戶咨詢（用戶參與），以及明確的項(xiàng)目目標(biāo)。另外，高層管理人員組成了一個(gè)委員會(huì)，委員會(huì)每個(gè)月與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會(huì)談一次，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供了培訓(xùn)課程，同時(shí)還提供了向?qū)дn程，鼓勵(lì)用戶提出建議和意見。用戶逐漸覺得自己的意見沒有得到重視，因此他們拒絕再為系統(tǒng)做出貢獻(xiàn)。許多ERP的實(shí)施案例都宣告失敗。1. 好時(shí)（Hershey）公司：在采用ERP系統(tǒng)后，季度利潤(rùn)下降了19個(gè)百分點(diǎn)，而且?guī)齑嫔仙?9%，這要?dú)w咎于ERP系統(tǒng)的訂單處理系統(tǒng)。針對(duì)ERP實(shí)施中的關(guān)鍵成功因素，人們已經(jīng)進(jìn)行了許多研究。3. 優(yōu)秀的實(shí)施項(xiàng)目管理。7. 廣泛的教育和培訓(xùn)。其中，第一條和第二條是經(jīng)典的信息系統(tǒng)的關(guān)鍵成功因素，適用于任何信息系統(tǒng)項(xiàng)目。正如我們?cè)诘谌轮杏懻撨^的，這決不是一項(xiàng)無關(guān)緊要的任務(wù)。在第六章中，我們已經(jīng)討論了用于項(xiàng)目管理的這一方面的輔助工具。內(nèi)部人員的分配是可以控制的。第六條和第二條——高層管理人員的支持——是相互聯(lián)系的。員工往往十分擔(dān)心ERP系統(tǒng)的采用會(huì)導(dǎo)致組織取消他們的工作崗位（這是合理的憂慮）。第八條是關(guān)于內(nèi)部數(shù)據(jù)的。好時(shí)公司僥幸地挨過了這段時(shí)期。如果系統(tǒng)不能為管理層提供他們所需的信息，那么它顯然沒有達(dá)到其設(shè)計(jì)目的。實(shí)施戰(zhàn)略的可選方案ERP實(shí)施在商業(yè)戰(zhàn)略、軟件配置、技術(shù)平臺(tái)和管理執(zhí)行等各方面都面臨復(fù)雜的問題。 多地點(diǎn)的ERP實(shí)施中各方面的可選方案控制戰(zhàn)略軟件配置技術(shù)平臺(tái)管理執(zhí)行完全地方自治單一財(cái)務(wù)配置/單一運(yùn)營配置集中化大一統(tǒng)方法總部只控制財(cái)務(wù)模塊單一財(cái)務(wù)配置/多種運(yùn)營配置分布化分階段完成裝配總部協(xié)調(diào)運(yùn)營活動(dòng)多種財(cái)務(wù)模塊/單一運(yùn)營配置網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)運(yùn)營活動(dòng)多種財(cái)務(wù)模塊/多種運(yùn)營配置完全集中化（原書頁碼：109）在多地點(diǎn)的ERP系統(tǒng)中，我們面臨的首要問題是系統(tǒng)范圍的定義。馬庫斯等人提出了商務(wù)戰(zhàn)略方面的五種可選方案。如果總部只控制財(cái)務(wù)模塊，那么各地方分支機(jī)構(gòu)通常會(huì)獨(dú)立地進(jìn)行ERP軟件的配置、實(shí)施和維護(hù)工作。當(dāng)系統(tǒng)能在某些特定的領(lǐng)域給公司帶來收益時(shí)（例如在采購方面），這一戰(zhàn)略的效果最好?？紤]到ERP有效性的影響，從理論上來說，集中化的ERP系統(tǒng)在整個(gè)組織范圍內(nèi)得以應(yīng)用，最有利于獲得ERP集成所帶來的潛在收益。地理上集中化的簡(jiǎn)單組織往往會(huì)采用單一財(cái)務(wù)配置/單一運(yùn)營配置。多種財(cái)務(wù)配置/單一運(yùn)營配置適合于那些只有一個(gè)生產(chǎn)廠、但是在許多國家擁有銷售渠道，財(cái)務(wù)報(bào)告需求不同的企業(yè)。另一個(gè)極端是分布式的數(shù)據(jù)和處理過程。一個(gè)極端是大一統(tǒng)的實(shí)施，在一天之內(nèi)