【正文】 明，ERP系統(tǒng)失敗的百分比在40%到60%之間，另一項(xiàng)研究則認(rèn)為失敗率在60%到90%之間。在項(xiàng)目的各個(gè)階段，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)用戶(hù)進(jìn)行完成驗(yàn)收，例如在軟件選擇時(shí)，或者在某些階段（比如系統(tǒng)部件更改和界面開(kāi)發(fā)）結(jié)束時(shí)。ERP項(xiàng)目的關(guān)鍵成功因素所謂關(guān)鍵成功因素，即企業(yè)要想成功就必須做好的事情。第三個(gè)階段是ERP系統(tǒng)帶來(lái)回報(bào)的階段，組織的運(yùn)營(yíng)提高到一個(gè)效率更高的水平。在一個(gè)完美的世界里，這些因素都已經(jīng)被納入計(jì)劃之中，并且在問(wèn)題發(fā)生之前就得到了妥善解決。第七章 ERP系統(tǒng)的實(shí)施和維護(hù)企業(yè)采用ERP系統(tǒng)，是為了改善組織多方面的關(guān)鍵業(yè)績(jī)因素指標(biāo)的表現(xiàn)，例如贏利能力、效率、以及信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)和報(bào)告的準(zhǔn)確性等等。但是在現(xiàn)實(shí)中，預(yù)測(cè)到所有的因素基本上是不可能的。本章內(nèi)容：l 討論現(xiàn)在提出的信息系統(tǒng)/信息技術(shù)（IS/IT）項(xiàng)目中的關(guān)鍵因素。就信息系統(tǒng)項(xiàng)目而言，關(guān)鍵成功因素就是系統(tǒng)為了達(dá)到其設(shè)計(jì)目的所必須做好的事情。在不同的階段，有不同層次的用戶(hù)參與項(xiàng)目，促使用戶(hù)接受系統(tǒng)。后一項(xiàng)研究將“失敗”定義為沒(méi)有達(dá)到在申請(qǐng)批準(zhǔn)階段所提出的投資回報(bào)率。4. 格雷杰公司（WW Grainger Inc.）：因?yàn)镋RP實(shí)施不正確，年?duì)I運(yùn)利潤(rùn)降低1100萬(wàn)美元。6. 組織愿意進(jìn)行改變。實(shí)施項(xiàng)目管理，首先應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確地估計(jì)項(xiàng)目范圍、規(guī)模和復(fù)雜程度。實(shí)施團(tuán)隊(duì)需要合格的人才。為了盡量減少對(duì)生產(chǎn)效率的破壞，組織必須承諾將項(xiàng)目進(jìn)行到底。如果新系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)質(zhì)量不高，公司將會(huì)蒙受巨大的損失。企業(yè)需求的分散程度越高，大一統(tǒng)的（bigbang）ERP實(shí)施過(guò)程的吸引力就越小，而分階段的ERP實(shí)施過(guò)程吸引力越大。但是項(xiàng)目范圍越大，它需要的協(xié)調(diào)合作程度就越高，另外因?yàn)榇蠓秶捻?xiàng)目對(duì)組織的影響更為普遍和深遠(yuǎn)，所以更加需要高層管理人員的支持。另一種實(shí)施模式就是由總部來(lái)協(xié)調(diào)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，同時(shí)地方分支機(jī)構(gòu)高度自治。在ERP系統(tǒng)中進(jìn)行軟件配置，需要理清法定的財(cái)務(wù)核算實(shí)體與運(yùn)營(yíng)實(shí)體之間的邏輯體系結(jié)構(gòu)。多單位多地點(diǎn)的組織可能會(huì)選擇集中化的體系結(jié)構(gòu)，通過(guò)通訊網(wǎng)絡(luò)和個(gè)人計(jì)算機(jī)進(jìn)行遠(yuǎn)程訪問(wèn)。另一個(gè)極端是分階段地完成裝配，將系統(tǒng)的各個(gè)部件逐漸投入使用，在一個(gè)部件投入運(yùn)營(yíng)、觀察無(wú)誤之后，才開(kāi)始下一個(gè)階段的實(shí)施。數(shù)據(jù)表明，分階段的逐漸實(shí)施應(yīng)用較多，有時(shí)候在模塊和地點(diǎn)上都是分階段進(jìn)行的。l 一致性失敗l 過(guò)程失敗l 交互失敗l 期望失敗第五個(gè)類(lèi)別是戰(zhàn)略性/競(jìng)爭(zhēng)性的失敗。交互失敗指的是一個(gè)系統(tǒng)的應(yīng)用沒(méi)有計(jì)劃的那樣廣泛。門(mén)什（EwusiMensah）和Przasnyski區(qū)分了完全放棄（在實(shí)施完成之前完全終止項(xiàng)目活動(dòng)）、實(shí)質(zhì)放棄（進(jìn)行重大的簡(jiǎn)化，結(jié)果使得項(xiàng)目與初始的規(guī)格要求根本不同）和部分放棄（縮小最初的項(xiàng)目范圍，但不對(duì)初始規(guī)格要求做出重大更改）的概念。他們認(rèn)為最重要的有七個(gè)問(wèn)題。6. 系統(tǒng)的修改情況，對(duì)時(shí)間和預(yù)算控制兩方面的表現(xiàn)均有顯著影響。之所以會(huì)失敗，主要是因?yàn)镋RP實(shí)施需要在人事、文化和組織關(guān)系等方面進(jìn)行重大變革。這可能是因?yàn)楦邔庸芾砣藛T將ERP系統(tǒng)看作一個(gè)重要的戰(zhàn)略性工具，或者他們對(duì)信息技術(shù)部門(mén)的能力缺乏信任（而ERP系統(tǒng)被看作取代信息技術(shù)部門(mén)的手段）。信息技術(shù)部門(mén)負(fù)責(zé)ERP系統(tǒng)實(shí)施的大部分工作，但是他們沒(méi)有維護(hù)系統(tǒng)運(yùn)行的技術(shù)能力。 成功的ERP實(shí)施需要的核心能力能力影響IT領(lǐng)導(dǎo)力制定戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、流程和人員商務(wù)系統(tǒng)化思維采用系統(tǒng)的觀點(diǎn)關(guān)系建立與商務(wù)用戶(hù)合作體系結(jié)構(gòu)規(guī)劃建立所需的技術(shù)平臺(tái)技術(shù)維護(hù)故障檢修先了解后購(gòu)買(mǎi)比較不同供應(yīng)商的資源合同實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)努力合同監(jiān)督保持供應(yīng)商責(zé)任制供應(yīng)商發(fā)展尋求長(zhǎng)期互惠互利Source: . Willcocks and R. Sykes, “The Role of the CIO and IT Function in ERP,” Communications of the ACM 43, no. 4 (2000).（原書(shū)頁(yè)碼：114）這些核心能力需要在組織內(nèi)部加以維護(hù)。威爾科克和賽克斯建議將用戶(hù)需求放在技術(shù)之前。但是這往往被認(rèn)為是不現(xiàn)實(shí)的。替代方案是將業(yè)務(wù)創(chuàng)新的管理部分外包出去?；萏乩╓heatley）指出，某大型咨詢(xún)公司負(fù)責(zé)研究的副總說(shuō)過(guò)，實(shí)施問(wèn)題的根源很少是ERP軟件。只有10%到15%的ERP實(shí)施項(xiàng)目是順利進(jìn)行的。這些涉及到的用戶(hù)也很忙碌，尤其是要應(yīng)付新系統(tǒng)的需求。l 自學(xué)教材。最初，重點(diǎn)是適應(yīng)性、修正性和預(yù)防性維護(hù)。企業(yè)升級(jí)ERP系統(tǒng)的最普遍的原因是為了增加新功能。我們?cè)诘谝徽潞捅菊轮卸继岬搅?，培?xùn)是ERP成功實(shí)施的關(guān)鍵。具有10年ERP管理經(jīng)驗(yàn)的陶氏化學(xué)公司啟動(dòng)了一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，納入了它在全球900個(gè)城市的50000名員工。這些衡量指標(biāo)要從始至終貫穿培訓(xùn)項(xiàng)目的所有活動(dòng)。新軟件不是被放棄，就是按照一部分人的需求進(jìn)行了修改。埃特利指出，最初公司只給培訓(xùn)分配了總預(yù)算的7%。ERP項(xiàng)目規(guī)模巨大，基本上能保證得到高層管理人員的支持，而項(xiàng)目目標(biāo)也在資金批準(zhǔn)之前就宣布過(guò)了。技術(shù)平臺(tái)的集中化也要考慮類(lèi)似的因素。任何種類(lèi)的軟件都需要維護(hù)，而ERP系統(tǒng)更涉及到大量的維護(hù)活動(dòng)。 關(guān)鍵成功因素：組織必須做好才能成功的活動(dòng)。 供應(yīng)商/咨詢(xún)?nèi)藛T驅(qū)動(dòng)：由外部代理人驅(qū)動(dòng)的ERP設(shè)計(jì)。 重點(diǎn)關(guān)注技術(shù)：ERP設(shè)計(jì)的一種方式，重點(diǎn)是減少組織信息系統(tǒng)的問(wèn)題。 實(shí)施策略：實(shí)施ERP的各種備選方法。第二個(gè)因素是關(guān)于組織用戶(hù)培訓(xùn)的。分階段的實(shí)施方法是比較明智的，除非實(shí)施企業(yè)規(guī)模很小，容易控制。仔細(xì)考慮商務(wù)戰(zhàn)略、軟件配置、技術(shù)平臺(tái)體系結(jié)構(gòu)以及管理執(zhí)行等方面，都可以進(jìn)一步促成項(xiàng)目的成功。對(duì)人員培訓(xùn)所需的努力估計(jì)過(guò)低，這是一種比較普遍的情況。訂單執(zhí)行流程在所有的分支機(jī)構(gòu)都是標(biāo)準(zhǔn)化的，由許多客戶(hù)共用。實(shí)際應(yīng)用：歐文斯康寧公司（Owens Corning）的ERP實(shí)施1992年，歐文斯康寧公司開(kāi)始進(jìn)行大型重組，作為ERP系統(tǒng)實(shí)施的開(kāi)端。這個(gè)新的培訓(xùn)系統(tǒng)預(yù)計(jì)將在17個(gè)月內(nèi)收回投資。在實(shí)際應(yīng)用部分，陶氏化學(xué)公司（Dow Chemical）公司的經(jīng)歷為我們演示了一種有效進(jìn)行ERP培訓(xùn)的方法。有時(shí)候，供應(yīng)商不再為舊版本提供技術(shù)支持，這是換用新系統(tǒng)的另一個(gè)技術(shù)原因。版本升級(jí)需要的維護(hù)活動(dòng)的工作量是最大的。ERP系統(tǒng)的維護(hù)ERP系統(tǒng)的維護(hù)是另一個(gè)沒(méi)有得到充分關(guān)注的活動(dòng)。經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)證明了培訓(xùn)的重要性。l 培訓(xùn)只注重操作指令順序，沒(méi)有解釋操作的原因。大多數(shù)問(wèn)題的罪魁禍?zhǔn)资菍?duì)用戶(hù)的培訓(xùn)不足。用戶(hù)培訓(xùn)ERP系統(tǒng)的選擇和實(shí)施過(guò)程得到了人們最多的關(guān)注。這一時(shí)間劃分方法有助于降低項(xiàng)目失敗的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)滿足業(yè)務(wù)需求。管理和人員配備 威爾科克和賽克斯的研究一直說(shuō)明：有效的商務(wù)革新需要高層管理人員的支持和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的擁護(hù)。成功實(shí)施ERP的戰(zhàn)略為了成功地實(shí)施ERP系統(tǒng)，除了獲取所需的信息技術(shù)能力之外，威爾科克和賽克斯還建議采用以下戰(zhàn)略。信息技術(shù)部門(mén)沒(méi)有建立起系統(tǒng)與商務(wù)用戶(hù)之間的關(guān)系，也不能成功地調(diào)整商務(wù)思維的方向，以充分利用ERP工具。我們發(fā)現(xiàn)，這一方法的成本往往大規(guī)模超標(biāo)。首席信息官（CIO）太注重技術(shù)，而信息技術(shù)部門(mén)也是圍繞著技術(shù)技巧來(lái)建立時(shí)，往往會(huì)采用這種觀點(diǎn)。7. 使用加速實(shí)施策略，對(duì)于按時(shí)完成ERP系統(tǒng)實(shí)施有顯著影響（但是對(duì)預(yù)算沒(méi)有顯著影響）。兩種方法都得到了成功的實(shí)施，而且在ER