【正文】 與外部客戶一樣時，這一方法的效果最好。我們還可以應用單項最優(yōu)方法。這個公司擁有多種產(chǎn)品線，分別在不同的國家運營。如果企業(yè)只采用了幾個財務(wù)模塊，那么就不能得到其他模塊帶來的好處，也不能得到整個ERP系統(tǒng)帶來的優(yōu)勢。馬庫斯（Markus）等人研究了多地點的ERP實施項目中這四方面的實踐。如果企業(yè)的各分支機構(gòu)都有因其特定地點（或者特定功能）而產(chǎn)生的特殊需求，那么信息系統(tǒng)必須能夠響應這些需求。第九條是關(guān)于系統(tǒng)設(shè)計的。好時公司的案例就是這方面的反面教材。組織的重大變革將會持續(xù)一兩年的時間。這要求人們做出改變——而改變正是我們都傾向于抵制的。第五條講的是項目管理的技術(shù)方面。第四條也是與項目管理直接相關(guān)的。項目管理者還應該制定出能夠完成的時間安排表。）第三條是與項目管理相關(guān)的。9. 重點突出的業(yè)績衡量方式。5. 成功地處理了技術(shù)問題。1. 對戰(zhàn)略目標有清晰的認識。3. 米蘭工業(yè)公司（Miller Industries）：由于ERP系統(tǒng)的效率不高，導致在實施后的第一個季度，企業(yè)運營出現(xiàn)虧損。其他的則涉及到另外更復雜的因素。一項研究表明，ERP系統(tǒng)失敗的百分比在40%到60%之間，另一項研究則認為失敗率在60%到90%之間。系統(tǒng)實施后四個月內(nèi)，項目團隊收到了1000多條修改系統(tǒng)的要求。在項目的各個階段，項目團隊鼓勵用戶進行完成驗收，例如在軟件選擇時，或者在某些階段（比如系統(tǒng)部件更改和界面開發(fā)）結(jié)束時。一個大型制造企業(yè)采用了信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)將影響到遍布全國的五個地點的12個部門，280名用戶。ERP項目的關(guān)鍵成功因素所謂關(guān)鍵成功因素，即企業(yè)要想成功就必須做好的事情。l 討論ERP系統(tǒng)實施項目的失敗。第三個階段是ERP系統(tǒng)帶來回報的階段，組織的運營提高到一個效率更高的水平?？嫉峦枺–aldwell）提出了變化的三個階段。在一個完美的世界里，這些因素都已經(jīng)被納入計劃之中，并且在問題發(fā)生之前就得到了妥善解決。麥塔集團（Meta Group）發(fā)現(xiàn)，ERP實施項目平均耗時23個月，平均成本高達1500萬美元。第七章 ERP系統(tǒng)的實施和維護企業(yè)采用ERP系統(tǒng)，是為了改善組織多方面的關(guān)鍵業(yè)績因素指標的表現(xiàn)，例如贏利能力、效率、以及信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)和報告的準確性等等。企業(yè)采用ERP系統(tǒng)后，通常先要經(jīng)歷一段看不到改善的時期。但是在現(xiàn)實中，預測到所有的因素基本上是不可能的。在第一個階段，企業(yè)重新定義工作職責，新的業(yè)務(wù)程序建立起來，ERP系統(tǒng)正在微調(diào)，組織也在學習處理新的信息流，這時候，企業(yè)會出現(xiàn)一段時間的生產(chǎn)率下滑。本章內(nèi)容：l 討論現(xiàn)在提出的信息系統(tǒng)/信息技術(shù)（IS/IT）項目中的關(guān)鍵因素。l 確定培訓能夠如何幫助ERP系統(tǒng)為企業(yè)創(chuàng)造價值。就信息系統(tǒng)項目而言，關(guān)鍵成功因素就是系統(tǒng)為了達到其設(shè)計目的所必須做好的事情。企業(yè)組建了一個項目團隊，其中包括15個咨詢?nèi)藛T，10個公司內(nèi)部人員，還有2個公司聘用的項目經(jīng)理。在不同的階段，有不同層次的用戶參與項目，促使用戶接受系統(tǒng)。雖然團隊已經(jīng)采用了許多鼓勵用戶參與的措施，但是由于職責描述和溝通的定義不清，導致用戶和系統(tǒng)設(shè)計者之間的溝通不暢。后一項研究將“失敗”定義為沒有達到在申請批準階段所提出的投資回報率。莫特瓦尼（Motwani）等人研究了四個案例，其中的ERP系統(tǒng)都給實施企業(yè)帶來了相當大的問題。4. 格雷杰公司（WW Grainger Inc.）：因為ERP實施不正確，年營運利潤降低1100萬美元。2. 得到高層管理人員的支持。6. 組織愿意進行改變。10. 解決了多地點的問題。實施項目管理，首先應當準確地估計項目范圍、規(guī)模和復雜程度。設(shè)計好的系統(tǒng)不應包括不能創(chuàng)造價值的流程或者冗余的流程。實施團隊需要合格的人才。在ERP實施項目的技術(shù)領(lǐng)域，供應商和咨詢?nèi)藛T能夠提供充分的支持。為了盡量減少對生產(chǎn)效率的破壞，組織必須承諾將項目進行到底。第七條的內(nèi)容是組織應當為員工提供必要的培訓，向他們解釋如何去適應新的系統(tǒng)，告訴他們需要接受什么樣的培訓和技能發(fā)展才能保持工作效率。如果新系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)質(zhì)量不高，公司將會蒙受巨大的損失。ERP系統(tǒng)應當為各管理層提供關(guān)鍵信息報告。企業(yè)需求的分散程度越高，大一統(tǒng)的（bigbang）ERP實施過程的吸引力就越小，而分階段的ERP實施過程吸引力越大。他們找到了至少五種進行業(yè)務(wù)單位關(guān)系管理的方法、四種配置軟件的方法、還有兩種在多地點實施中完成ERP系統(tǒng)執(zhí)行的方法。但是項目范圍越大，它需要的協(xié)調(diào)合作程度就越高，另外因為大范圍的項目對組織的影響更為普遍和深遠，所以更加需要高層管理人員的支持。雖然這一戰(zhàn)略不能利用ERP的潛在優(yōu)勢，但是它避免了集中化統(tǒng)治帶來的矛盾沖突，而且允許子公司獨立自主地選擇原始系統(tǒng)，降低了系統(tǒng)實施失敗的風險。另一種實施模式就是由總部來協(xié)調(diào)運營活動，同時地方分支機構(gòu)高度自治。完全集中化的方法則適用于所有子公司緊密合作的情況。在ERP系統(tǒng)中進行軟件配置，需要理清法定的財務(wù)核算實體與運營實體之間的邏輯體系結(jié)構(gòu)。例如卡夫食品公司（Kraft Foods），在8個產(chǎn)品分公司擁有53家生產(chǎn)廠，該公司太過于復雜，因此無法使用單一的ERP運營配置。多單位多地點的組織可能會選擇集中化的體系結(jié)構(gòu)，通過通訊網(wǎng)絡(luò)和個人計算機進行遠程訪問。ERP系統(tǒng)的實施執(zhí)行過程可以通過幾種方式完成。另一個極端是分階段地完成裝配，將系統(tǒng)的各個部件逐漸投入使用，在一個部件投入運營、觀察無誤之后，才開始下一個階段的實施。Mabert等人調(diào)查了一批使用ERP的制造企業(yè)。數(shù)據(jù)表明，分階段的逐漸實施應用較多，有時候在模塊和地點上都是分階段進行的。分階段逐步實施的戰(zhàn)略所需的時間會比較長。l 一致性失敗l 過程失敗l 交互失敗l 期望失敗第五個類別是戰(zhàn)略性/競爭性的失敗。我們在第九章中將要提到好時公司，它的ERP系統(tǒng)就遭到了這種類型的失敗。交互失敗指的是一個系統(tǒng)的應用沒有計劃的那樣廣泛。戰(zhàn)略性/競爭性的失敗的情況是：系統(tǒng)能夠運行，其使用達到了設(shè)計要求，甚至也滿足了利益相關(guān)者的期望，但是組織不能成功地利用它取得競爭優(yōu)勢。門什（EwusiMensah）和Przasnyski區(qū)分了完全放棄（在實施完成之前完全終止項目活動）、實質(zhì)放棄（進行重大的簡化，結(jié)果使得項目與初始的規(guī)格要求根本不同）和部分放棄（縮小最初的項目范圍，但不對初始規(guī)格要求做出重大更改）的概念。ERP實施的失敗ERP實施通常是一個大型項目，需要相當長的時間才能一切就緒，復雜程度很高，而且關(guān)系到新的技術(shù)。他們認為最重要的有七個問題。再說一遍，成功的ERP實施可能采用的方法有很多，而且這些不同的方法在時間和預算控制方面的表現(xiàn)都沒有顯著的差異。6. 系統(tǒng)的修改情況，對時間和預算控制兩方面的表現(xiàn)均有顯著影響。在許多ERP實施項目中，企業(yè)忽略了首席信息官和信息技術(shù)部門的相對作用。之所以會失敗，主要是因為ERP實施需要在人事、文化和組織關(guān)系等方面進行重大變革。ERP實施的結(jié)果通常是普遍的抗拒和高失敗率。這可能是因為高層管理人員將ERP系統(tǒng)看作一個重要的戰(zhàn)略性工具，或者他們對信息技術(shù)部門的能力缺乏信任（而ERP系統(tǒng)被看作取代信息技術(shù)部門的手段）。另一個特征是：組織成員不愿意接受新系統(tǒng)，認為這是上級強加給他們的。信息技術(shù)部門負責ERP系統(tǒng)實施的大部分工作，但是他們沒有維護系統(tǒng)運行的技術(shù)能力。成功的ERP實施的特征最成