【正文】 與外部客戶一樣時(shí)，這一方法的效果最好。我們還可以應(yīng)用單項(xiàng)最優(yōu)方法。這個(gè)公司擁有多種產(chǎn)品線，分別在不同的國(guó)家運(yùn)營(yíng)。如果企業(yè)只采用了幾個(gè)財(cái)務(wù)模塊，那么就不能得到其他模塊帶來(lái)的好處，也不能得到整個(gè)ERP系統(tǒng)帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)。馬庫(kù)斯（Markus）等人研究了多地點(diǎn)的ERP實(shí)施項(xiàng)目中這四方面的實(shí)踐。如果企業(yè)的各分支機(jī)構(gòu)都有因其特定地點(diǎn)（或者特定功能）而產(chǎn)生的特殊需求，那么信息系統(tǒng)必須能夠響應(yīng)這些需求。第九條是關(guān)于系統(tǒng)設(shè)計(jì)的。好時(shí)公司的案例就是這方面的反面教材。組織的重大變革將會(huì)持續(xù)一兩年的時(shí)間。這要求人們做出改變——而改變正是我們都傾向于抵制的。第五條講的是項(xiàng)目管理的技術(shù)方面。第四條也是與項(xiàng)目管理直接相關(guān)的。項(xiàng)目管理者還應(yīng)該制定出能夠完成的時(shí)間安排表。）第三條是與項(xiàng)目管理相關(guān)的。9. 重點(diǎn)突出的業(yè)績(jī)衡量方式。5. 成功地處理了技術(shù)問(wèn)題。1. 對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)有清晰的認(rèn)識(shí)。3. 米蘭工業(yè)公司（Miller Industries）：由于ERP系統(tǒng)的效率不高，導(dǎo)致在實(shí)施后的第一個(gè)季度，企業(yè)運(yùn)營(yíng)出現(xiàn)虧損。其他的則涉及到另外更復(fù)雜的因素。一項(xiàng)研究表明，ERP系統(tǒng)失敗的百分比在40%到60%之間，另一項(xiàng)研究則認(rèn)為失敗率在60%到90%之間。系統(tǒng)實(shí)施后四個(gè)月內(nèi)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)收到了1000多條修改系統(tǒng)的要求。在項(xiàng)目的各個(gè)階段，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)用戶進(jìn)行完成驗(yàn)收，例如在軟件選擇時(shí)，或者在某些階段（比如系統(tǒng)部件更改和界面開發(fā)）結(jié)束時(shí)。一個(gè)大型制造企業(yè)采用了信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)將影響到遍布全國(guó)的五個(gè)地點(diǎn)的12個(gè)部門，280名用戶。ERP項(xiàng)目的關(guān)鍵成功因素所謂關(guān)鍵成功因素，即企業(yè)要想成功就必須做好的事情。l 討論ERP系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目的失敗。第三個(gè)階段是ERP系統(tǒng)帶來(lái)回報(bào)的階段，組織的運(yùn)營(yíng)提高到一個(gè)效率更高的水平?？嫉峦枺–aldwell）提出了變化的三個(gè)階段。在一個(gè)完美的世界里，這些因素都已經(jīng)被納入計(jì)劃之中，并且在問(wèn)題發(fā)生之前就得到了妥善解決。麥塔集團(tuán)（Meta Group）發(fā)現(xiàn)，ERP實(shí)施項(xiàng)目平均耗時(shí)23個(gè)月，平均成本高達(dá)1500萬(wàn)美元。第七章 ERP系統(tǒng)的實(shí)施和維護(hù)企業(yè)采用ERP系統(tǒng)，是為了改善組織多方面的關(guān)鍵業(yè)績(jī)因素指標(biāo)的表現(xiàn)，例如贏利能力、效率、以及信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)和報(bào)告的準(zhǔn)確性等等。企業(yè)采用ERP系統(tǒng)后，通常先要經(jīng)歷一段看不到改善的時(shí)期。但是在現(xiàn)實(shí)中，預(yù)測(cè)到所有的因素基本上是不可能的。在第一個(gè)階段，企業(yè)重新定義工作職責(zé)，新的業(yè)務(wù)程序建立起來(lái)，ERP系統(tǒng)正在微調(diào)，組織也在學(xué)習(xí)處理新的信息流，這時(shí)候，企業(yè)會(huì)出現(xiàn)一段時(shí)間的生產(chǎn)率下滑。本章內(nèi)容：l 討論現(xiàn)在提出的信息系統(tǒng)/信息技術(shù)（IS/IT）項(xiàng)目中的關(guān)鍵因素。l 確定培訓(xùn)能夠如何幫助ERP系統(tǒng)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。就信息系統(tǒng)項(xiàng)目而言，關(guān)鍵成功因素就是系統(tǒng)為了達(dá)到其設(shè)計(jì)目的所必須做好的事情。企業(yè)組建了一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，其中包括15個(gè)咨詢?nèi)藛T，10個(gè)公司內(nèi)部人員，還有2個(gè)公司聘用的項(xiàng)目經(jīng)理。在不同的階段，有不同層次的用戶參與項(xiàng)目，促使用戶接受系統(tǒng)。雖然團(tuán)隊(duì)已經(jīng)采用了許多鼓勵(lì)用戶參與的措施，但是由于職責(zé)描述和溝通的定義不清，導(dǎo)致用戶和系統(tǒng)設(shè)計(jì)者之間的溝通不暢。后一項(xiàng)研究將“失敗”定義為沒(méi)有達(dá)到在申請(qǐng)批準(zhǔn)階段所提出的投資回報(bào)率。莫特瓦尼（Motwani）等人研究了四個(gè)案例，其中的ERP系統(tǒng)都給實(shí)施企業(yè)帶來(lái)了相當(dāng)大的問(wèn)題。4. 格雷杰公司（WW Grainger Inc.）：因?yàn)镋RP實(shí)施不正確，年?duì)I運(yùn)利潤(rùn)降低1100萬(wàn)美元。2. 得到高層管理人員的支持。6. 組織愿意進(jìn)行改變。10. 解決了多地點(diǎn)的問(wèn)題。實(shí)施項(xiàng)目管理，首先應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確地估計(jì)項(xiàng)目范圍、規(guī)模和復(fù)雜程度。設(shè)計(jì)好的系統(tǒng)不應(yīng)包括不能創(chuàng)造價(jià)值的流程或者冗余的流程。實(shí)施團(tuán)隊(duì)需要合格的人才。在ERP實(shí)施項(xiàng)目的技術(shù)領(lǐng)域，供應(yīng)商和咨詢?nèi)藛T能夠提供充分的支持。為了盡量減少對(duì)生產(chǎn)效率的破壞，組織必須承諾將項(xiàng)目進(jìn)行到底。第七條的內(nèi)容是組織應(yīng)當(dāng)為員工提供必要的培訓(xùn)，向他們解釋如何去適應(yīng)新的系統(tǒng)，告訴他們需要接受什么樣的培訓(xùn)和技能發(fā)展才能保持工作效率。如果新系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)質(zhì)量不高，公司將會(huì)蒙受巨大的損失。ERP系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)為各管理層提供關(guān)鍵信息報(bào)告。企業(yè)需求的分散程度越高，大一統(tǒng)的（bigbang）ERP實(shí)施過(guò)程的吸引力就越小，而分階段的ERP實(shí)施過(guò)程吸引力越大。他們找到了至少五種進(jìn)行業(yè)務(wù)單位關(guān)系管理的方法、四種配置軟件的方法、還有兩種在多地點(diǎn)實(shí)施中完成ERP系統(tǒng)執(zhí)行的方法。但是項(xiàng)目范圍越大，它需要的協(xié)調(diào)合作程度就越高，另外因?yàn)榇蠓秶捻?xiàng)目對(duì)組織的影響更為普遍和深遠(yuǎn)，所以更加需要高層管理人員的支持。雖然這一戰(zhàn)略不能利用ERP的潛在優(yōu)勢(shì)，但是它避免了集中化統(tǒng)治帶來(lái)的矛盾沖突，而且允許子公司獨(dú)立自主地選擇原始系統(tǒng)，降低了系統(tǒng)實(shí)施失敗的風(fēng)險(xiǎn)。另一種實(shí)施模式就是由總部來(lái)協(xié)調(diào)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，同時(shí)地方分支機(jī)構(gòu)高度自治。完全集中化的方法則適用于所有子公司緊密合作的情況。在ERP系統(tǒng)中進(jìn)行軟件配置，需要理清法定的財(cái)務(wù)核算實(shí)體與運(yùn)營(yíng)實(shí)體之間的邏輯體系結(jié)構(gòu)。例如卡夫食品公司（Kraft Foods），在8個(gè)產(chǎn)品分公司擁有53家生產(chǎn)廠，該公司太過(guò)于復(fù)雜，因此無(wú)法使用單一的ERP運(yùn)營(yíng)配置。多單位多地點(diǎn)的組織可能會(huì)選擇集中化的體系結(jié)構(gòu)，通過(guò)通訊網(wǎng)絡(luò)和個(gè)人計(jì)算機(jī)進(jìn)行遠(yuǎn)程訪問(wèn)。ERP系統(tǒng)的實(shí)施執(zhí)行過(guò)程可以通過(guò)幾種方式完成。另一個(gè)極端是分階段地完成裝配，將系統(tǒng)的各個(gè)部件逐漸投入使用，在一個(gè)部件投入運(yùn)營(yíng)、觀察無(wú)誤之后，才開始下一個(gè)階段的實(shí)施。Mabert等人調(diào)查了一批使用ERP的制造企業(yè)。數(shù)據(jù)表明，分階段的逐漸實(shí)施應(yīng)用較多，有時(shí)候在模塊和地點(diǎn)上都是分階段進(jìn)行的。分階段逐步實(shí)施的戰(zhàn)略所需的時(shí)間會(huì)比較長(zhǎng)。l 一致性失敗l 過(guò)程失敗l 交互失敗l 期望失敗第五個(gè)類別是戰(zhàn)略性/競(jìng)爭(zhēng)性的失敗。我們?cè)诘诰耪轮袑⒁岬胶脮r(shí)公司，它的ERP系統(tǒng)就遭到了這種類型的失敗。交互失敗指的是一個(gè)系統(tǒng)的應(yīng)用沒(méi)有計(jì)劃的那樣廣泛。戰(zhàn)略性/競(jìng)爭(zhēng)性的失敗的情況是：系統(tǒng)能夠運(yùn)行，其使用達(dá)到了設(shè)計(jì)要求，甚至也滿足了利益相關(guān)者的期望，但是組織不能成功地利用它取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。門什（EwusiMensah）和Przasnyski區(qū)分了完全放棄（在實(shí)施完成之前完全終止項(xiàng)目活動(dòng)）、實(shí)質(zhì)放棄（進(jìn)行重大的簡(jiǎn)化，結(jié)果使得項(xiàng)目與初始的規(guī)格要求根本不同）和部分放棄（縮小最初的項(xiàng)目范圍，但不對(duì)初始規(guī)格要求做出重大更改）的概念。ERP實(shí)施的失敗ERP實(shí)施通常是一個(gè)大型項(xiàng)目，需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間才能一切就緒，復(fù)雜程度很高，而且關(guān)系到新的技術(shù)。他們認(rèn)為最重要的有七個(gè)問(wèn)題。再說(shuō)一遍，成功的ERP實(shí)施可能采用的方法有很多，而且這些不同的方法在時(shí)間和預(yù)算控制方面的表現(xiàn)都沒(méi)有顯著的差異。6. 系統(tǒng)的修改情況，對(duì)時(shí)間和預(yù)算控制兩方面的表現(xiàn)均有顯著影響。在許多ERP實(shí)施項(xiàng)目中，企業(yè)忽略了首席信息官和信息技術(shù)部門的相對(duì)作用。之所以會(huì)失敗，主要是因?yàn)镋RP實(shí)施需要在人事、文化和組織關(guān)系等方面進(jìn)行重大變革。ERP實(shí)施的結(jié)果通常是普遍的抗拒和高失敗率。這可能是因?yàn)楦邔庸芾砣藛T將ERP系統(tǒng)看作一個(gè)重要的戰(zhàn)略性工具，或者他們對(duì)信息技術(shù)部門的能力缺乏信任（而ERP系統(tǒng)被看作取代信息技術(shù)部門的手段）。另一個(gè)特征是：組織成員不愿意接受新系統(tǒng)，認(rèn)為這是上級(jí)強(qiáng)加給他們的。信息技術(shù)部門負(fù)責(zé)ERP系統(tǒng)實(shí)施的大部分工作，但是他們沒(méi)有維護(hù)系統(tǒng)運(yùn)行的技術(shù)能力。成功的ERP實(shí)施的特征最成