【正文】 階段性逐漸實(shí)施：逐步增加地實(shí)施ERP的方法。我們應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)實(shí)施團(tuán)隊(duì)的成員之間進(jìn)行大量溝通，以及與高層管理者進(jìn)行溝通，贏得他們的支持，這樣可以提高實(shí)施成功的概率。另外，本案例再次強(qiáng)調(diào)了ERP實(shí)施中培訓(xùn)活動(dòng)的重要性。1997年的余下時(shí)間，公司一直忙于重建系統(tǒng)，修補(bǔ)大大受損的客戶關(guān)系。陶氏化學(xué)公司在其歐洲用戶特別利益集團(tuán)中采用了仁科公司的人力資源和薪酬模塊。然而，隨著ERP系統(tǒng)的演化發(fā)展，更新的版本定期推出?？赡艿呐嘤?xùn)形式包括：l 基于網(wǎng)絡(luò)的虛擬培訓(xùn)。管理和專業(yè)人員比較容易相信ERP對(duì)企業(yè)效率的積極影響。如果員工已經(jīng)使用老系統(tǒng)很長(zhǎng)時(shí)間，那么要改變他們的思維方式也需要較長(zhǎng)的轉(zhuǎn)換過程。業(yè)務(wù)流程重組必然會(huì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)需求的改變。企業(yè)雖然重點(diǎn)關(guān)注了商務(wù)方面的收益，但并沒有有效地獲得這些收益。威爾科克（Willcocks）和賽克斯（Sykes）所研究的大多數(shù)ERP項(xiàng)目都完成了將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為通用數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的整合過程，這一過程大大促進(jìn)了新軟件應(yīng)用程序的開發(fā)。這些都是困難的信息系統(tǒng)/信息技術(shù)（IS/IT）項(xiàng)目的特征。過程失敗指的是沒能在預(yù)算內(nèi)按時(shí)完成系統(tǒng)項(xiàng)目。大一統(tǒng)的方法對(duì)于普通的信息系統(tǒng)/信息技術(shù)（IS/IT）項(xiàng)目是一種危險(xiǎn)的方法，但是在ERP的實(shí)施環(huán)境下卻往往有所作為。多種財(cái)務(wù)配置/單一運(yùn)營(yíng)配置適合于那些只有一個(gè)生產(chǎn)廠、但是在許多國(guó)家擁有銷售渠道，財(cái)務(wù)報(bào)告需求不同的企業(yè)。如果總部只控制財(cái)務(wù)模塊，那么各地方分支機(jī)構(gòu)通常會(huì)獨(dú)立地進(jìn)行ERP軟件的配置、實(shí)施和維護(hù)工作。如果系統(tǒng)不能為管理層提供他們所需的信息，那么它顯然沒有達(dá)到其設(shè)計(jì)目的。第六條和第二條——高層管理人員的支持——是相互聯(lián)系的。其中，第一條和第二條是經(jīng)典的信息系統(tǒng)的關(guān)鍵成功因素，適用于任何信息系統(tǒng)項(xiàng)目。1. 好時(shí)（Hershey）公司：在采用ERP系統(tǒng)后，季度利潤(rùn)下降了19個(gè)百分點(diǎn)，而且?guī)齑嫔仙?9%，這要?dú)w咎于ERP系統(tǒng)的訂單處理系統(tǒng)。另外，高層管理人員組成了一個(gè)委員會(huì)，委員會(huì)每個(gè)月與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會(huì)談一次，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督。這個(gè)第一階段通常會(huì)持續(xù)3到9個(gè)月的時(shí)間。要建立這樣的系統(tǒng)，企業(yè)也需要付出大量的努力。l 報(bào)告一般信息系統(tǒng)/信息技術(shù)（IS/IT）項(xiàng)目中的失敗率。然而，項(xiàng)目并沒有取得成功。昂伯爾（Umble）等人將研究成果歸納為10個(gè)類別。管理層所提出的商務(wù)需求必須與選定的ERP系統(tǒng)相匹配。中層管理人員也擔(dān)心ERP會(huì)使高層管理人員對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)過程更為了解。ERP系統(tǒng)有多種實(shí)施戰(zhàn)略可供選擇。網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的戰(zhàn)略則允許地方分支機(jī)構(gòu)訪問其他業(yè)務(wù)單位的信息，在沒有高度集中化的情況下促進(jìn)橫向協(xié)調(diào)。集中化的ERP配置往往比較容易，成本也比較低。領(lǐng)航測(cè)試可能進(jìn)行得不錯(cuò)，但是一旦要負(fù)擔(dān)全部的計(jì)算工作，服務(wù)器系統(tǒng)可能會(huì)嚴(yán)重超載。期望失敗指的是系統(tǒng)與項(xiàng)目利益相關(guān)者的期望不是很符合。兩種方法都得到了成功的實(shí)施，而且在ERP實(shí)施時(shí)間和預(yù)算控制方面沒有顯著的差異。首席信息官（CIO）太注重技術(shù)，而信息技術(shù)部門也是圍繞著技術(shù)技巧來建立時(shí)，往往會(huì)采用這種觀點(diǎn)。信息技術(shù)部門沒有建立起系統(tǒng)與商務(wù)用戶之間的關(guān)系，也不能成功地調(diào)整商務(wù)思維的方向，以充分利用ERP工具。管理和人員配備 威爾科克和賽克斯的研究一直說明：有效的商務(wù)革新需要高層管理人員的支持和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的擁護(hù)。用戶培訓(xùn)ERP系統(tǒng)的選擇和實(shí)施過程得到了人們最多的關(guān)注。l 培訓(xùn)只注重操作指令順序，沒有解釋操作的原因。ERP系統(tǒng)的維護(hù)ERP系統(tǒng)的維護(hù)是另一個(gè)沒有得到充分關(guān)注的活動(dòng)。有時(shí)候，供應(yīng)商不再為舊版本提供技術(shù)支持，這是換用新系統(tǒng)的另一個(gè)技術(shù)原因。這個(gè)新的培訓(xùn)系統(tǒng)預(yù)計(jì)將在17個(gè)月內(nèi)收回投資。訂單執(zhí)行流程在所有的分支機(jī)構(gòu)都是標(biāo)準(zhǔn)化的，由許多客戶共用。仔細(xì)考慮商務(wù)戰(zhàn)略、軟件配置、技術(shù)平臺(tái)體系結(jié)構(gòu)以及管理執(zhí)行等方面，都可以進(jìn)一步促成項(xiàng)目的成功。第二個(gè)因素是關(guān)于組織用戶培訓(xùn)的。 重點(diǎn)關(guān)注技術(shù)：ERP設(shè)計(jì)的一種方式，重點(diǎn)是減少組織信息系統(tǒng)的問題。 關(guān)鍵成功因素：組織必須做好才能成功的活動(dòng)。技術(shù)平臺(tái)的集中化也要考慮類似的因素。埃特利指出，最初公司只給培訓(xùn)分配了總預(yù)算的7%。這些衡量指標(biāo)要從始至終貫穿培訓(xùn)項(xiàng)目的所有活動(dòng)。我們?cè)诘谝徽潞捅菊轮卸继岬搅?，培?xùn)是ERP成功實(shí)施的關(guān)鍵。最初，重點(diǎn)是適應(yīng)性、修正性和預(yù)防性維護(hù)。這些涉及到的用戶也很忙碌，尤其是要應(yīng)付新系統(tǒng)的需求?；萏乩╓heatley）指出，某大型咨詢公司負(fù)責(zé)研究的副總說過，實(shí)施問題的根源很少是ERP軟件。但是這往往被認(rèn)為是不現(xiàn)實(shí)的。 成功的ERP實(shí)施需要的核心能力能力影響IT領(lǐng)導(dǎo)力制定戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、流程和人員商務(wù)系統(tǒng)化思維采用系統(tǒng)的觀點(diǎn)關(guān)系建立與商務(wù)用戶合作體系結(jié)構(gòu)規(guī)劃建立所需的技術(shù)平臺(tái)技術(shù)維護(hù)故障檢修先了解后購(gòu)買比較不同供應(yīng)商的資源合同實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)努力合同監(jiān)督保持供應(yīng)商責(zé)任制供應(yīng)商發(fā)展尋求長(zhǎng)期互惠互利Source: . Willcocks and R. Sykes, “The Role of the CIO and IT Function in ERP,” Communications of the ACM 43, no. 4 (2000).（原書頁(yè)碼：114）這些核心能力需要在組織內(nèi)部加以維護(hù)。這可能是因?yàn)楦邔庸芾砣藛T將ERP系統(tǒng)看作一個(gè)重要的戰(zhàn)略性工具，或者他們對(duì)信息技術(shù)部門的能力缺乏信任（而ERP系統(tǒng)被看作取代信息技術(shù)部門的手段）。6. 系統(tǒng)的修改情況，對(duì)時(shí)間和預(yù)算控制兩方面的表現(xiàn)均有顯著影響。門什（EwusiMensah）和Przasnyski區(qū)分了完全放棄（在實(shí)施完成之前完全終止項(xiàng)目活動(dòng)）、實(shí)質(zhì)放棄（進(jìn)行重大的簡(jiǎn)化，結(jié)果使得項(xiàng)目與初始的規(guī)格要求根本不同）和部分放棄（縮小最初的項(xiàng)目范圍，但不對(duì)初始規(guī)格要求做出重大更改）的概念。l 一致性失敗l 過程失敗l 交互失敗l 期望失敗第五個(gè)類別是戰(zhàn)略性/競(jìng)爭(zhēng)性的失敗。另一個(gè)極端是分階段地完成裝配，將系統(tǒng)的各個(gè)部件逐漸投入使用，在一個(gè)部件投入運(yùn)營(yíng)、觀察無誤之后，才開始下一個(gè)階段的實(shí)施。在ERP系統(tǒng)中進(jìn)行軟件配置，需要理清法定的財(cái)務(wù)核算實(shí)體與運(yùn)營(yíng)實(shí)體之間的邏輯體系結(jié)構(gòu)。但是項(xiàng)目范圍越大，它需要的協(xié)調(diào)合作程度就越高，另外因?yàn)榇蠓秶捻?xiàng)目對(duì)組織的影響更為普遍和深遠(yuǎn)，所以更加需要高層管理人員的支持。如果新系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)質(zhì)量不高，公司將會(huì)蒙受巨大的損失。實(shí)施團(tuán)隊(duì)需要合格的人才。6. 組織愿意進(jìn)行改變。后一項(xiàng)研究將“失敗”定義為沒有達(dá)到在申請(qǐng)批準(zhǔn)階段所提出的投資回報(bào)率。就信息系統(tǒng)項(xiàng)目而言，關(guān)鍵成功因素就是系統(tǒng)為了達(dá)到其設(shè)計(jì)目的所必須做好的事情。但是在現(xiàn)實(shí)中，預(yù)測(cè)到所有的因素基本上是不可能的。在一個(gè)完美的世界里，這些因素都已經(jīng)被納入計(jì)劃之中，并且在問題發(fā)生之前就得到了妥善解決。ERP項(xiàng)目的關(guān)鍵成功因素所謂關(guān)鍵成功因素，即企業(yè)要想成功就必須做好的事情。一項(xiàng)研究表明，ERP系統(tǒng)失敗的百分比在40%到60%之間，另一項(xiàng)研究則認(rèn)為失敗率在60%到90%之間。5. 成功地處理了技術(shù)問題。第四條也是與項(xiàng)目管理直接相關(guān)的。好時(shí)公司的案例就是這方面的反面教材。如果企業(yè)只采用了幾個(gè)財(cái)務(wù)模塊，那么就不能得到其他模塊帶來的好處，也不能得到整個(gè)ERP系統(tǒng)帶來的優(yōu)勢(shì)。馬庫(kù)斯等人還提出了軟件配置的可選方案。采用這種風(fēng)險(xiǎn)很大的方法，是由公司特殊的環(huán)境促成的。