【正文】 ........... 24 六、預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控 .............................................................................................. 36 七、預(yù)算考評與反饋 .............................................................................................. 39 八、附件：預(yù)算編制與調(diào)整流程圖 ...................................................................... 41 XX 集團(tuán) 責(zé)任預(yù)算管理制度 北大縱橫－ XX 集團(tuán)項目組 1 總 則 第一條 為加強(qiáng)集團(tuán)公司的財務(wù)管理，充分發(fā)揮經(jīng)濟(jì)責(zé)任制和預(yù)算工作的預(yù)測、控制作用，根據(jù)《企業(yè)財務(wù)通則》及國家有關(guān)財會法規(guī)，特制定本規(guī)定。 第二條 本規(guī)定主要 內(nèi)容 包括 經(jīng)濟(jì)責(zé)任制釋義、責(zé)任中心的劃分、責(zé)任 預(yù)算編制、審批、控制 、 反饋 、考核與評價 。 第四條 本管理制度由集團(tuán)公司董事會批準(zhǔn)通過，集團(tuán)財務(wù)管理中心負(fù)責(zé)解釋。 經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的意義 經(jīng)濟(jì)責(zé)任制 強(qiáng)調(diào)按確定的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行事前、事中控制，事后分析考核，做到經(jīng)濟(jì)責(zé)任 劃分 、經(jīng)濟(jì)權(quán)利 確定 、經(jīng)濟(jì)效益 考核 、經(jīng)濟(jì)利益 分配 相結(jié)合，并把企業(yè)資產(chǎn)和生 產(chǎn)資料的使用、經(jīng)營、管理落實到 各成員單位和目標(biāo)責(zé)任人 ，充分發(fā)揮其作用，有力保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長 。 ? 管理邏輯為： 首先 在集團(tuán)公司內(nèi)部 設(shè)置各 級 責(zé)任中心，然后制定 分解 責(zé)任指標(biāo)和適當(dāng)?shù)莫剳蜆?biāo)準(zhǔn)，在生產(chǎn)經(jīng)營或提供服務(wù)的過程中進(jìn)行嚴(yán)密的記錄，最后通過 績效 報告，反映實際與責(zé)任指標(biāo)的差異，分析差異形成的原因 。 三、支持性管理要素 資金控制 1）籌資與資金使用控制 ? 集團(tuán)公司統(tǒng)一 對外籌集資金 ，強(qiáng)調(diào)對外資金需求集權(quán)管理； ? 通過余額集中等手段保證由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理和監(jiān)控企業(yè)資金資產(chǎn)，掌握流動額度； ? 內(nèi)部信貸工具使用：即利用內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格（內(nèi)部資金占用費(fèi)或內(nèi)部財務(wù)費(fèi)用），有償分配成員單位之間的占款和資金使用； ? 內(nèi)部資金使用成本作為經(jīng)濟(jì)單位的效益考核內(nèi)容。 成本控制 ? 實行全員成本管理， 分解成本目標(biāo)，強(qiáng)化責(zé)任成本意識； ? 對 集團(tuán)公司實施 多層次責(zé)任管理，建立不同種類的責(zé)任中心并對各級責(zé)任資金、責(zé)任成本、責(zé)任效益進(jìn)行核算、控制、分析 ； ? 采用標(biāo)準(zhǔn)成本等工具，總結(jié)成本差異，反饋成本控制重點(diǎn)和控制效率。 責(zé)任中心 的 特點(diǎn)： 1） 責(zé)任中心是一個責(zé)權(quán)利相結(jié)合的統(tǒng)一體。 3） 責(zé)任中心所行使的權(quán)力和所承擔(dān)的責(zé)任是可控的。 根據(jù)控制區(qū)域和權(quán)責(zé)范圍的大小 和 下放給 各級管理人員 決策責(zé)任的性質(zhì)和層次，責(zé)任中心可分為四個層次 ：利潤中心、收入中心、成本中心、費(fèi)用中心。 ? 劃分責(zé)任中心，便于制定預(yù)算編制的組織、執(zhí)行及執(zhí)行監(jiān)督、考核等基本程序與操作規(guī)范。 劃分原則 XX 集團(tuán) 責(zé)任預(yù)算管理制度 北大縱橫－ XX 集團(tuán)項目組 5 ? 利潤中心的管理 責(zé)任人 對本單位的 整體供產(chǎn)銷 經(jīng)營活動負(fù)責(zé) ，并具有經(jīng)營自主權(quán)； ? 管理 責(zé)任人 具有決策權(quán)，其決策能夠影響決定 本單位 利潤的主要因素 ； ? 管理 責(zé)任人 以 經(jīng)營 利潤為決策準(zhǔn) 則 。 收入中心 定義 ? 收入中心定義為 負(fù)有 銷售收入和銷售費(fèi)用 責(zé)任 的銷售部門 /銷售公司 /銷售單位，以及相應(yīng)的管理責(zé)任人。 劃分原則 ? 收入 中心的管理 責(zé)任人 對本單位的 整體產(chǎn)品銷售 活動負(fù)責(zé) ； ? 管理 責(zé)任人 具有決策權(quán)，其決策能夠影響決定 本單位銷售收入和銷售費(fèi)用的主要因素 ，包括銷售量、銷售折扣、銷售回款、銷售員傭金等； ? 管理 責(zé)任人 以 銷售收入和銷售費(fèi)用 為決策準(zhǔn)則 。 費(fèi)用中心 定義 ? 費(fèi)用中心定義為 負(fù)有 期間費(fèi)用（管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用）控制 責(zé)任 的職能部門 /單位，以及相應(yīng)的管理責(zé)任人； ? 確定為費(fèi)用中心的職能部門 /單位在組織上直接隸屬于既定的利潤中心。 控制目標(biāo) ? 控制目標(biāo)是特定財務(wù)期間內(nèi)的管理費(fèi)用和財務(wù)費(fèi)用各明細(xì)項指標(biāo)，并據(jù)此評估達(dá)成效果 。 劃分原則 ? 成本 中心的管理 責(zé)任人 對本單位 涉及的有關(guān)物資采購成本和可控產(chǎn)品生產(chǎn)成本，以及部分管理費(fèi)用 負(fù)責(zé) ； ? 管理 責(zé)任人 具有決策權(quán)，其決策能夠影響決定 本單位物資采購成本和可控產(chǎn)品生產(chǎn)成本以及部分直接可控 管理費(fèi)用 的主要因素 ，包括采購單價、單位采購成本、單位產(chǎn)品生產(chǎn)消耗量、單位產(chǎn)品生產(chǎn)耗時、部分采購費(fèi)用明細(xì)項等； ? 管理 責(zé)任人 以 物資采購成本和可控產(chǎn)品生產(chǎn)成本以及部分直接可控管理費(fèi)用 為決策準(zhǔn)則 ； ? 成本中心的劃分一般按生產(chǎn)經(jīng)營的作業(yè)流程劃分為采購成本中心和生產(chǎn)成本中心，分別對采購成本和生產(chǎn)成本負(fù)責(zé)。 XX 集團(tuán) 責(zé)任預(yù)算管理制度 北大縱橫－ XX 集團(tuán)項目組 7 二、集團(tuán)責(zé)任中心分布及責(zé)任中心編碼 ? 根據(jù)責(zé)任中心的劃分原則和 責(zé)任關(guān)系，在集團(tuán)各業(yè)務(wù)主體和成員單位之間劃分責(zé)任中心，明確責(zé)任類型； ? 制訂責(zé)任中心編碼，確定各級責(zé)任中心信息歸集和分解的邏輯路徑，便于對責(zé)任中心業(yè)績數(shù)據(jù)的集中和管理，也將為今后責(zé)任預(yù)算管理信息化的實現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。一級利潤中心為集團(tuán)公司，二級利潤中心為鋼鐵業(yè)務(wù)、水泥事業(yè)部、廣建公司、機(jī)修公司。 各利潤中心負(fù)責(zé)人同時對本人發(fā)生的直接可控管理費(fèi)用負(fù)責(zé)，作為考核依據(jù)。 責(zé)任中心標(biāo)準(zhǔn)表－ 1 單位 責(zé)任中心類別 管理責(zé)任人 責(zé)任中心編碼 控制目標(biāo) 集團(tuán)公司 一級利潤中心 總裁 01 集團(tuán)公司利潤 集團(tuán)鋼鐵業(yè)務(wù) 二級利潤中心 總裁 /分管副總裁 011 鋼鐵業(yè)務(wù)利潤 水泥事業(yè)部 二級利潤中心 事業(yè)部負(fù)責(zé)人 012 水泥業(yè)務(wù)利潤 廣建公司 二級利潤中心 廣建公司總經(jīng)理 013 廣建業(yè)務(wù)利潤 機(jī)修公司 二級利潤中心 機(jī)修公司總經(jīng)理 014 機(jī)修業(yè)務(wù)利潤 收入中心 在集團(tuán)內(nèi)劃分和確定兩層收入中心。 注：水泥事業(yè)部的銷售收入分為外銷和地銷兩部分，其中外銷部分由水泥事XX 集團(tuán) 責(zé)任預(yù)算管理制度 北大縱橫－ XX 集團(tuán)項目組 8 業(yè)部銷售部統(tǒng)一負(fù)責(zé)，地銷部分由水泥事業(yè)部下屬各廠負(fù)責(zé)（數(shù)據(jù)和指標(biāo)在二級收入中心統(tǒng)一反映，考核對象分別對應(yīng)事業(yè)部和下屬各廠）。 各級收入中心同時對本單位發(fā)生的銷售費(fèi)用和銷售收入的帳期帳齡、壞帳的發(fā)生等負(fù)責(zé)。 —— 財務(wù)費(fèi)用中心 財務(wù)費(fèi)用責(zé)任中心分為集團(tuán)一級財務(wù)費(fèi)用中心和各下屬專業(yè)子公司二級財務(wù)費(fèi)用中心。 注：已作為其他類型責(zé)任中心管理的，不再管理費(fèi)用中心單獨(dú)體現(xiàn)，但相關(guān)的管理費(fèi)用指標(biāo)要進(jìn)入各責(zé)任部門的綜合考核項目。 責(zé)任中心標(biāo)準(zhǔn)表－ 4 XX 集團(tuán) 責(zé)任預(yù)算管理制度 北大縱橫－ XX 集團(tuán)項目組 10 單位 責(zé)任中心類別 管理責(zé)任人 責(zé)任中心編碼 控制目標(biāo) 集團(tuán)人力資源部 管理費(fèi)用中心 集團(tuán)人力資源部經(jīng)理 041 集團(tuán)公司及下屬公司管理人員薪籌管理費(fèi)用，本部門管理費(fèi)用 集團(tuán)企業(yè)管理部 管理費(fèi)用中心 集團(tuán)企業(yè)管理部經(jīng)理 042 本部門管理費(fèi)用 集團(tuán)監(jiān)察審計部 管理費(fèi)用中心 監(jiān)察審計部經(jīng)理 043 本部門管理費(fèi)用 集團(tuán)辦公室 管理費(fèi)用中心 集團(tuán)辦公室主任 044 本部門管理費(fèi)用 鴻達(dá)公司技術(shù)部 管理費(fèi)用中心 鴻達(dá)公司技術(shù)部部長 045 技術(shù)研發(fā)等費(fèi)用及本部門管理費(fèi)用 鴻達(dá)公司機(jī)動部 管理費(fèi)用中心 鴻達(dá)公司機(jī)動部部長 046 本部門管理費(fèi)用 鴻達(dá)公司企管 部 管理費(fèi)用中心 鴻達(dá)公司企管部部長 047 本部門管理費(fèi)用 鴻達(dá)公司辦公室 管理費(fèi)用中心 鴻達(dá)公司辦公室主任 048 本部門管理費(fèi)用 成本中心 成本中心分為生產(chǎn)成本中心和采購成本中心； ? 生產(chǎn)成本中心 在集團(tuán)內(nèi)劃分和確定五層生產(chǎn)成本中心： 一級生產(chǎn)成本中心為集團(tuán)公司生產(chǎn)主管副總裁； 二級生產(chǎn)成本中心為集團(tuán)公司生產(chǎn)管理部、水泥事業(yè)部各公司、廣建公司生產(chǎn)部和機(jī)修公司生產(chǎn)部； 三級生產(chǎn)成本中心為鋼鐵業(yè)務(wù)各公司、水泥事業(yè)部各公司下屬車間、廣建公司下屬車間、機(jī)修公司下屬車間； 四級生產(chǎn)成本中心為鋼鐵各公司分廠； 五級生產(chǎn)成本中心為鋼鐵各公司分廠車間。 XX 集團(tuán) 責(zé)任預(yù)算管理制度 北大縱橫－ XX 集團(tuán)項目組 11 鋼鐵業(yè)務(wù)各公司在三級生產(chǎn)成本中心以下的基層廠級成本中心，由鋼鐵業(yè)務(wù)的三級成本中心具體實行目標(biāo)分解和考核管理（在三級生產(chǎn)成本的報表信息中，按分廠的形式索引和列示基層生產(chǎn)成本中心的數(shù)據(jù)）。 廣建公司和機(jī)修公 司在生產(chǎn)部下設(shè)的車間作為各自業(yè)務(wù)二級生產(chǎn)成本中心的基層車間級成本中心，由廣建和機(jī)修公司生產(chǎn)部的二級生產(chǎn)成本中心具體實行目標(biāo)分解和考核管理（在二級生產(chǎn)成本的報表信息中，按車間的形式索引和列示基層生產(chǎn)成本中心的數(shù)據(jù)）。一級采購成本中心為集團(tuán)公司采購主管副總裁，二級采購成本中心為集團(tuán)公司采購部、水泥 事業(yè)部采購部、廣建公司采購部和機(jī)修公司采購部； 注：鋼鐵業(yè)務(wù)各公司及水泥業(yè)務(wù)各公司有部分小額自采權(quán)，由負(fù)責(zé)鋼鐵業(yè)務(wù)采購的集團(tuán)公司采購部和水泥事業(yè)部采購部分別按采購范圍進(jìn)行分解和考核（在二級采購成本中心的責(zé)任報表上統(tǒng)一反映采購數(shù)據(jù)，其中由下屬公司單獨(dú)自行采購的項目作單獨(dú)標(biāo)識，考核責(zé)任直接追索至下屬公司采購部門）。 ? 責(zé)任中心的考核要作到： —— 衡量各種具體 業(yè)務(wù)、 產(chǎn)品或服務(wù)對 集團(tuán)收入和利潤的經(jīng)濟(jì) 貢獻(xiàn)。 ? 本部分僅描述責(zé)任中心考核的財務(wù)指標(biāo)，非財務(wù)指標(biāo)見 經(jīng)營計劃 。 利潤中心 ? 凈資產(chǎn)收益率 ? 息稅前利潤總額 ? 營業(yè)利潤 ? 專業(yè)公司邊際貢獻(xiàn) ? 營業(yè)財產(chǎn)利潤率 ? 專業(yè)公司經(jīng)濟(jì)增加值＝可控利潤－資本成本＝可控利潤－凈投資額＊風(fēng)險調(diào)整成本 收入中心 ? 總銷售收入 ? 銷售增長率 ? 銷售毛利率（不完全可控） ? 銷售回款率 XX 集團(tuán) 責(zé)任預(yù)算管理制度 北大縱橫－ XX 集團(tuán)項目組 14 ? 銷售收入壞帳率 費(fèi)用中心 ? 可控費(fèi)用總額 ? 費(fèi)用率＝費(fèi)用總額 /營業(yè)收入總額 ? 特 定費(fèi)用項目限額達(dá)成率 成本中心 ? 可控成本總額 ? 成本利潤率 ? 標(biāo)準(zhǔn)成本耗用達(dá)成率 ? 單位產(chǎn)品消耗額（單位產(chǎn)品直接材料消耗額、單位產(chǎn)品動力燃料消耗額） 三、考核方法 目標(biāo)考核 ? 對各責(zé)任中心的考核指標(biāo)在預(yù)算編制時設(shè)立責(zé)任預(yù)算目標(biāo)，以預(yù)算考評的方式反饋實際與預(yù)算差異情況，進(jìn)行考核； ? 目標(biāo)考核為主要采用的考核方法，主要的考核指標(biāo)都應(yīng)在預(yù)算工作中首先列入目標(biāo)范圍，再進(jìn)行事后反饋和評價。 XX 集團(tuán) 責(zé)任預(yù)算管理制度 北大縱橫－ XX 集團(tuán)項目組 15 第四章 預(yù)算管理制度 一、概述 一）預(yù)算制度的 管理定位 ? 預(yù)算是集團(tuán)公司經(jīng)營計劃的組成部分，通過完整的財務(wù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)，具體描述業(yè)務(wù)計劃內(nèi)容，并落實相關(guān)責(zé)任目標(biāo)； ? 預(yù)算管理以經(jīng)營計劃、營銷計劃為基礎(chǔ)，以責(zé)任會計制和經(jīng)濟(jì)責(zé)任制為基本管理工具，對集團(tuán)公司實施目標(biāo)化和責(zé)任化管理； ? 集團(tuán)公司的中期戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃基本指標(biāo)是預(yù)算管理的原則基準(zhǔn)；