【正文】 KPI 指標能在相當程度上反映組織的經(jīng)營重點和階段性方向，所以成為績效考核的基礎(chǔ)。 （二）工作目標與過程設(shè)定 即由上級領(lǐng)導與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)應完成的主要工作及其 效果，并在考核期結(jié)束時由上級領(lǐng)導根據(jù)期初所定目標是否實現(xiàn)，為員工績效打分的績效管理方式。 （三） KPI 與工作目標的關(guān)系 KPI 與工作目標在績效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補充。 2. 不同點在于： KPI 可以用計算 公式計算出員工經(jīng)營活動的量化結(jié)果，側(cè)重考察員工對經(jīng)營成果有直接控制力的工作，它考察的是當期績效和最終經(jīng)營成果；工作目標是由上級領(lǐng)導以打分的形式，定性評價員工完成不易量化的主要工作情況，側(cè)重考察員工對經(jīng)營成果無直接控制力的工作，它考察的是長期性工作和工作的過程。工作目標完成效果評價主要包括工作目標與目的的設(shè)定、評估標準的制定、權(quán)重的確定、評估級別的評定等。因此，要建立績效管理體系并希望能行之有效，應當具備一定的前提條件。 關(guān)鍵績效指標 (KPI)績效管理操作手冊 500強名企的 KPI績效管理操作手冊第一部分 一、 績效管理 績效是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位的應付責任所達到的階段性結(jié)果以及在達到過程中的行為表現(xiàn)。 KPI 是指標，不是目標，但是能夠借此確定目標或行為標準：是績效指標，不是能力或態(tài)度指標；是關(guān)鍵 績效指標，不是一般所指的績效指標。關(guān)鍵績效指標具備如下幾項特點： （一） 來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解 這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標，關(guān)鍵績效指標所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標。 KPI 來 自于對公司戰(zhàn)略目標的分解，其第二層含義在于， KPI 是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細化和發(fā)展。因此，關(guān)鍵績效指標是對真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。當公司戰(zhàn)略側(cè)重點轉(zhuǎn)移時，關(guān)鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。關(guān)鍵績效指標應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績效指標。 （四） KPI 是組織上下認同的 KPI 不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現(xiàn)。 KPI 所具備的特點，決定了 KPI 在組織中舉足輕重的意義。 具體來看 KPI 有助于： （ 1） 根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃 /目標計劃來確定部門 /個人的業(yè)績指標 （ 2） 監(jiān)測與業(yè)績目標有關(guān)的運作過程 （ 3） 及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進的領(lǐng)域，并反饋給相應部門 /個人。 當公司、部門乃至職位確定了明晰的 KPI 體系后，可以： （ 1） 把個人和部門的目標與公司整體的目標聯(lián)系起來； （ 2） 對于管理者而言，階段性地對部門 /個人的 KPI 輸出進行評價和控制，可引導正確的目標發(fā)展； （ 3） 集中測量公司所需要的行為； （ 4） 定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻作出評估。 “魚骨圖”分析的主要步驟： （ 1） 確定個人 /部門業(yè)務重點。定義成功的關(guān)鍵要素，滿足業(yè)務重點所需的策略手段。 依據(jù)公司級的 KPI 逐步分解到部門，進而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標，并用定量或定性的指標確定下來。其中職位應負責任的衡量就是通過職位的 KPI 體現(xiàn)出來，這個 KPI 體現(xiàn)了員工對部門 /公司貢獻的大小。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標分解、橫向結(jié)合業(yè)務流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。 圖 2： KPI 指標提取總示意圖 （一）分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，分析并建立各子目標與主要業(yè)務 流程的聯(lián)系 企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標，而這些支持性的更為具體的子目標本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務流程的支持才能在一定程度上達成。 圖 3：戰(zhàn)略目標分解魚骨圖方式示例 圖 4：戰(zhàn)略目標與流程分解示例 （二）確定各支持性業(yè)務流程目標 在確認對 各戰(zhàn)略子目標的支持性業(yè)務流程后，需要進一步確認各業(yè)務流程在支持戰(zhàn)略子目標達成的前提下流程本身的總目標，并運用九宮圖的方式進一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內(nèi)容。 組織目標要求（客戶滿意度高） 產(chǎn)品性能指標合格品 服務質(zhì)量滿意率 工藝質(zhì)量合格率 準時齊套發(fā)貨率 產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量 工程服務質(zhì)量 生產(chǎn)成本 產(chǎn)品交付質(zhì)量 客戶要求 質(zhì)量 產(chǎn)品設(shè)計好 安裝能力強 質(zhì)量管理 發(fā)貨準確 價格低 引進成熟技術(shù) 服務好 提供安裝服 務 交貨周期短 生產(chǎn)周期短 發(fā)貨及時 （三）確認各業(yè)務流程與各職能部門的聯(lián)系 本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標和部門績效指標建立聯(lián)系。 表 4：部門級 KPI 指標提取示例 關(guān)鍵績效指標（ KPI）維度 指標 測量主體 測量對象 測量結(jié)果 績效變量維度 時間 效率管理部 新產(chǎn)品（開發(fā)） 上市時間 新產(chǎn)品上市時間 成本 投資部門 生產(chǎn)過程 成本降低 生產(chǎn)成本率 質(zhì)量 顧客管理部 產(chǎn)品與服務 滿足程度 客戶滿意率 數(shù)量 能力管理部 銷售過程 收入總額 銷售收入 （五）目 標、流程、職能、職位目標的統(tǒng)一 根據(jù)部門 KPI、業(yè)務流程以及確定的各職位職責，建立企業(yè)目標、流程、職能與職位的統(tǒng)一。在實際工作中圍繞 KPI 開展工作，不斷進行階段性的績效改進，達到激 勵、引導目標實現(xiàn)和工作改進的目的，避免無效勞動。 ，相應各個部門的目標也隨之發(fā)生變化，在階段性業(yè)績的衡量上重點也不同，因此關(guān)鍵業(yè)績指標 KPI 存在階段性、可變性或權(quán)重的可變性。 4. 一旦各部門或職位的 KPI 明確后，相應的工作重點即階段性關(guān)鍵的業(yè)績貢獻也就能夠明確，結(jié)合所在部門的工作目標，每個人的工作重點也就是清楚的，即每個人對所在部門的目標完成所做的關(guān)鍵業(yè)績貢獻也就十分清楚了，避免了一些無效的，對目標達成沒有意義的工作。 （二） 績效考核與績效改進 績效考核是績效管理循環(huán)的一個環(huán)節(jié)， KPI 是基礎(chǔ)性依據(jù)： 1. 績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。 2. 績效管理最重要的是讓員工明白公司對他的要求是什么，他將如何開展工作和改進工作；主管也要清楚公司對他的要求，對他所在部門的要求，即了解部門的 KPI 是什么，同時主管要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分配工作和 制定目標。 （四） 評價員工的績效改進情況及績效結(jié)果， KPI 是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評價的方向、數(shù)據(jù)及事實依據(jù) （五） 定量的 KPI 可以通過數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，定性的 KPI 則需通過對事實的描述來體現(xiàn) 階段性績效改進考核的過程（以一個季度為例， KPI 已經(jīng)確定）： 1. 季度初，部門經(jīng)理根據(jù)公司的目標圍繞本部門的 KPI 制 定工作目標計劃，目標應該是 SMART 的（具體的、可以量化的、可以實現(xiàn)的、與公司的目標是一致的、階段性的），并根據(jù)目標的側(cè)重點來進行輕重緩急的排序（優(yōu)先排序），明確相應的權(quán)重。 3. 目標執(zhí)行的責任人在計劃執(zhí)行的過程中，部門經(jīng)理與執(zhí)行責任人進行溝通、輔導，了解執(zhí)行人的工作方式、方法，指正執(zhí)行過程中與目標的偏差，以便朝著正確的目標發(fā)展，同時經(jīng)理也很清楚員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，便于工作 過程的輔導。這樣部門明確所關(guān)注要達成的目標，員工明確了圍繞這個目標所做的有效工作。 5. 在進行績效改進考核時，部門經(jīng)理與每個員工圍繞職位的業(yè)績衡量指標 /要素以及實際完成的情況進行充分的面對面的溝通。這樣通過指出需要改進的方面和下階段目標的確定，引導員工朝著部門的目標發(fā)展，同時在工作方式、方法、業(yè)績等方面的改進，也有利于員工素質(zhì)、能力的提高。 （六） 考核不是目的，是激勵的手段，促進績效改進和提高，提高員工的素質(zhì)和能力才是考核的真正目的 績效管理及績效改進是遵循 PDCA 循環(huán)來進行的，通過 PDCA 不斷改進、提高工作質(zhì)量和工作結(jié)果。對于部分職能部門的人員，他們的工作對于公司整體的成功起著至關(guān)重要的作用，但卻不能由績效量化指標來衡量。 2. 關(guān)鍵績效指標與工作目標相互結(jié)合，使上級領(lǐng)導對公司價值關(guān)鍵驅(qū)動活動有更加 清晰全面的了解。 組織中的每位基層員工對完成整體績效指標起著堅實的基礎(chǔ)作用。在這種情形下，工作目標設(shè)定的價值在于： 1. 確保這些基層員工同樣能確立下一績效年度的績效計劃以明確組織對自己的績效期望以及自己下一年度的努力方向。 3. 使所有員工的努力方向與組織的整體績效目標 相一致。 2. 可以衡量的：衡量可以包括質(zhì)量、數(shù)量、時間性或成本等，或能夠通過定性的等級劃分進行轉(zhuǎn)化。 4. 可實現(xiàn)性：既有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)的。 （二） 工作目標設(shè)計需具備的技能及背景知識 1. 職位分析能力：職位分析是一種對目標職位所從事的活動、主要目的及與其他職位間的相關(guān)性進行分析的能力 。這種了解成了工作目標設(shè)定的一種背景知識。 3. 工作職責描述能力：職位分析的結(jié)果是了解目標職位所從事的各項工作活動。 4. 設(shè)定有效衡量的能力：對每一關(guān)鍵的職位職責制定出能夠區(qū)分績效差 異的衡量， 這是整個目標設(shè)定的關(guān)鍵能力。 2. 職能部門人員的工作目標是作為關(guān)鍵績效指標的補充。 3. 只選擇對公司價值有貢獻的關(guān)鍵工作區(qū)域，而非所有工作內(nèi)容。 5. 不同的工作目標應針對不同工作方面，不應重復。評估級別是用來衡量被評估人工作表現(xiàn)的，是根據(jù)被考核對象在每項關(guān)鍵工作目標上的完成情況，對其工作績效確定相應級別檔次，主要可以分為三級（也可以根據(jù)不同目標特點以及可以區(qū)分的程度可以進行進一步細分為五級甚至更多）： 。 。 。 例如： （ 1）工作效率：工作的時效性 等級一：完成任務所需的時間遠低于規(guī)定時間，工作的結(jié)果總是與預期的結(jié)果一致； 等級二：總能在 規(guī)定的時限內(nèi)完成工作，能夠達到預期的結(jié)果； 等級三：尚能在規(guī)定的時限內(nèi)完成工作； 等級四：經(jīng)常需要上級的催促才能按時完成工作； 等級五：一貫拖延工作期限，即便在上級的催促下也不能按時完成工作。 等級一：有非常強的實際操作水平，對本職工作能夠駕輕就熟； 等級二：有較強的動手能力，順利地完成本職工作； 等級三：具備一般性水平，能完成任務； 等級四：工作時不得要領(lǐng)，反應較為遲鈍； 等級五：素質(zhì)較差 ，無法勝任工作要求。可以提出以下問題來幫助分析本部門的工作使命：