【正文】 同時庫存可以調(diào)節(jié)各個環(huán)節(jié)之間由于供求品種及數(shù)量的不一致而發(fā)生的變化，把采購、生產(chǎn)和銷售等企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)連接起來，起到了潤滑劑的作用。（3）庫存管理的粘合劑作用傳統(tǒng)供應鏈上的上游和下游企業(yè)之間是單純的買賣交易關系，企業(yè)并不習慣在它們之間交流信息，更不用說在整個供應鏈水平上分享交流信息和共同協(xié)調(diào)進行庫存管理。如果把視野從單個企業(yè)擴大到由供應商、制造商、批發(fā)商和零售商組成的供應鏈范圍來考慮庫存問題的話，就會發(fā)現(xiàn)有問題的庫存數(shù)量大大增加。 庫存管理的主要形式委托保管方式。受托方收取一定數(shù)量的代管費用。但是，這種零庫存方式主要是靠庫存轉(zhuǎn)移實現(xiàn)的，并未能使庫存總量降低。　協(xié)作分包方式。主要是制造企業(yè)的一種產(chǎn)業(yè)結(jié)構形式，這種結(jié)構形式可以以若干分包企業(yè)的柔性生產(chǎn)準時供應，使主企業(yè)的供應庫存為零；同時主企業(yè)的集中銷售庫存使若干分包勞務及銷售企業(yè)的銷售庫存為零。主企業(yè)主要負責裝配和產(chǎn)品開拓市場的指導，分包企業(yè)各自分包勞務、分包零部件制造、分包供應和分包銷售。主企業(yè)的產(chǎn)品(如家用電器、汽車等)也分包給若干推銷人或商店銷售，可通過配額、隨時供給等形式，以主企業(yè)集中的產(chǎn)品庫存滿足各分包者的銷售，使分包者實現(xiàn)零庫存。輪動方式也稱同步方式，是在對系統(tǒng)進行周密設計前提下，使各個環(huán)節(jié)速率完全協(xié)調(diào)，從而根本取消甚至是工位之間暫時停滯的一種零庫存、零儲備形式。　　準時供應系統(tǒng)。因而，廣泛采用此輪動方式有更多靈活性、較容易實現(xiàn)的準時方式。如果說輪動方式主要靠“硬件”的話，那么準時供應系統(tǒng)則在很大程度上依靠“軟件”。是準時方式中一種簡單有效的方式，也稱“傳票卡制度”或“卡片”制度，是日本豐田公司首先采用的。采用看板方式，有可能使供應庫存實現(xiàn)零庫存。這是日本索尼公司首先采用的。適于這種供應形式實現(xiàn)零庫存的物資，主要是工具及標準件。由于戰(zhàn)略儲備的重要，一般這種儲備都保存在條件良好的倉庫中，以防止其損失，延長其保存年限。無庫存的儲備，是仍然保持儲備，但不采取庫存形式，以此達到零庫存。在倉庫中不再保有庫存就是一例。我國物流理論研究的兩大領域物資流通和交通系統(tǒng)，都從研究者固有的立場和視角出發(fā)，片面地強調(diào)某個局部的功能要素，缺乏綜合性，導致了人們對物流認識的偏差。(2) 企業(yè)缺乏先進物流配送和庫存管理的理念。(3) 企業(yè)原有的信息化建設水平較低。(4) 企業(yè)物流配送流程和措施存在缺陷?？傊?，配送沒有達到相應的規(guī)模，嚴重制約了配送的自我發(fā)展。庫存產(chǎn)生的原因一般有兩種： 第一種計劃性生產(chǎn)庫存，這種情況一般有以下四種情況。(2) 補給庫存，為售后服務而服務，應急用，這種情形依據(jù)不同企業(yè)而論。(4) 利用生產(chǎn)淡季，生產(chǎn)常用貨品，預先生產(chǎn)庫存；(2) 在實際生產(chǎn)過程中，由于不良原因﹑人為或是機器故障因素造成不合格品產(chǎn)生，造成庫存。經(jīng)過三十多年的建設，已陸續(xù)建成了十堰（主要以中、重型商用車、零部件、汽車裝備事業(yè)為主）、襄樊（以輕型商用車、乘用車為主）、武漢（以乘用車為主）、廣州（以乘用車為主）等主要生產(chǎn)基地，公司運營中心于2003年9月28日由十堰遷至武漢。目前，整車業(yè)務產(chǎn)品結(jié)構基本形成商用車、乘用車各占一半的格局。進入新世紀，東風公司著眼參與國際競爭，按照“融入發(fā)展，合作競爭，做強做大，優(yōu)先做強”的發(fā)展方略，積極推進與跨國公司的戰(zhàn)略合作，先后擴大和提升與法國標致雪鐵龍集團的合作；與日產(chǎn)進行全面合資重組；與本田拓展合作領域；整合重組了悅達起亞等。按照現(xiàn)代企業(yè)制度和國際慣例，構建起較為規(guī)范的母子公司體制框架，東風公司成為投資與經(jīng)營管控型的國際化汽車集團。東風將在消化、吸收國內(nèi)外先進技術的基礎上不斷強化自身研發(fā)能力，提升核心競爭力。公司將緊緊抓住我國全面建設小康社會和國內(nèi)汽車市場持續(xù)走強的歷史性機遇，力爭通過五年的奮斗，實現(xiàn)產(chǎn)銷規(guī)模、經(jīng)營效益和員工收入三個翻番，企業(yè)綜合實力穩(wěn)居行業(yè)領先，東風品牌躋身國際。(1) 評估員工工作的標準要素不全面、不科學2000年度，東風汽車有限公司工藝研究所對所內(nèi)工程技術人員采用全新的EVA績效工資年度考核系統(tǒng)，該系統(tǒng)基本分為兩大塊：量化的考核項目(權重95%)和工作態(tài)度(權重5%)，鑒于研究所這種知識型企業(yè)的特殊性質(zhì)，考核系統(tǒng)的具體形式見表21但是，這個EVA考核系統(tǒng)實施起來效果并不盡如人意。針對以上這些問題，東風汽車有限公司工藝研究所首先應該完善考核評估制度，第一，它應該既注重工作結(jié)果，又注重工作過程；第二，它應具有戰(zhàn)略相關性；第三，它應該針對不同部門設定不同的評估標準；第四，它應該是穩(wěn)定可靠的。 在東風汽車有限公司工藝研究所實行EVA績效工資年度考核系統(tǒng)的過程中，部門領導中普遍存在沒有對評估工作做好充分準備的問題，表現(xiàn)為缺乏評估技能、評估過程失真等。更為嚴重的是評估過程中弄虛作假的現(xiàn)象，例如，有的員工本身的績效評定結(jié)果并不好，但部門領導礙于情面將本部門共同完成的工作全部都加到一個人身上，幫助其勉強通過考核。 針對以上的問題，人力資源部門應該充分發(fā)揮其職能服務的功能。(3) 反饋不及時，信息不通暢然而東風汽車有限公司工藝研究所的評估體系實施后，由于主管人員和上級領導的不重視，員工并沒有得到直接而有效的反饋。其次，努力提高管理人員對反饋培訓的意識，(4) 缺乏績效改善措施東風汽車有限公司工藝研究所不僅缺乏有效的溝通和反饋，更缺乏以人為本的績效改善措施。 東風汽車庫存實現(xiàn)有效庫存管理的有效途徑和方法加強國家政策對東風汽車物流配送的支持。進一步加強物流學科建設，解決理論和實際結(jié)合問題，加快人才培養(yǎng)，建