【正文】 142 增長率　4%4%7%5%盈利能力利潤總額 1．8 增長率　43%60%69%57%銷售利潤率%%%%%投資收益凈資產(chǎn)總額25 30 36 4537 增長率　20%20%25%22%凈資產(chǎn)收益率　%%%%%輔助指標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債率%%%%%資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率　%%%%收入結(jié)構(gòu)集采專供市場收入%%%%商貿(mào)、物流板塊業(yè)務(wù)收入%98%%% 第二階段：2007年－2009年，繼續(xù)采取積極擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，在條件成熟時逐步向穩(wěn)固發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。 在2006年之后，各業(yè)務(wù)板塊的業(yè)務(wù)重組基本完成，內(nèi)部管理體系建立完善，資產(chǎn)質(zhì)量和盈利能力有所提高，為繼續(xù)采取擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略奠定了良好的基礎(chǔ)；216。以及國資委對中央大型企業(yè)的要求使得中鐵物資仍要力爭成為國內(nèi)大型生產(chǎn)資料流通行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先者，并逐步進(jìn)軍國際市場。 擴(kuò)張方式上，仍然采取內(nèi)部積累和外部并購兩種方式，在條件允許的情況下，并購將成為主要的擴(kuò)張模式；216。 為了達(dá)到進(jìn)軍前40位的目標(biāo)，中鐵物資在收入、資產(chǎn)規(guī)模上的增長速度應(yīng)該快于第一個階段，同時也快于2003年第40位的收入增長速度。 本階段積極擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)注的財(cái)務(wù)指標(biāo)與上一階段相同。 在經(jīng)營規(guī)模上，2009年的主營業(yè)務(wù)收入突破750億元，年均增長率為21％，進(jìn)入中國500強(qiáng)企業(yè)前40位；總資產(chǎn)突破200億元，年均增長率為10％；216。 在實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的前提下，實(shí)現(xiàn)2009年凈資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到75億元，凈資產(chǎn)收益率達(dá)到12％；3年平均凈資產(chǎn)收益率達(dá)到10％；216。 在收入結(jié)構(gòu)上，2009年集采專供市場的業(yè)務(wù)收入比重下降為31％，社會市場的業(yè)務(wù)收入比重上升為69％；商貿(mào)、物流業(yè)務(wù)收入比例保持在92％，是公司的核心業(yè)務(wù)。包括財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的組織制度、財(cái)務(wù)決策制度、財(cái)務(wù)控制制度。隨著中鐵物資自身的目標(biāo)發(fā)生變化，引起財(cái)務(wù)管理目標(biāo)隨之改變，隨之賦予財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位及核心功能發(fā)生很大改變，需要做如下調(diào)整：角色定位的示意圖：功能調(diào)整的示意圖：216。 隨著中鐵物資改制工作的推進(jìn)及業(yè)務(wù)規(guī)模的迅猛擴(kuò)張，迫切需要財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)驅(qū)動的進(jìn)取者，核心功能擴(kuò)展為經(jīng)營服務(wù)、監(jiān)控與風(fēng)險防范以及決策支持等，向全面參與價值實(shí)現(xiàn)和創(chuàng)造的終極目標(biāo)邁進(jìn)。 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、規(guī)劃及相關(guān)的政策、制度的制定：制定集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃以及各業(yè)務(wù)板塊不同的財(cái)務(wù)分戰(zhàn)略和規(guī)劃；通過財(cái)務(wù)政策與制度指導(dǎo)、約束各業(yè)務(wù)板塊的成員單位實(shí)現(xiàn)集團(tuán)共同的財(cái)務(wù)目標(biāo)；216。 監(jiān)督、控制及協(xié)調(diào)：通過投融資管理等集團(tuán)內(nèi)部有限的財(cái)務(wù)資源，監(jiān)控戰(zhàn)略的實(shí)施執(zhí)行、控制經(jīng)營風(fēng)險；216。 由于中鐵物資剛剛在不同階段的目標(biāo)：216。216。 對于核心業(yè)務(wù)且收入比重較大的業(yè)務(wù)板塊實(shí)行集權(quán)模式；216。 對于潛在行業(yè)的新業(yè)務(wù)和正在培育的新業(yè)務(wù)實(shí)行相對分權(quán)的模式。 從產(chǎn)權(quán)角度考慮，對絕對控股、相對控股以及參股的子公司采取不同的集分權(quán)管理模式。 從符合戰(zhàn)略發(fā)展的需要考慮，集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)板塊對戰(zhàn)略可能產(chǎn)生決定性影響的業(yè)務(wù)，采用集權(quán)管理；對非核心業(yè)務(wù)板塊對公司戰(zhàn)略不會產(chǎn)生重大影響的業(yè)務(wù)采用分權(quán)模式；216。216?？毓勺庸疽话悴捎孟鄬Ψ謾?quán)。 一是強(qiáng)化母公司對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策以及其他重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)，強(qiáng)調(diào)母公司發(fā)揮對財(cái)務(wù)資源的聚合優(yōu)勢，通過全面預(yù)算體系來推動集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略的有效執(zhí)行；216。在確保子公司追求自身利益最大化的過程中，沿著集團(tuán)戰(zhàn)略和集團(tuán)整體利益最大化的目標(biāo)運(yùn)行。 在2004－2006年，對各業(yè)務(wù)板塊采取的管理模式是：商貿(mào)板塊采取集權(quán)模式，物流、進(jìn)出口板塊以及投資板塊采取相對集權(quán)的模式；216。實(shí)際上，在未來3年內(nèi)，集團(tuán)公司進(jìn)行戰(zhàn)略統(tǒng)一、業(yè)務(wù)重組過程中，需要通過財(cái)務(wù)集權(quán)來整合、調(diào)整資源配置，強(qiáng)化集團(tuán)公司的戰(zhàn)略地位，建立完善管理控制體系，使各業(yè)務(wù)板塊在服從集團(tuán)公司統(tǒng)一利益的框架下追求各業(yè)務(wù)板塊的利益最大化。財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置：圖示：財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)示意圖從集團(tuán)公司內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系看，中鐵物資的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)分為兩個層次：總會計(jì)師和母公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)是為集團(tuán)公司及作為出資人的母公司整體利益服務(wù)的；而業(yè)務(wù)板塊、分/子公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)主要是為各層經(jīng)營者服務(wù)的。作為出資者財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的目標(biāo)是：形成對子公司的財(cái)務(wù)激勵與約束，確保母公司對子公司所投資本的保全和增值。 經(jīng)營者財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是：在集團(tuán)公司統(tǒng)一的戰(zhàn)略框架和管理模式下，追求業(yè)務(wù)板塊企業(yè)價值最大化。在財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的職能劃分中，絕大部分職能是財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的主要職能，部分職能需要配合其他職能部門共同完成。在集團(tuán)內(nèi)部的不同層次的職能劃分：216。 在集團(tuán)母公司設(shè)置財(cái)務(wù)部、資金管理中心：財(cái)務(wù)部：1. 協(xié)助總會計(jì)師擬定集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃，以及統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算及管理政策、制度；2. 負(fù)責(zé)母公司的會計(jì)核算及集團(tuán)公司的合并報表編制；3. 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的稅務(wù)籌劃及管理，辦理母公司的涉稅業(yè)務(wù)；4. 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的重大資產(chǎn)及對外投資的股權(quán)管理；5. 協(xié)助總會計(jì)師開展全面預(yù)算的組織、協(xié)調(diào)工作，集團(tuán)公司預(yù)算的匯總、財(cái)務(wù)審核以及預(yù)算執(zhí)行的控制、差異分析等。216。6. 為業(yè)務(wù)板塊內(nèi)部經(jīng)營分析與業(yè)績評價提供財(cái)務(wù)分析支持7. 在集團(tuán)公司的統(tǒng)一要求下進(jìn)行財(cái)務(wù)人員管理、財(cái)務(wù)檢查等；各業(yè)務(wù)板塊可以根據(jù)職能的重要性來決定是否獨(dú)立設(shè)置資金部，也可將作為一個職能設(shè)置在財(cái)務(wù)部下；主要從業(yè)務(wù)的重要性和信息溝通、協(xié)調(diào)效率性考慮。資金部：1. 在集團(tuán)公司整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、規(guī)劃下，制定融資規(guī)劃和資金管理制度；2. 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊內(nèi)全面預(yù)算管理工作中資金計(jì)劃相關(guān)的工作3. 在集團(tuán)的統(tǒng)一指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊的對外融資管理工作；4. 負(fù)責(zé)集團(tuán)母公司的資金結(jié)算以及部分企業(yè)的資金統(tǒng)一結(jié)算、集中管理；1. 負(fù)責(zé)集團(tuán)會計(jì)信息化建設(shè)的管理工作；2. 協(xié)助總會計(jì)師籌劃集團(tuán)公司搭建內(nèi)部金融平臺，組建金融公司的方案；與財(cái)務(wù)部共同完成財(cái)務(wù)分析、工作流程制度建設(shè)、財(cái)務(wù)人員管理以及財(cái)務(wù)檢查工作。 在各分/子公司根據(jù)實(shí)際情況設(shè)置財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)部（或派出財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)）：1. 進(jìn)行日?，F(xiàn)金收支、會計(jì)核算以及報表編制；2. 負(fù)責(zé)所在分/子公司的預(yù)算編制、匯總、控制；3. 負(fù)責(zé)所在分/子公司的資產(chǎn)管理；4. 負(fù)責(zé)所在分/子公司經(jīng)營分析的財(cái)務(wù)分析；組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則：216。 立足目前企業(yè)所處的實(shí)際情況，著眼