【正文】 增長(zhǎng)率 48% 50% 50% 49% 銷售利潤(rùn)率 % % % % % 投資收益 凈資產(chǎn)總額 45 50 60 75 62 增長(zhǎng)率 11% 20% 25% 19% 凈資產(chǎn)收益率 % % % % % 輔助 指標(biāo) 資產(chǎn)負(fù)債率 % % % % % 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 % % % % % 收入結(jié)構(gòu) 集采專供市場(chǎng)收入 % % 31% 商貿(mào)、物流板塊業(yè)務(wù)收入 % % % 6 二、財(cái)務(wù)規(guī)劃 1. 第一階段： 20xx－ 20xx 年 1) 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 2) 投資計(jì)劃 3) 籌資計(jì)劃 表：預(yù)計(jì)損益表 表：預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表 2. 第一階段： 20xx－ 20xx 年 1) 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 2) 投資計(jì)劃 3) 籌資計(jì)劃 表：預(yù)計(jì)損益表 7 三、 財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略 ： 企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體系的建立：包括財(cái)務(wù)管理體制，即集團(tuán)的母公司為界定企業(yè)集團(tuán)各方面財(cái)務(wù)管理的權(quán)責(zé)利關(guān)系，規(guī)范子公司理財(cái)行為所確立的基本制度。 財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位、核心功能 中鐵物資財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)在 長(zhǎng)期的計(jì)劃行政體制下，功能定位更多的是基于行政管理基礎(chǔ)上的，而不是產(chǎn)權(quán)制度下的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式 及管理體系 ，功能單一，不能適應(yīng)總公司提出的“二次創(chuàng)業(yè)，快速發(fā)展”的要求。 因此，在角色定位發(fā)生轉(zhuǎn)變的同時(shí)， 其 核心功能 已經(jīng)不能再是單一的會(huì)計(jì)記錄、核算、報(bào)告和監(jiān)督控制了，應(yīng)做如下 調(diào)整： ? 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、規(guī)劃 及相關(guān)的政策、 制度 的制定 ：制定集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃 以及 各業(yè)務(wù)板塊不同的財(cái)務(wù)分戰(zhàn)略和規(guī)劃；通過(guò)財(cái)務(wù)政策與制度指導(dǎo) 、約束 各業(yè)務(wù)板塊的成員單位實(shí)現(xiàn)集團(tuán)共同的財(cái)務(wù)目標(biāo)； ? 戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)決策支持：通過(guò) 對(duì)各經(jīng)營(yíng)實(shí)體 經(jīng)營(yíng)情況的分析，為集團(tuán)的戰(zhàn)略決策層及各業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)營(yíng)決策提供信息 支持 ； 8 ? 監(jiān)督、控制及協(xié)調(diào)：通過(guò)投融資管理等集團(tuán)內(nèi)部有限的財(cái)務(wù)資源，監(jiān)控戰(zhàn)略的實(shí)施執(zhí)行、控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) ； ? 為經(jīng)營(yíng)服務(wù)：負(fù)責(zé)不同會(huì)計(jì)主體的基本核算，準(zhǔn)確、全面地記錄 作為集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)必須具備這 4 個(gè)核心功能，但處于不同層級(jí)上的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的核心功能會(huì)進(jìn)行不同的調(diào)整 。 ? 在第二階段（ 20xx－ 20xx 年）：在全面預(yù)算管理順利實(shí)施的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化內(nèi)部控制及風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，使各項(xiàng)功能逐步健全完善， 全面參與公司的戰(zhàn)略管理及經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程，提供信息，支持決策；監(jiān)督運(yùn)營(yíng)，防范風(fēng)險(xiǎn)；參與經(jīng)營(yíng)，創(chuàng)造價(jià)值； 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制的選擇 ： 中鐵物資財(cái)務(wù)管理的集分權(quán)模式為： ? 對(duì)于核心業(yè)務(wù)且收入比重較大的業(yè)務(wù)板塊實(shí)行集權(quán)模式； ? 對(duì)屬于戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)但收入規(guī)模不大的業(yè)務(wù)板塊實(shí)行相對(duì)集權(quán)的模式 ； ? 對(duì)于潛在行業(yè)的新業(yè)務(wù)和正在培育的新業(yè)務(wù)實(shí)行相對(duì)分權(quán)的模式。 ? 從符合戰(zhàn)略發(fā)展的需要 考慮，集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)板塊對(duì)戰(zhàn)略可能產(chǎn)生決定性影響的業(yè)務(wù)，采用集權(quán)管理；對(duì)非核心業(yè)務(wù)板塊對(duì)公司戰(zhàn)略不會(huì)產(chǎn)生 9 重大影響的業(yè)務(wù)采用分權(quán)模式； ? 考慮到集團(tuán)對(duì)業(yè)務(wù)板塊實(shí)施的不同的管理控制模式：實(shí)施戰(zhàn)略型管控模式的適合采用相對(duì)集權(quán)；投資型管理控制模式適合采用相對(duì)分權(quán)的模式。 控股子公司一般采用相對(duì)分權(quán)。在確保子公司追求自身利益最大化的過(guò)程中，沿著集團(tuán)戰(zhàn)略和集團(tuán)整體利益最大化的目標(biāo)運(yùn)行。 實(shí)際上，在未來(lái) 3 年內(nèi)，集團(tuán)公司進(jìn)行戰(zhàn)略統(tǒng)一、業(yè)務(wù)重組過(guò)程中，需要通過(guò)財(cái)務(wù)集權(quán)來(lái)整合、調(diào)整資源配置，強(qiáng)化集團(tuán)公司的戰(zhàn)略地位，建立完善管理控制體系，使各業(yè)務(wù)板塊在服從集團(tuán)公司統(tǒng)一利益的框架下追求各業(yè)務(wù)板塊的利益最大化。 10 財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置： 圖示：財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)示意圖 從集團(tuán)公司內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系看，中鐵物資的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)分為兩個(gè)層次：總會(huì)計(jì)師和母公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)是為集團(tuán)公司及作為出資人的母公司整體利益服務(wù)的；而業(yè)務(wù)板塊、分 /子公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) 主要是為各層經(jīng)營(yíng)者服務(wù)的。 作為出資者財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) 的目標(biāo)是：形成對(duì)子公司的財(cái)務(wù)激勵(lì)與約束，確保母公司對(duì)子公司所投資本的保全和增值。 經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是：在集團(tuán)公司統(tǒng)一的戰(zhàn)略框架和管理模式下，追求業(yè)務(wù)板塊 企業(yè)價(jià)值最大化。 在 財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的職能 劃分中，絕大部分職能是財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的主要職能，部分職能需要配合其他職能部門共同完成。 6. 為集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)分析與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供財(cái)務(wù)分析支持 7. 協(xié)助總會(huì)計(jì)師進(jìn)行 集團(tuán)派出、派駐財(cái)務(wù)人員的管理 以及集團(tuán)財(cái)務(wù)人員管理 ； 8. 協(xié)助總會(huì)計(jì)師進(jìn)行 財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)內(nèi)部的 工作流程制度建設(shè)及 財(cái)務(wù) 工作 檢查； 資金管理 中心 資金管理中心： 1. 協(xié)助總會(huì)計(jì)師進(jìn)行集團(tuán)公司的融資規(guī)劃及資本機(jī)構(gòu)的確定，擬定集團(tuán)公司對(duì)外融資及內(nèi)部資金管理的政策、制度； 2. 協(xié)助總會(huì)計(jì)師開展全面預(yù)算管理工作中資金計(jì)劃相關(guān)的工作 3. 統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)對(duì)外的融資管理工作； 4. 負(fù)責(zé)集團(tuán) 母公司的資金結(jié)算以及 部分企業(yè)的資金統(tǒng)一結(jié)算、集中管理； 5. 負(fù)責(zé)集團(tuán)會(huì)計(jì)信息化建設(shè)的管理工作； 6. 協(xié)助 總會(huì)計(jì)師籌劃集團(tuán)公司搭建內(nèi)部金融平臺(tái)，組建金融公司的方案； 7. 與財(cái)務(wù)部共同完成 財(cái)務(wù)分析、工作流程制度建設(shè)、財(cái)務(wù)人員管理以及財(cái)務(wù)檢查工作。 6. 為 業(yè)務(wù)板塊內(nèi)部 經(jīng)營(yíng)分析與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供財(cái)務(wù)分析支持 7. 在集團(tuán)公司的統(tǒng)一要求下進(jìn)行財(cái)務(wù)人員管理、財(cái)務(wù)檢查等 ； 各業(yè)務(wù)板塊可以根據(jù)職能的重要性來(lái)決定是否獨(dú)立設(shè)置資金部，也可將作為一個(gè)職能設(shè)置在財(cái)務(wù)部下 ；主要從業(yè)務(wù)的重 要性和信息溝通、協(xié)調(diào)效率性考慮 。 資金 部： 1. 在集團(tuán)公司整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、規(guī)劃下 ，制定融資規(guī)劃和資金管理制度； 2. 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊內(nèi)全面預(yù)算管理工作中資金計(jì)劃相關(guān)的工作 3. 在集團(tuán)的統(tǒng)一指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊的對(duì)外融資管理工作； 4. 負(fù)責(zé)集團(tuán)母公司的資金結(jié)算以及部分企業(yè)的資金統(tǒng)一結(jié)算、集中管理； 1. 負(fù)責(zé)集團(tuán)會(huì)計(jì)信息化建設(shè)的管理工作； 2. 協(xié)助總會(huì)計(jì)師籌劃集團(tuán)公司搭建內(nèi)部金融平臺(tái)，組建金融公司的方案；與財(cái)務(wù)部共同完成財(cái)務(wù)分析、工作流程制度建設(shè)、財(cái)務(wù)人員管理以及財(cái)務(wù)檢查工作。若是子公司，則設(shè)置財(cái)務(wù)部，若是分公司，則設(shè)立派出財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)。 在 20xx－ 20xx 年，組織結(jié)構(gòu)處于 調(diào)整期間，商貿(mào)板塊的業(yè)務(wù)調(diào)整較大，母公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的工作應(yīng)向商貿(mào)板塊傾斜，兼有商貿(mào)板塊財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的職能，將原先集中在下屬子公司的部分重要的財(cái)務(wù)權(quán)限逐漸地集中在母公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)。作為商貿(mào)板塊下的職能部門運(yùn)作。 ? 控制功能 中鐵物資在未來(lái)實(shí)施 全面預(yù)算管理 的 過(guò)程中 ，應(yīng) 強(qiáng)調(diào) 集團(tuán)公司 作為 出資者 以及 各業(yè)務(wù)板塊負(fù)責(zé)人 作為 經(jīng)營(yíng)者 對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程事前、事中、事后的控制，在控制的過(guò)程中 將 不可預(yù)測(cè)的 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)盡量可預(yù)測(cè)，將可預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)盡量減小，這樣才能體現(xiàn)出出資者監(jiān)督經(jīng)營(yíng)者以及經(jīng)營(yíng)者自身努力實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的過(guò)程。預(yù)算實(shí)施過(guò)程則為母公司提供了一個(gè)很好的與子公司進(jìn)行溝通的機(jī)會(huì)；此外，在溝通基礎(chǔ)上協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)板塊之間的預(yù)算指標(biāo) ，達(dá)到資源的最優(yōu)配置