【正文】 　627增長率　21%22%21%21%資產(chǎn)總額150 160175200178　增長率　7%9%14%10%盈利能力利潤總額469　增長率　48%50%50%49%銷售利潤率%%%%%投資收益凈資產(chǎn)總額45 50607562　增長率　11%20%25%19%凈資產(chǎn)收益率%%%%%輔助指標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債率%%%%%資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率%%%%%收入結(jié)構(gòu)集采專供市場收入%%31%商貿(mào)、物流板塊業(yè)務(wù)收入%%%表：2004年－2006年中鐵物資各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營目標(biāo)金額單位：億元　2007年2008年2009年商貿(mào)板塊收入 商貿(mào)板塊利潤總額 銷售利潤率%%%物流板塊收入 物流板塊利潤 物流板塊利潤率%%%進(jìn)出口收入 進(jìn)出口利潤 進(jìn)出口利潤率%%%房地產(chǎn)收入 房地產(chǎn)利潤 房地產(chǎn)利潤率%%%表：2007年－2009年中鐵物資商貿(mào)板塊經(jīng)營目標(biāo)金額單位：億元　2007年2008年2009年銷售收入毛利毛利率銷售收入毛利毛利率銷售收入毛利毛利率商貿(mào)板塊收入 % % %集采專供業(yè)務(wù) % % % 鋼軌 % % % 油品 % % % 機(jī)電 % % % 配件 % % %社會市場 % % %其中：社會油品 % % % 鋼材貿(mào)易 % % % 其他 % % % 煤炭 % % % 汽車 % % %三、財務(wù)職能規(guī)劃對中鐵物資來說，集團(tuán)公司的財務(wù)職能戰(zhàn)略是在財務(wù)戰(zhàn)略、目標(biāo)、規(guī)劃的前提下，確定集團(tuán)公司對財務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行角色定位、功能界定、機(jī)構(gòu)設(shè)置、職能劃分，以及確定財務(wù)管理的目標(biāo)、模式及體系。 財務(wù)機(jī)構(gòu)角色定位的調(diào)整原來財務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位是財務(wù)數(shù)字驅(qū)動的守護(hù)者，較少參與到價值實現(xiàn)與創(chuàng)造的過程中，核心功能是財務(wù)會計的記錄、核算與內(nèi)部監(jiān)控；隨著中鐵物資改制工作的推進(jìn)及業(yè)務(wù)規(guī)模的迅猛擴(kuò)張，迫切需要財務(wù)機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)驅(qū)動的進(jìn)取者，核心功能擴(kuò)展為經(jīng)營服務(wù)、監(jiān)控與風(fēng)險防范以及決策支持等，向全面參與價值實現(xiàn)和創(chuàng)造的終極目標(biāo)邁進(jìn)。中體物資在調(diào)整轉(zhuǎn)型過程中的階段性目標(biāo)1) 在第一階段（2004－2006年）在集團(tuán)公司內(nèi)部明確財務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位和核心功能，在統(tǒng)一強(qiáng)化會計核算功能，構(gòu)建信息化處理平臺的基礎(chǔ)上，推行全面預(yù)算管理，強(qiáng)化資金管理及資產(chǎn)管理；為從傳統(tǒng)的守護(hù)者向進(jìn)取者轉(zhuǎn)變奠定基礎(chǔ)。（二）機(jī)構(gòu)設(shè)置、職能劃分機(jī)構(gòu)設(shè)置圖：從集團(tuán)公司內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系看，中鐵物資的財務(wù)機(jī)構(gòu)分為兩個層次：總會計師和母公司的財務(wù)部、資金管理中心是為集團(tuán)公司及作為出資人的母公司整體利益服務(wù)的；而業(yè)務(wù)板塊公司、下屬經(jīng)營單位的財務(wù)部門主要是對各層經(jīng)營者提供服務(wù)和監(jiān)控的。1) 母公司的財務(wù)機(jī)構(gòu)集團(tuán)母公司財務(wù)機(jī)構(gòu)的目標(biāo)是：形成對子公司的財務(wù)激勵與約束，確保母公司對子公司所投資本的保全和增值。 2) 業(yè)務(wù)經(jīng)營公司的財務(wù)機(jī)構(gòu)作為經(jīng)營者財務(wù)機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)板塊財務(wù)部門的目標(biāo)是：在集團(tuán)公司統(tǒng)一的戰(zhàn)略框架和管理模式下，追求業(yè)務(wù)板塊企業(yè)價值最大化，成為各業(yè)務(wù)板塊實現(xiàn)其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的重要支持部門。表：財務(wù)機(jī)構(gòu)職能劃分職能劃分財務(wù)機(jī)構(gòu)其他職能部門會計核算主要職能部門稅務(wù)管理主要職能部門會計信息系統(tǒng)建設(shè)主要職能部門之一，承擔(dān)部分工作承擔(dān)部分工作資金管理主要職能部門資產(chǎn)管理主要職能部門之一，負(fù)責(zé)資產(chǎn)的價值管理負(fù)責(zé)資產(chǎn)的實物管理全面預(yù)算管理主要職能部門經(jīng)營分析與業(yè)績評價輔助配合部門，提供財務(wù)分析數(shù)據(jù)組織實施業(yè)績評價工作財務(wù)規(guī)劃與制度建設(shè)主要職能財務(wù)檢查主要職能財務(wù)人員管理主要職能中鐵物資在不同層次的財務(wù)機(jī)構(gòu)的職能劃分如下：1) 集團(tuán)層面的財務(wù)機(jī)構(gòu)A. 總會計師在集團(tuán)的母公司設(shè)置總會計師1名，全面負(fù)責(zé)集團(tuán)公司財務(wù)機(jī)構(gòu)的工作，直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)。6. 為集團(tuán)公司的經(jīng)營分析與業(yè)績評價提供財務(wù)分析支持；7. 協(xié)助總會計師進(jìn)行集團(tuán)派出、派駐財務(wù)人員的管理以及集團(tuán)財務(wù)人員管理；8. 協(xié)助總會計師進(jìn)行財務(wù)機(jī)構(gòu)內(nèi)部的工作流程制度建設(shè)及財務(wù)工作檢查；C. 資金管理中心資金管理中心：1. 協(xié)助總會計師進(jìn)行集團(tuán)公司的融資規(guī)劃及資本機(jī)構(gòu)的確定，擬定集團(tuán)公司對外融資及內(nèi)部資金管理的政策、制度；2. 協(xié)助總會計師開展全面預(yù)算管理工作中資金計劃相關(guān)的工作；3. 統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)對外的融資管理工作；4. 負(fù)責(zé)集團(tuán)母公司的資金結(jié)算以及部分企業(yè)的資金統(tǒng)一結(jié)算、集中管理；5. 負(fù)責(zé)集團(tuán)會計信息化建設(shè)的管理工作；6. 協(xié)助總會計師籌劃集團(tuán)公司搭建內(nèi)部金融平臺，組建金融公司的方案；7. 與財務(wù)部共同完成財務(wù)分析、工作流程制度建設(shè)、財務(wù)人員管理以及財務(wù)檢查工作。但對于資金管理工作繁重的商貿(mào)子公司，可以根據(jù)需要設(shè)立資金部。6. 為業(yè)務(wù)板塊內(nèi)部經(jīng)營分析與業(yè)績評價提供財務(wù)分析支持7. 在集團(tuán)公司的統(tǒng)一要求下進(jìn)行財務(wù)人員管理、財務(wù)檢查等；資金部：1. 在集團(tuán)公司整體的財務(wù)戰(zhàn)略、規(guī)劃下，制定融資規(guī)劃和資金管理制度；2. 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊內(nèi)全面預(yù)算管理工作中資金計劃相關(guān)的工作3. 在集團(tuán)的統(tǒng)一指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊的對外融資管理工作；4. 負(fù)責(zé)集團(tuán)母公司的資金結(jié)算以及部分企業(yè)的資金統(tǒng)一結(jié)算、集中管理；5. 負(fù)責(zé)集團(tuán)會計信息化建設(shè)的管理工作；6. 協(xié)助總會計師籌劃集團(tuán)公司搭建內(nèi)部金融平臺，組建金融公司的方案；與財務(wù)部共同完成財務(wù)分析、工作流程制度建設(shè)、財務(wù)人員管理以及財務(wù)檢查工作。若是子公司，則設(shè)置財務(wù)部；若是分公司，則由業(yè)務(wù)板塊公司派駐財務(wù)人員。在調(diào)整期間的過渡方案在2004－2006年，組織結(jié)構(gòu)處于調(diào)整期間，商貿(mào)板塊的業(yè)務(wù)調(diào)整較大，母公司的財務(wù)機(jī)構(gòu)的工作應(yīng)向商貿(mào)板塊傾斜，兼有商貿(mào)板塊財務(wù)機(jī)構(gòu)的職能，將原先集中在下屬子公司的部分重要的財務(wù)權(quán)限逐漸地集中在母公司財務(wù)機(jī)構(gòu)。作為商貿(mào)板塊下的職能部門運作。在設(shè)計中鐵物資財務(wù)管理集分權(quán)模式時應(yīng)該以下原則：一是強(qiáng)化母公司對財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策以及其他重大財務(wù)事項的決策權(quán)，強(qiáng)調(diào)母公司發(fā)揮對財務(wù)資源的聚合優(yōu)勢，通過全面預(yù)算體系來推動集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略的有效執(zhí)行；二是在集權(quán)的框架下實施對子公司的分權(quán)，必須明確子公司的責(zé)權(quán)利體系，健全有效的激勵約束機(jī)制，強(qiáng)化母公司對子公司的監(jiān)督與考核。 考慮的關(guān)鍵因素從產(chǎn)權(quán)角度考慮，對絕對控股、相對控股以及參股的子公司采取不同的集分權(quán)管理模式?？紤]到內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)：直線職能型采用集權(quán)，事業(yè)部制的一般采用相對集權(quán)。 未來階段性方案確定財務(wù)管理模式的基本思路是：對于核心業(yè)務(wù)且收入比重較大的業(yè)務(wù)板塊實行集權(quán)模式；如：商貿(mào)板塊；對屬于戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)但收入規(guī)模不大的業(yè)務(wù)板塊實行相對集權(quán)的模式；如：物流板塊、進(jìn)出口板塊；對于潛在