【正文】 % %社會(huì)市場 % % %其中：社會(huì)油品 % % %鋼材貿(mào)易 % % %其他 35 % 50 % 50 %煤炭 % % %汽車 % % %金額單位：億元三、財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略對(duì)中鐵物資來說，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略是在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、目標(biāo)的前提下，確定集團(tuán)公司對(duì)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行角色定位、功能界定、機(jī)構(gòu)設(shè)置、職能劃分，以及確定財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)、模式及體系。 財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)角色定位的調(diào)整原來財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位是財(cái)務(wù)數(shù)字驅(qū)動(dòng)的守護(hù)者，較少參與到價(jià)值實(shí)現(xiàn)與創(chuàng)造的過程中，核心功能是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的記錄、核算與內(nèi)部監(jiān)控；隨著中鐵物資改制工作的推進(jìn)及業(yè)務(wù)規(guī)模的迅猛擴(kuò)張，迫切需要財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的進(jìn)取者，核心功能擴(kuò)展為經(jīng)營服務(wù)、監(jiān)控與風(fēng)險(xiǎn)防范以及決策支持等，向全面參與價(jià)值實(shí)現(xiàn)和創(chuàng)造的終極目標(biāo)邁進(jìn)。中體物資在調(diào)整轉(zhuǎn)型過程中的階段性目標(biāo)（1） 在第一階段（2004－2006年）在集團(tuán)公司內(nèi)部明確財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位和核心功能，在統(tǒng)一強(qiáng)化會(huì)計(jì)核算功能，構(gòu)建信息化處理平臺(tái)的基礎(chǔ)上，推行全面預(yù)算管理，強(qiáng)化資金管理及資產(chǎn)管理；為從傳統(tǒng)的守護(hù)者向進(jìn)取者轉(zhuǎn)變奠定基礎(chǔ)。（二）機(jī)構(gòu)設(shè)置與職能劃分1. 機(jī)構(gòu)設(shè)置圖2：中鐵物資財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置圖中鐵物資從集團(tuán)公司內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系看，中鐵物資的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)分為兩個(gè)層次：總會(huì)計(jì)師和母公司的財(cái)務(wù)部、資金管理中心是為集團(tuán)公司及作為出資人的母公司整體利益服務(wù)的；而業(yè)務(wù)板塊公司、下屬經(jīng)營單位的財(cái)務(wù)部門主要是對(duì)各層經(jīng)營者提供服務(wù)和監(jiān)控的。（1） 母公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的目標(biāo)是：形成對(duì)子公司的財(cái)務(wù)激勵(lì)與約束，確保母公司對(duì)子公司所投資本的保全和增值。 （2） 業(yè)務(wù)經(jīng)營公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)作為經(jīng)營者財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)板塊財(cái)務(wù)部門的目標(biāo)是：在集團(tuán)公司統(tǒng)一的戰(zhàn)略框架和管理模式下，追求業(yè)務(wù)板塊企業(yè)價(jià)值最大化，成為各業(yè)務(wù)板塊實(shí)現(xiàn)其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的重要支持部門。表7：財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)職能劃分職能劃分財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)其他職能部門會(huì)計(jì)核算主要職能部門稅務(wù)管理主要職能部門會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)建設(shè)主要職能部門之一，承擔(dān)部分工作承擔(dān)部分工作資金管理主要職能部門資產(chǎn)管理主要職能部門之一，負(fù)責(zé)資產(chǎn)的價(jià)值管理負(fù)責(zé)資產(chǎn)的實(shí)物管理全面預(yù)算管理主要職能部門經(jīng)營分析與業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)輔助配合部門，提供財(cái)務(wù)分析數(shù)據(jù)組織實(shí)施業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)工作財(cái)務(wù)規(guī)劃與制度建設(shè)主要職能財(cái)務(wù)檢查主要職能財(cái)務(wù)人員管理主要職能中鐵物資在不同層次的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的職能劃分如下：（1） 集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)A) 總會(huì)計(jì)師在集團(tuán)的母公司設(shè)置總會(huì)計(jì)師1名，全面負(fù)責(zé)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的工作，直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)。B) 財(cái)務(wù)部表9：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部職能財(cái)務(wù)部1. 協(xié)助總會(huì)計(jì)師擬定集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃，以及統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策、制度；2. 負(fù)責(zé)母公司的會(huì)計(jì)核算及集團(tuán)公司的合并報(bào)表編制；3. 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的稅務(wù)籌劃及管理，辦理母公司的涉稅業(yè)務(wù)；4. 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的重大資產(chǎn)及對(duì)外投資的股權(quán)管理；5. 協(xié)助總會(huì)計(jì)師開展全面預(yù)算的組織、協(xié)調(diào)工作，集團(tuán)公司預(yù)算的匯總、財(cái)務(wù)審核以及預(yù)算執(zhí)行的控制、差異分析等。C) 資金管理中心表10：集團(tuán)公司資金管理中心職能資金管理中心1. 協(xié)助總會(huì)計(jì)師進(jìn)行集團(tuán)公司的融資規(guī)劃及資本機(jī)構(gòu)的確定，擬定集團(tuán)公司對(duì)外融資及內(nèi)部資金管理的政策、制度；2. 協(xié)助總會(huì)計(jì)師開展全面預(yù)算管理工作中資金計(jì)劃相關(guān)的工作；3. 統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)對(duì)外的融資管理工作；4. 負(fù)責(zé)集團(tuán)母公司的資金結(jié)算以及部分企業(yè)的資金統(tǒng)一結(jié)算、集中管理；5. 負(fù)責(zé)集團(tuán)會(huì)計(jì)信息化建設(shè)的管理工作；6. 協(xié)助總會(huì)計(jì)師籌劃集團(tuán)公司搭建內(nèi)部金融平臺(tái)，組建金融公司的方案；7. 與財(cái)務(wù)部共同完成財(cái)務(wù)分析、工作流程制度建設(shè)、財(cái)務(wù)人員管理以及財(cái)務(wù)檢查工作。但對(duì)于資金管理工作繁重的商貿(mào)子公司，可以根據(jù)需要設(shè)立資金部。表12：業(yè)務(wù)板塊公司財(cái)務(wù)部職能資金部1. 在集團(tuán)公司整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、規(guī)劃下，制定融資規(guī)劃和資金管理制度；2. 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊內(nèi)全面預(yù)算管理工作中資金計(jì)劃相關(guān)的工作；3. 在集團(tuán)的統(tǒng)一指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊的對(duì)外融資管理工作；4. 在集團(tuán)公司的指導(dǎo)下進(jìn)行業(yè)務(wù)板塊內(nèi)的資金統(tǒng)一結(jié)算、集中管理；5. 負(fù)責(zé)集團(tuán)會(huì)計(jì)信息化建設(shè)的管理工作；6. 協(xié)助總會(huì)計(jì)師籌劃集團(tuán)公司搭建內(nèi)部金融平臺(tái)，組建金融公司的方案；與財(cái)務(wù)部共同完成財(cái)務(wù)分析、工作流程制度建設(shè)、財(cái)務(wù)人員管理以及財(cái)務(wù)檢查工作。若是子公司，則設(shè)置財(cái)務(wù)部；若是分公司，則由業(yè)務(wù)板塊公司派駐財(cái)務(wù)人員。（三）組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略賦予財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位和核心功能為前提設(shè)置的；立足目前企業(yè)所處的實(shí)際情況，著眼于未來發(fā)展；組織機(jī)構(gòu)內(nèi)外部邊界清晰，明確職責(zé)，分工合作，提高財(cái)務(wù)組織的工作效率；崗位設(shè)置與職責(zé)設(shè)置符合內(nèi)部控制的原則；因職設(shè)崗，不因人設(shè)崗；可以一人多崗，一崗多人。在調(diào)整2－3年后，隨著財(cái)務(wù)管理體系、規(guī)章制度的健全完善，人員的逐步到位，再將商貿(mào)板塊的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)從母公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)中分離出來，作為商貿(mào)板塊下的職能部門獨(dú)立運(yùn)作。在設(shè)計(jì)中鐵物資財(cái)務(wù)管理集分權(quán)模式時(shí)應(yīng)該以下原則：一是強(qiáng)化母公司對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策以及其他重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)，強(qiáng)調(diào)母公司發(fā)揮對(duì)財(cái)務(wù)資源的聚合優(yōu)勢(shì)，通過全面預(yù)算體系來推動(dòng)集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略的有效執(zhí)行；二是在集權(quán)的框架下實(shí)施對(duì)子公司的分權(quán)，必須明確子公司的責(zé)權(quán)利體系，健全有效的激勵(lì)約束機(jī)制，強(qiáng)化母公司對(duì)子公司的監(jiān)督與考核。（二）考慮的關(guān)鍵因素從產(chǎn)權(quán)角度考慮，對(duì)絕對(duì)控股、相對(duì)控股以及參股的子公司采取不同的集分權(quán)管理模式；從符合戰(zhàn)略發(fā)展的需要考慮，對(duì)公司戰(zhàn)略可能產(chǎn)生決定性影響的核心業(yè)務(wù)板塊，采用集權(quán)管理；對(duì)公司戰(zhàn)略不會(huì)產(chǎn)生重大影響的非核心業(yè)務(wù)板塊采用分權(quán)管理；考慮到集團(tuán)對(duì)業(yè)務(wù)板塊實(shí)施的不同的管理控制模式：實(shí)施戰(zhàn)略型管控模式的適合采用相對(duì)集權(quán)的模式；投資型管理控制模式適合采用相對(duì)分權(quán)的模式。（三）未來階段性方案確定財(cái)務(wù)管理模式的基本思路是：對(duì)于核心業(yè)務(wù)且收入比重較大的業(yè)務(wù)板塊實(shí)行集權(quán)模式；如：商貿(mào)板塊；對(duì)屬于戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)但收入規(guī)模不大的業(yè)務(wù)板塊實(shí)行相對(duì)集權(quán)的模式；如：物流板塊、進(jìn)出口板塊；對(duì)于潛在行業(yè)的新業(yè)務(wù)和正在培育的新業(yè)務(wù)實(shí)行相對(duì)分權(quán)的模式；如：投資板塊。只有在第一階段集權(quán)的基礎(chǔ)上，才能比較順利的進(jìn)入第二階段部分板塊業(yè)務(wù)相對(duì)分權(quán)的階段。（四）主要財(cái)務(wù)權(quán)限劃分表13：財(cái)務(wù)權(quán)限劃分相對(duì)集權(quán)模式相對(duì)分權(quán)模式財(cái)務(wù)目標(biāo)及規(guī)劃216。 審核財(cái)務(wù)目標(biāo)及規(guī)劃財(cái)務(wù)政策和制度216。 備案制全面預(yù)算216。 審核年中預(yù)算指標(biāo)的調(diào)整及修正216。 參與預(yù)算完成業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)216。 審核年中預(yù)算指標(biāo)的調(diào)整及修正216。 全面參與到內(nèi)外部融資和資金管理過程中216。 全面參與到業(yè)務(wù)板塊公司投資項(xiàng)目的論證、審批以及資產(chǎn)的購置、使用、處置的過程中216。 業(yè)務(wù)板塊公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人及下屬單位財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人的任免、考核；其他財(cái)務(wù)人員的調(diào)配及獎(jiǎng)懲216。 業(yè)務(wù)板塊公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人的任免、考核216。從內(nèi)部控制的角度分為：內(nèi)部會(huì)計(jì)控制和內(nèi)部管理控制。（二）全面預(yù)算管理1. 全面預(yù)算管理對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的重要意義全面預(yù)算管理對(duì)中鐵物資總公司未來幾年內(nèi)統(tǒng)一公司戰(zhàn)略、整合優(yōu)勢(shì)資源、快速擴(kuò)張、高效運(yùn)營來說是一個(gè)不可缺少管理利器，它具有以下功能：（1） 規(guī)劃功能全面預(yù)算是搭起公司總戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計(jì)劃之間橋梁；中鐵物資3－5年的戰(zhàn)略規(guī)劃是基于內(nèi)外部分析及未來環(huán)境預(yù)測(cè)制定出來的，而年度經(jīng)營計(jì)劃則是根據(jù)對(duì)下一經(jīng)營年度內(nèi)外部環(huán)境預(yù)測(cè)制定出來的；預(yù)算通過內(nèi)部責(zé)任體系將年度經(jīng)營計(jì)劃層層分解落實(shí)，使年度經(jīng)營計(jì)劃在總體目標(biāo)和可實(shí)施性上符合公司整體發(fā)展戰(zhàn)略。（3） 溝通協(xié)調(diào)功能在未來幾年，中鐵物資按照現(xiàn)代企業(yè)制度調(diào)整下屬投資控股子公司的法人治理結(jié)構(gòu)，母公司作為出資人不能隨意干預(yù)子公司的日常經(jīng)營。（4） 激勵(lì)約束功能預(yù)算的過程不僅有目標(biāo)的制定、實(shí)施，還包括業(yè)績的考評(píng)，是對(duì)各責(zé)任主體完成預(yù)算情況的評(píng)價(jià)，達(dá)到激勵(lì)約束各責(zé)任主體在服從公司整體利益的前提下，追求各責(zé)任中心的利益最大化。（2） 全體員工充分認(rèn)識(shí)并積極參與全面預(yù)算管理不僅是集團(tuán)公司高層領(lǐng)導(dǎo)以及幾個(gè)職能部門的工作，而且需要全體員工的參與。因此，全面預(yù)算只有在大多數(shù)員工理解、支持下才能順利推行、實(shí)施。4. 預(yù)算模式的選擇考慮到中鐵物資當(dāng)前的發(fā)展規(guī)模、管理水平和外部市場環(huán)境，應(yīng)選擇適合中鐵物資的預(yù)算管理模式，具體如下：由于中鐵物資目前所處特殊的市場轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、管理機(jī)制轉(zhuǎn)型的期間，建議未來戰(zhàn)略規(guī)劃要求仍是以積極開拓鐵路外的大宗貿(mào)易為主，應(yīng)該以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式；這種模式主要通過對(duì)目標(biāo)市場的充分調(diào)研和預(yù)測(cè)制定銷售計(jì)劃，編制銷售預(yù)算；由于中鐵物資長期以來的物資供應(yīng)以滿足鐵路市場需要為主，沒有成本控制和風(fēng)險(xiǎn)控制的意識(shí)，因此全面預(yù)算還需輔以成本、風(fēng)險(xiǎn)控制的目標(biāo)。5. 預(yù)算的組織機(jī)構(gòu)（1） 計(jì)劃預(yù)算委員會(huì)計(jì)劃預(yù)算委員會(huì)設(shè)在母公司，是預(yù)算管理的權(quán)力機(jī)構(gòu)，由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員、母公司各職能部門部長、各業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)營負(fù)責(zé)人以及外聘專家構(gòu)成；主要職責(zé)是：審議確定集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的體系、機(jī)制、政策和程序；審定、下達(dá)年初預(yù)算，調(diào)整或修訂年中預(yù)算；按照權(quán)限劃分審批預(yù)算內(nèi)重大事項(xiàng)和預(yù)算外事項(xiàng)；根據(jù)預(yù)算執(zhí)行考評(píng)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)罰制度。主要職責(zé)是：預(yù)算實(shí)施過程中的組織、協(xié)調(diào)、溝通；編制財(cái)務(wù)預(yù)算，審核匯總經(jīng)營預(yù)算；在授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行控制；對(duì)預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行差異性分析并反饋，為經(jīng)營業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)提供數(shù)據(jù)支持。6. 預(yù)算編制的方法目前預(yù)算制定的方法較多，傳統(tǒng)預(yù)算一般有固定預(yù)算和彈性預(yù)算、零基預(yù)算，而滾動(dòng)預(yù)算則是相對(duì)先進(jìn)的預(yù)算方法。中鐵物資在推行預(yù)算的第一個(gè)階段，考慮到財(cái)務(wù)核算的復(fù)雜性以及會(huì)計(jì)信息化系統(tǒng)的匹配性，建議采取固定預(yù)算和彈性預(yù)算兩種方法。7. 預(yù)算的過程全面預(yù)算管理實(shí)施過程主要包括：預(yù)算的準(zhǔn)備、編制、審批、下達(dá)、執(zhí)行、控制、調(diào)整、反饋、差異分析等幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在預(yù)算實(shí)施過程中，一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)以下難點(diǎn)和重點(diǎn)：（1） 預(yù)算的編制預(yù)算的編制過程實(shí)際上是各個(gè)責(zé)任主體對(duì)公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃的認(rèn)識(shí)和預(yù)測(cè)，對(duì)未來外部環(huán)境的認(rèn)識(shí)和預(yù)測(cè)，據(jù)此形成經(jīng)營計(jì)劃，并以貨幣形式表示。（2） 預(yù)算的執(zhí)行和控制預(yù)算的執(zhí)行、控制過程充分體現(xiàn)母公司根據(jù)戰(zhàn)略管理的需要對(duì)子公司進(jìn)行集分權(quán)管理模式的選擇。（3） 預(yù)算的反饋和差異分析預(yù)算的反饋、差異分析在中鐵物資未來實(shí)施預(yù)算的過程也非常重要。因此建議中鐵物資總公司及各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)首先對(duì)預(yù)算執(zhí)行的差異有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)：盡管預(yù)算的執(zhí)行產(chǎn)生差異，但總是比原來不做預(yù)算有所進(jìn)步；預(yù)算的差異不在大小，關(guān)鍵在于是否結(jié)合經(jīng)營進(jìn)行全面的分析，找出差異產(chǎn)生的原因，并提出解決的措施進(jìn)行改進(jìn)。因此預(yù)算的考評(píng)既是對(duì)公司總戰(zhàn)略實(shí)施的評(píng)估，也是對(duì)參與者工作的評(píng)價(jià)。8. 預(yù)算管理體系的建立與實(shí)施將預(yù)算管理的方法體系具體形成公司的預(yù)算管理制度，并細(xì)化為一系列實(shí)施細(xì)則。做好培訓(xùn)、宣傳工作，讓各層領(lǐng)導(dǎo)、員工予以高度重視、理解和配合，取得大多數(shù)人的支持，保障順利實(shí)施。（三）融資規(guī)劃及資金管理1. 重要意義中鐵物資從2001年起開始清收應(yīng)收帳款，取得顯著成效；此外，資金管理也有目標(biāo)、有步驟地開展起來。因此融資規(guī)劃將成為中鐵物資未來發(fā)展的工作重點(diǎn)和難點(diǎn)。在第二階段（2007－2009年）：根據(jù)公司本階段的戰(zhàn)略發(fā)展要求調(diào)整資本結(jié)構(gòu)和融資規(guī)劃，尋求多元化的融資渠道；進(jìn)一步加強(qiáng)資金管理，在條件成熟時(shí)組建財(cái)務(wù)公司，為在集團(tuán)內(nèi)部搭建金融板塊，進(jìn)入金融業(yè)打下良好的基礎(chǔ)。4. 融資規(guī)劃融資規(guī)劃是母公司基于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，確保未來經(jīng)營、投資目標(biāo)、計(jì)劃和政策有效實(shí)施而進(jìn)行資金融通的一系列目標(biāo)、措施和制度。在財(cái)務(wù)調(diào)整期間，融資規(guī)劃是以不影響業(yè)務(wù)發(fā)展的前提下適當(dāng)?shù)卣{(diào)整資本結(jié)構(gòu)，逐步降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和資金成本。融資規(guī)劃作為集團(tuán)母公司的重要權(quán)力之一，應(yīng)該掌握在母公司，各業(yè)務(wù)板塊公司應(yīng)該在集團(tuán)統(tǒng)一的融資規(guī)劃下進(jìn)行融資計(jì)劃。5. 資金管理資金管理的模式要根據(jù)業(yè)務(wù)的重要程度、管理模式的差異以及所處市場特點(diǎn)等進(jìn)行調(diào)整，主要表現(xiàn)在以下方面：表14：不同業(yè)務(wù)的資金管理模式業(yè)務(wù)類型管理模式資金的籌集資金的使用商貿(mào)板塊的鐵路專供業(yè)務(wù)集權(quán)216。 內(nèi)部融資通過內(nèi)部銀行統(tǒng)一調(diào)劑，優(yōu)先保證216。 通過預(yù)算管理進(jìn)行嚴(yán)格的過程控制；商貿(mào)板塊的社會(huì)市場業(yè)務(wù)、物流板塊、進(jìn)出口板塊相對(duì)集權(quán)216。 內(nèi)部融資在限額內(nèi)統(tǒng)一調(diào)劑216。 通過預(yù)算管理授權(quán)進(jìn)行分級(jí)控制投資板塊的業(yè)務(wù)，如：房地產(chǎn)相對(duì)分權(quán)216。 獨(dú)立結(jié)算216。圖6：商貿(mào)板塊資金管理示意圖（四）資產(chǎn)管理1. 重要意義隨著中鐵物資大規(guī)模擴(kuò)張戰(zhàn)略的實(shí)施，預(yù)計(jì)2006年總資產(chǎn)將突破150億元。2. 階段性目標(biāo)第一階段（2004－2006年）：初步建立資產(chǎn)管理體系，逐步清理以前年度的不良資產(chǎn)，提高資產(chǎn)質(zhì)量；通過主輔分離進(jìn)行資產(chǎn)剝離、轉(zhuǎn)讓，發(fā)揮資產(chǎn)的最大效益；第二階段（2007－2009年）：在存量資產(chǎn)質(zhì)量逐步提高的基礎(chǔ)上，將資產(chǎn)管理的重心轉(zhuǎn)移到為集團(tuán)重大投資決策提供財(cái)務(wù)分析，以及投資后資產(chǎn)、股