【正文】 公司的整體現(xiàn)狀有個較為全面的整體把握。海通作為國內果蔬加工行業(yè)的“隱性冠軍”，具有在行業(yè)內較強的優(yōu)勢；同時，果蔬行業(yè)作為一個朝陽行業(yè)，對海通來說，也存在許多的機會；尤其是此次海通上市成功，在資本上的優(yōu)勢突顯，如何利用自身的優(yōu)勢，抓住各種機會，做大做強海通，成了目前困擾海通高層領導的一個非常突出的問題。戰(zhàn)略能夠為企業(yè)指明發(fā)展目標和發(fā)展路徑，但是戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，有賴于企業(yè)在組織架構、人力資源、營銷、信息管理等內外部十三個方面的戰(zhàn)略協(xié)同。 診斷的方法華彩一行五人，于5月27日至6月1日，對海通分別就領導人意識、企業(yè)文化、戰(zhàn)略管理、組織架構、業(yè)務主流程、人力資源管理、母子公司管理模式等方面存在的問題和可行的解決辦法等兩個層面進行診斷。也就是說，先按我們長期的經驗和管理規(guī)律對海通中高層訪談一遍，從中找出異常的問題點，再回頭去找其他相關人員訪談來進行印證對照。第二部分 診斷分析企業(yè)發(fā)展本身就是一個不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、突破瓶頸的過程，企業(yè)中出現(xiàn)的問題有可能是員工素質的反映，可能是管理層的能力問題，有可能是領導人的管理風格的影響，也可能是體制和機制的原因，但最終必須持有正確的態(tài)度去對待問題：u 問題是發(fā)起變革的前奏，沒有問題就沒有進步；u 問題是昨天的權宜之計留下的后遺癥，因為我們在遠期和近期方案之間必須進行取舍，必須在我們的資源尺度之內選擇；u 問題引起沖突，浪費，搞亂我們的思路和注意力，一定要抓住核心問題；u 回避問題是最浪費和無用的。 診斷背景n 分析海通首先必須先弄清楚果蔬加工行業(yè)在中國的發(fā)展態(tài)勢。與此同時，中國絕大多數果蔬加工企業(yè)特別是出口企業(yè)仍從事初級中間產品的加工；生產集約化程度低、產業(yè)化程度和技術裝備弱；企業(yè)受季節(jié)性影響波動性大；產品生命周期短，更新?lián)Q代快；外資看好中國廉價的勞動力和巨大的市場，大舉涌入中國投資設廠；行內企業(yè)規(guī)模雖小，但數量眾多，行業(yè)競爭加劇，加之行業(yè)壁壘低，巨大市場容量吸引了大量國內資本的目光，紛紛礪兵秣馬待機介入，中國的果蔬加工企業(yè)不僅要與外資、合資企業(yè)爭奪市場，國內企業(yè)間的競爭也將日趨白熱化，市場將被進一步催熟，行業(yè)利潤將迅速攤薄。江浙的民營企業(yè)在改革開放之初，憑藉著先覺先行、勤奮務實、特有的經營悟性和靈活的經營機制，作為一個整體迅速崛起于中國的政治和經濟舞臺。曾經有權威機構對江浙企業(yè)家進行過調查，想了解他們到底在困惑些什么，上表是調查的結果。n 分析海通還要談一下海通的上市。借助上市平臺，為公司邁上一個新臺階爭取到了更多的政府資源、政策資源、項目資源、融資優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢等。n 分析海通必須結合老總個人超卓能力、至高權威與個人魅力。然而隨著公司發(fā)展到了一個新的階段，傳統(tǒng)的觀念和成功經驗正面臨著新的挑戰(zhàn)，比如管理理念、管理方式、用人機制等，正成為制約公司進一步發(fā)展的瓶頸，出現(xiàn)了如我們看到的：執(zhí)行力弱、人力資源潰乏、中層斷檔、管理粗放等。 診斷結論及解決思路企業(yè)進行變革，是指通過系統(tǒng)的規(guī)劃，解決正確的問題，從而幫助企業(yè)從困擾其經營和發(fā)展的束縛中解脫出來，以便企業(yè)更快、更好的發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。 診斷總體結論總體來說，對海通目前存在的問題總結如下：n 老總及領導團隊在一個非常有個性的文化環(huán)境中，形成了一種人治而表面高效的管理機制，最終導致管理機制不健全，管理基礎薄弱；n 出現(xiàn)產業(yè)發(fā)展前景喜人但企業(yè)發(fā)展后勁不足的根本矛盾，以及產業(yè)高速發(fā)展與自身資源不平衡的動態(tài)矛盾；n 公司目前的管理功能無法大幅度支持今后企業(yè)的高速發(fā)展和跨越式成長，企業(yè)的發(fā)展有變慢和低效的癥狀和趨勢！一、領導者的管理風格和領導班子的特征u 海通老總有著謹慎務實、既抓宏觀、又抓微觀、控制欲較強、行為追究實效的管理風格；u 老總及其領導團隊在管理風格上表現(xiàn)為倡導一種兢兢業(yè)業(yè)、勤勉努力的人情化柔性管理；u 作為企業(yè)締造者，產業(yè)開拓者，老總對企業(yè)的方方面面極為熟悉，故而在各個方面都有足夠的發(fā)言權，加上他的權威，致使公司上下對他的依賴性過大，久而久之，下面失去了責任心和主動性，出現(xiàn)了上下層能力落差巨大，中層干部缺位現(xiàn)象；u 由于中層缺位，決策層不得不集決策者與執(zhí)行者于一身，實務管理較多，以至于戰(zhàn)略思考較少，對公司發(fā)展的前瞻性和規(guī)劃性有所不足；二、公司運行機制u 有人治，無法治，法制流于形式；u 靠命令，依關系，位子不等于權力。u 企業(yè)文化上主要表現(xiàn)為：自然形成的文化，灰色文化較多，企業(yè)凝聚力不強，沒有根據未來發(fā)展戰(zhàn)略的需求去定向強行塑造一種新型的企業(yè)文化。u 組織架構上主要表現(xiàn)為：職能職責劃分模糊，責、權、利不對等，計劃、檢核、控制、反饋體系不健全。u 管理制度上主要表現(xiàn)為：人治大于法治，制度不健全不規(guī)范流于形式，執(zhí)行力偏弱的現(xiàn)象，在管理上缺乏必要的嚴肅性。但是，就在海通正欲展翅高飛，邁向更高的臺階時，出現(xiàn)了以下矛盾：u 新的發(fā)展形勢對傳統(tǒng)思維模式、管理理念的挑戰(zhàn)；u 新的發(fā)展階段與目前管理機制、管理模式的矛盾；u 以生產為核心的管理模式與以市場為導向需求的矛盾。因此，我們將會從問題點、問題的表現(xiàn)、問題的剖析和問題的解決思路四個方面對診斷的結果進行闡述，以幫助海通更好地認識和解決問題。A. 戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略管理：因事實而形成戰(zhàn)略，對戰(zhàn)略缺乏科學系統(tǒng)的規(guī)劃，對戰(zhàn)略思路缺乏落實手段，導致戰(zhàn)略與經營形為兩張皮問題剖析u 海通的戰(zhàn)略是基于農產品加工上長期積累的經驗基礎上形成的，是一種樸素的戰(zhàn)略，缺乏系統(tǒng)和科學地分析和規(guī)劃。比如海通的多品種路線的選擇，雖然目前已成為海通的優(yōu)勢，但這是被動適應客戶需求結果，而非戰(zhàn)略規(guī)劃的產物；u 在戰(zhàn)略思考形成之后，缺乏據此細化出與之相協(xié)同的、一系列指導經營活動的子戰(zhàn)略的意識或手段。對產業(yè)的認識、市場的了解分散于高管層個人的腦中，企業(yè)難以系統(tǒng)、全面、客觀地把握市場信息和競爭態(tài)勢，以致于決策的客觀依據少，難以對市場和競爭態(tài)勢的變化做出快速反應。u 發(fā)展戰(zhàn)略：進行產業(yè)組合和產品組合，形成產業(yè)的三個層次——核心產業(yè)、成長產業(yè)和未來產業(yè)，每一產業(yè)層次中又按照產品分成三個層次——核心產品、成長產品和未來產品。u 競爭戰(zhàn)略：通過制定與對手的競合戰(zhàn)略，能夠充分的實現(xiàn)與外在環(huán)境的資源整合，幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。通過實施戰(zhàn)略的制定，拉通了戰(zhàn)略與經營的關系，避免了戰(zhàn)略與戰(zhàn)術兩張皮的現(xiàn)象。B. 自然文化，灰色文化較多，企業(yè)凝聚力差，沒有根據未來發(fā)展戰(zhàn)略的需求去定向強行塑造一種新型的企業(yè)文化問題剖析u 在此次收回的內部調查47份有關企業(yè)文化的有效問卷中（如下圖所示），我們也能夠清楚地看出，海通的文化是一種長期積淀下來的文化，積極文化與消極文化并存，無導向性，對企業(yè)經營難以起到支撐的作用；時間觀念差領導經常交辦事情但不問結果人治大與法治越級指揮經常不知道向誰匯報注重絕對公平，不注重效率服務意識不強沒人愿意拍板決策u 集團并未根據未來的發(fā)展需要描繪出未來海通人的新形象，并以此為標桿進行強行積累和動態(tài)塑造新型企業(yè)文化；優(yōu)勝劣汰