【正文】 回訪問所獲得的觀察資料也被用于對采訪數(shù)據(jù)進行三角分析。因此，數(shù)據(jù)的三角分析是在擁有不同公司的多個回答者以及各種不同的數(shù)據(jù)來源（采訪、觀察和文件）在基礎上完成的。研究人員對采訪手記進行編碼，并對代碼進行比較。 Glaser和Strauss, 1967年）。基本上，我們所確認的是采購商和供應商的供應戰(zhàn)略，以及供應商之間在供應安排方面的關系機制。我們將在以下兩個部分中顯示案例內(nèi)和案例間分析的結(jié)果。然后，如果出現(xiàn)差異，則需要漫長的討論加以解決。三、 案例內(nèi)描述案例內(nèi)描述是案例內(nèi)分析的結(jié)果，包含本研究所采用的八個案例的細節(jié)情況。每個案例都以背景信息開始，然后討論產(chǎn)品特點、采購商的戰(zhàn)略目標、采購商供應商關系、每家備選供應商的信息，最重要的是供應商之間的關系。每個案例都配有特定關系網(wǎng)絡的圖示，箭頭標明物流的方向，虛線標明溝通的存在，垂直實線代表一堵墻，即表示兩家公司之間不存在溝通。兩家供應商的工廠都位于馬來西亞。之所以除S1之外還與S2進行合作，是因為Coach公司執(zhí)行一種“二元采購政策”，其背后的理念就是所謂的“30%定律”，即公司不能占用供應商生產(chǎn)能力的30%以上。如果某家供應商對Coach的業(yè)務依賴程度很高，那么只要Coach的市場需求一出現(xiàn)下降，就很可能讓供應商餓死，從而永遠地失去這家供應商。按從前的慣例，在新一代周邊電子元器件的設計完成之時，Coach會制造少量的原型產(chǎn)品，檢驗產(chǎn)品是否適合批量生產(chǎn)，并進行設計調(diào)整。因此，在生產(chǎn)過程中，如果供應商的生產(chǎn)工程師遇到困難，Coach的設計工程師就必須現(xiàn)場進行設計變更，這種情況已十分常見。因此，周邊元件對于微處理器的整體設計越來越重要。在兩家供應商中，S1規(guī)模較小，是馬來西亞本土的公司。這樣，Coach和S1之間似乎存在著相互的尊重，溝通相當順暢，而Coach和S2的關系則不那么密切。實際上，Coach正不斷擴張產(chǎn)品范疇，穩(wěn)步擴大與S2的合作范圍。正如公司期望的一樣，由兩家供應商生產(chǎn)周邊元件的效果十分良好。而且，公司還在兩家專業(yè)合約制造商之間制造了價格競爭。事實上，Coach要求兩家供應商在生產(chǎn)和質(zhì)量問題上共同努力，形成工程能力的合力。因此，兩家專業(yè)合約制造商的工程師都習慣于相互聯(lián)系，跨越公司界限開展工作。在本案例中，供應商的共謀可能是現(xiàn)行二元采購模式的關注點。因此，Coach相信自己已經(jīng)成功營造了一種環(huán)境，可以讓供應商自由地共享信息。CoachS2S1 圖2 Coach案例Flipflop：專業(yè)化注模零部件S1是Flipflop的原有供應商，而S2則是新供應商。在此期間，兩家公司至少在表面上保持著相互理解的關系。不過，在這種表面之下，F(xiàn)lipflop對于過度依靠唯一供應來源S1十分擔憂。因此，F(xiàn)lipflop最終采取了一個重大舉措，引進了另一家供應商S2，改變了現(xiàn)有的關系框架。而且，S2的管理團隊對與Flipflop的業(yè)務關系相當熱情。S1也沒有掩蓋自己的不快。只有當Flipflop給予S1軟體使用補償費之后，S1才很不情愿地向S2提供模具軟體。然后，在火上澆油的是，F(xiàn)lipflop宣布公司將S1一直夢寐以求的整裝業(yè)務外包給S2，并要求S1向S2提供零部件。首先，由于不在承擔整裝工作，F(xiàn)lipflop關掉了自己的整裝工廠。然后，為了提高S2的生產(chǎn)，F(xiàn)lipflop不得不請求S1為S2提供技術支持。此時，F(xiàn)lipflop感覺到自己與S2的“蜜月”已經(jīng)結(jié)束了，就像一名接受采訪的Flipflop人士說，“S2并不是想象中的玫瑰花。當Flipflop考慮將整裝工作收回自己工廠的時候，公司發(fā)現(xiàn)這個方案已經(jīng)不可行，因為重新建設生產(chǎn)設施的成本非常高，已在公司承受范圍之外。經(jīng)過一系列談判之后，S1很勉強地同意接受這項曾經(jīng)垂涎不已的工作。最終，自從Flipflop將S2引入原有的關系框架，大約過了4年之后，S1和S2變換了角色，而Flipflop不得不承擔了期間所有錯誤的所有代價。Flipflop在供應商戰(zhàn)略意圖方面經(jīng)歷了幾次反復。最后，F(xiàn)lipflop對S1的依賴程度進一步提高，這卻是Flipflop最初企圖回避的現(xiàn)實。S1成了Flipflop期望中的像S2那樣的供應商。公司工廠做好零部件設計，然后向潛在的供應商招標生產(chǎn)。在過去8年中，Handsoff一直致力于大幅度削減供應商的數(shù)量。同時，公司給國內(nèi)供應商施加了很大的壓力，要求他們降低價格。殘酷的成本壓力讓Handsoff與供應商的關系面臨嚴峻的考驗。不過，這一改變也導致了一些Handsoff所沒有意料到的供應商供應商關系格局的其它變化。所有供應商都位于一個大都市的周圍，地理位置的靠近，方便他們進行密切的溝通和合作。為了實行自我保護，這些供應商之間自發(fā)形成了某種供應商供應商關系安排，他們將這種安排稱為“（州名）制造商網(wǎng)絡”。實際上，S1就是Handsoff外包項目的項目經(jīng)理。當業(yè)務完成時，S1將他們的產(chǎn)品集中起來，集體向Handsoff交貨。在這種新的關系安排之中，供應商的活動是互補的。S1還與當?shù)氐纳虝褪姓Q(mào)易部門合作，共同游說改變行業(yè)政策，以促進公平競爭，提高州政府對職業(yè)教育的投入，而職業(yè)教育正是該供應網(wǎng)絡的人才源頭。從14家供應商的集體角度上看，在回應報價要求以及合同的實際執(zhí)行過程中，這種關系安排降低了整體經(jīng)常項目開支?！边@樣，不僅報價時間減少了，供應商的價格壓力也減輕了。這種安排還有其它好處。以往，當一家供應商獲得采購商的大單的時候，它必須動應內(nèi)部生產(chǎn)能力，雇傭更多的工程師和機械工，從而產(chǎn)生投資成本?，F(xiàn)在，形成網(wǎng)絡的供應商不用進行新的資本投入就可以吸收增量需求。HandsoffS1S…14S2S3…5 …圖4 Handsoff的案例這樣的密切合作并不排除網(wǎng)絡成員之間的競爭。例如，價格競爭決定著誰會獲得合同。而且，也不是每個人對這個網(wǎng)絡的期望都是一樣的。網(wǎng)絡安排實際上代表著網(wǎng)絡成員之間的更復雜的關系。在積極的一面，有些管理人員認可網(wǎng)絡的價值，認為這是國內(nèi)供應商與海外供應商進行競爭的一種有效途徑。而在消極的一面，有些管理人員認為，這個網(wǎng)絡是公司海外承包計劃的障礙，因為這個網(wǎng)絡一直在游說反對這個計劃。Mediator：物流服務提供商Mediator從事連接家庭因特網(wǎng)路由器或電話交換機的電信基礎設施的建設，顧客包括電信公司和因特網(wǎng)服務提供商（ISP）。用于這種建設工作的基本建設材料包括電燈、梯子、光纖電纜導線等。過去，Mediator通常大批量采購所需要的建設材料，存放在美國各地的自有倉庫，然后在工程開始之前馬上將材料運送到建設現(xiàn)場。因此，在90年代末，Mediator開始精簡其供應鏈運作。這兩家經(jīng)銷商（分別為S1和S2）的工作遠不只是經(jīng)銷建設材料，他們是在向Mediator提供完整的物流服務。因此，Mediator十分謹慎地維持著兩家供應商的平衡關系，避免出現(xiàn)正面的競爭和沖突。不過，Mediator持續(xù)要求他們相互溝通，試圖讓他們了解密切合作共同完成任何的重要性。實際上，他們必須合作的第一件事就是確定Mediator所要求的具體物流服務程序。盡管Mediator付出了很大的熱情和努力，但兩家供應商的反應時冷時熱，Mediator所期望的密切合作的供應商供應商關系從來沒有實現(xiàn)。更糟糕的是，S1的決策權十分集中，公司對Mediator的倡議和詢問的反應都要很長的時間。S2的目標是成為Mediator的解決方案提供商。Mediator也意識到，S1和S2首先是競爭對手，不管他們對于相互之間可能的合作持什么態(tài)度。也就是說，S1和S2之間緊張的競爭關系從來沒有緩和過。例如，Mediator深度介入了兩家供應商關于服務程序的主要決策過程。我們添加了一條垂直實線，表明S1和S2之間缺乏互動，他們對于相互溝通都采取了戒備心理。測試設備是用于測試微控制器的質(zhì)量和速度的關鍵設備。因為Organizer缺乏測試設備技術方面的專業(yè)知識，所以通常向供應商采購測試設備。每當需要開發(fā)新一代測試設備的時候，Organizer都要挑選合作的供應商。首先，Organizer要讓供應商進行積極的合作，群策群力想辦法。Organizer希望聽到創(chuàng)造性的解決方案。在此后寫計劃書的幾個月中，9家供應商的工程師可以自由討論各自現(xiàn)有的技術以及新測試設備的技術要求。潛在供應商甚至共同為Organizer撰寫技術規(guī)格說明書和產(chǎn)品評估標準。每家供應商分別提出各自的測試硬件和軟件價格和技術規(guī)格。最后，Organizer會挑選一個贏家，即S1。相反，Organizer要與S1組建合資公司，負責生產(chǎn)S1計劃書中所描述的測試設備。最后，合資公司為S1和Organizer創(chuàng)造了巨大的商業(yè)收益，因為有許多公司也購買了由該合資公司生產(chǎn)的新測試設備。即使在Organizer挑選了S1作為合資伙伴之后，我們還可以看到相互競爭的供應商之間在正式投標之前的坦誠溝通的痕跡。九家潛在供應商在不同的業(yè)務環(huán)境中經(jīng)常交換信息和新思想，例如他們都參加的行業(yè)協(xié)會等。該模具系統(tǒng)由一整套主要設備組成，將用于組裝內(nèi)外車門面板，生產(chǎn)最終安裝到汽車上的白色門。在過去6年左右，Plotter將S1作為理想的“全面服務供應商”，提供完整的模具系統(tǒng)。為此，公司就采購新的模具系統(tǒng)進行公開招標。每家供應商首先都要為10個工作站分別報價，然后提交一攬子計劃書。傳統(tǒng)的包縫壓力器都十分龐大，不便使用，但S2提交的包縫工作站很輕，很容易使用。最后，Plotter選擇S2作為包縫工作站的供應商。首先，S1的整體計劃在技術上優(yōu)于其它供應商。在招標之后，S1的價格還比其他供應商更有競爭力。有趣的是，Plotter并沒有直接向S2購買包縫工作站，而是要求S1向S2購買包縫工作站，然后與另外9個工作站進行整合，形成直接采購安排。這種安排如圖7所示。Plotter挑選了S2，但兩家供應商直接進行合同條款談判，不需要Plotter的介入。因此，Plotter希望依靠S1教育S2如何與采購商操作業(yè)務（例如問題報告和設計變更程序等）。如S1的經(jīng)營部主任很有洞察力地指出，“我們正在教育著我們的競爭對手，有一天他們會接管我們的業(yè)務。盡管S1的高層主管讓設計工程師在與S2共享技術信息的時候一定要加強戒備，但前線的工程師經(jīng)常別無選擇，為了完成工作就必須共享技術信息?！盤uppeteer：包裝送貨服務Puppeteer采用兩家主要包裝送貨服務提供商（S1和S2），負責小包裝運輸。S1和S2都是世界上最大的快遞服務提供商，各自有先進的物流和配送基礎設施。在表面上，Puppeteer宣稱公司認為兩家供應商沒有什么必要在一起合作，每家供應商都有能力獨自完成工作。Puppeteer故意將S1和S2的銷售辦公室同時安排在公司總部，讓他們成為近鄰，讓兩家供應商的銷售經(jīng)理每天都能看到對方。S1和S2都知道另一方得到了什么業(yè)務。如圖8所示，S1和S2分別為Puppeteer提供服務，他們之間基本不存在任何直接的溝通。在談判合同的時候，他們讓兩家供應商相互競爭。Puppeteer每月都要與S1和S2分別舉行例會，討論業(yè)務表現(xiàn)、服務內(nèi)容和需求等。持續(xù)給供應商制造壓力的另一種方式，是避免與供應商建立長期的合同關系。短期合同產(chǎn)生了一種局面，S1和S2時時刻刻都要預測Puppeteer的需求。例如，有一家供應商最近提供了新的包裹跟蹤信息技術應用方案，這就迫使另一家供應商也要提供這項服務。與Riskminimizer合作的襯底供應商有10家。這兩家供應商生產(chǎn)的襯底基本上都是來樣加工產(chǎn)品，襯底的設計軟體都是Riskminimizer所有、提供的。盡管有許多供應商可供選擇，但風險還是Riskminimizer的一大管理難題。因此，一旦選擇了一家供應商，在產(chǎn)品的生命周期內(nèi)，也就是9個月的時間內(nèi)，換成另一家?guī)缀跏遣豢赡艿摹Ｒ虼?，為了緩沖這樣的供應風險，Riskminimizer采用了二元供應渠道，讓他們在供應渠道中制造多余的產(chǎn)品，這就是公司為什么決定同時1和S2合作的原因。因此，為了保持對供應商的控制，始終對他們施加競爭壓力，Riskminimizer故意向兩家供應商相互隱瞞對方的名字，避免他們之間出現(xiàn)直接溝通。例如，S1知道有另一家供應商S2，S2也知道有S1，但他們都不知道對方到底是誰。如Riskminimizer的采購部經(jīng)理說，供應商在公司名冊上進進出出是司空見慣的。供應結(jié)構如圖9所示。RiskminimizerS1S2圖9 Riskminimizer的案例四、 案例間比較上文所描述的每個案例都經(jīng)過了獨特的發(fā)展進程，最后演化成每個圖所示的各種網(wǎng)絡安排。表2 案例間比較采購公司采購商對于供應商的戰(zhàn)略意圖及關系采購商供應商關系特點供應商供應商關系特點對采購商業(yè)績增長/下降的影響對供應商業(yè)績增長/下降的影響Coach利用兩家供應商以降低供應風險；讓S1和S2在一起合作以改進供應商的業(yè)務表現(xiàn)與S1建立長期聯(lián)盟關系；與S2保持誠懇的工作關系合作關系；公開信息共享；有些非公開信息共享縮短供應間隔時間；降低產(chǎn)品價格；提高產(chǎn)品質(zhì)量S1：向規(guī)模更大的S2學習技術；損失合同S2：通過S1獲得有關采購商的非公開信息FlipFlop引入一家新的供應商以降低對S1的依賴程度；讓S1管理S2以減少供應管理負擔與S1建立合作關系；與S2建立交易性的工作關系誠懇的關系；極少共享公開信息；非公開信息共享降低對S1的依賴程度S1：通過向S2學習使業(yè)務程序更成熟S2：收益減少，甚至沒有收益Handsoff通過提高外包水平以降低成本；整合供應來源以降低成本交易性的、有點對抗性的工作關系同盟和戰(zhàn)略合作伙伴關系；公開和非公開信息共享