【正文】 長。因此，S1和S2還必須具備一定水平的生產(chǎn)工程能力，才能根據(jù)Riskminimizer提供的藍圖進行加工。在本案例中，Riskminimizer向兩家供應(yīng)商采購了襯底（S1和S2），他們是通過一系列競爭投標(biāo)被選中的。PuppeteerS2S1圖8 Puppeteer的案例Riskminimizer：襯底襯底指的是微處理器和控制器的建造平臺。Puppeteer猜測，如果給予供應(yīng)商長期合同，那么供應(yīng)商對公司要求的反應(yīng)可能不會那么敏感。公司肯定不希望與S1或S2簽署任何長期協(xié)議。如果Puppeteer對某家供應(yīng)商不滿意，或另一家供應(yīng)商提出創(chuàng)造性的方案，Puppeteer會迅速調(diào)整給予該供應(yīng)商的業(yè)務(wù)量。Puppeteer甚至承認，有時公司會采用虛張聲勢的方式獲得理想的價格或技術(shù)，盡管供應(yīng)商十分不情愿。Puppeteer并為就此罷休。供應(yīng)結(jié)構(gòu)十分簡單明了。盡管Puppeteer沒有讓兩家供應(yīng)商到同一個房間里同時進行合同談判，但由于相互距離太近，兩家供應(yīng)商之間不可能不存在一些互動，這些互動足以讓各自了解對方的動向。但在這表層的下面，公司的真正意圖是要讓S1和S2相互猜測，始終維持一定的競爭壓力。Puppeteer管理供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系的戰(zhàn)略意圖，是要讓他們各自分開。運輸貨物包括危險品/分類材料，例如血漿、尿液和化學(xué)品。關(guān)于這種尷尬處境，Plotter的采購部經(jīng)理說得很好，他說：“要完成任務(wù)，有時候工程師就必須違背高層主管的教誨，必須共享信息?！盨1的尷尬處境不僅如此。隨著S1將S2所提供的包縫工作站與其它9個工作站整合在一起，成為一個完整的系統(tǒng)，這樣新的供應(yīng)商基本上就經(jīng)歷了完整的業(yè)務(wù)程序，就知道如何與采購商合作。PlotterS2S1圖7 Plotter的案例Plotter之所以在兩家供應(yīng)商之間安排垂直采購銷售關(guān)系，主要是因為S1與Plotter很熟悉，他們之間的互動很好，而S2則不熟悉。S1和S2之間存在著采購商供應(yīng)商關(guān)系，而Plotter則起到了居中協(xié)調(diào)作用。這樣，Plotter只要與一家供應(yīng)商（S1）打交道，就可以獲得完整的模具系統(tǒng)。因此，在S2獲得包縫工作站供應(yīng)合同的同時，S1獲得了其余9個工作站的合同。而且，這次Plotter的對外公開招標(biāo)大大觸動了S1，使S1認識到他們作為獨家供應(yīng)商的地位不是輕易獲得的，不能輕率地想當(dāng)然。那么其它9個工作站呢？最后的結(jié)果是，S1獲得了其它9個工作站的合同。S2提出了臺式包縫器的設(shè)計計劃，這是令人耳目一新的新技術(shù)，十分適合Plotter經(jīng)營的靈活的生產(chǎn)制造環(huán)境。在所有供應(yīng)商提交的完整計劃中，供應(yīng)商S2提交的包縫工作站計劃最為出色，包縫工作站是將車門結(jié)合在一起的工作站。有6家供應(yīng)商參與投標(biāo)。不過，Plotter最近決定在當(dāng)前的關(guān)系中注入一些競爭，因為公司認為當(dāng)前的關(guān)系結(jié)構(gòu)有些呆滯。組裝操作一般分成10個密切關(guān)聯(lián)的工作站。Organizer合資公司*S3……S9S2圖6 Organizer的案例（*為S1和Organizer的合資公司）Plotter：汽車模具系統(tǒng)本案例是關(guān)于Plotter公司為本公司的車門生產(chǎn)采購模具系統(tǒng)。事實上，這樣的非正式溝通從來沒有停止過。圖6顯示了最終形成的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。其目的是讓新的測試設(shè)備不僅能在公司內(nèi)部使用，還能在公開市場銷售。不過，Organizer不會馬上將工作交給S1，生產(chǎn)由該公司設(shè)計的測試設(shè)備。他們甚至制造了設(shè)備原型，并進行演示?；A(chǔ)工作完成之后，Organizer就開始正式投標(biāo)程序，所有供應(yīng)商參與。所有供應(yīng)商的工程師都覺得，參與這樣的開放式論壇對于更好的理解顧客的要求是必要的。在一定意義上，Organizer公司充分利用了潛在供應(yīng)商的知識基礎(chǔ)，以及這些供應(yīng)商在論壇上形成的關(guān)于新測試設(shè)備的設(shè)計和制造的思想。公司要求所有9家供應(yīng)商的工程師參加論壇，共同了解和討論新測試設(shè)備的設(shè)計要求。在挑選過程中，Organizer要求所有潛在供應(yīng)商“解決問題”。世界上有9家潛在的測試設(shè)備供應(yīng)商。每過5年，Organizer都需要新一代的測試設(shè)備，這樣才能滿足其新產(chǎn)品測試需求。MediatorS2S1圖5 Mediator的案例Organizer：測試設(shè)備Organizer是各種微控制器和記憶產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖。圖5顯示了目前的關(guān)系安排，其中S1和S2都直接服務(wù)于采購商。因此，Mediator不得不花很大的力氣協(xié)調(diào)兩家供應(yīng)商之間的溝通和供應(yīng)行為，使預(yù)期的供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系得以起作用。我們還得知，S1和S2曾經(jīng)各自游說，說如果有一天Mediator要向單一供應(yīng)商采購所有材料，他們都希望成為獨家供應(yīng)商。當(dāng)Mediator在壓縮規(guī)模的時候，S2接過了下崗采購人員所承擔(dān)的采購活動，給予Mediator很大的幫助。相反，S2馬上就接受了Mediator的結(jié)盟思想，愿意共享公司內(nèi)部運作的信息，對Mediator的要求反應(yīng)也很快。讓Mediator感到恐慌的是，在需要共享信息的時候，S1十分“內(nèi)向”和猶豫。不過，就像通過媒人撮合的夫妻一樣，S1和S2都覺得很難接受對方并彼此合作。S1和S2也都很明白，至少在心里很明白他們必須進行十分密切的合作，才能完成這項復(fù)雜的工作，為Mediator在全國各地的現(xiàn)場提供物流服務(wù)。Mediator平均分配給予兩家供應(yīng)商的業(yè)務(wù)量，盡量讓他們服務(wù)于不同的項目。從一開始，Mediator就知道，要讓兩家相互競爭的公司進行密切合作，為同一家顧客提供同步的服務(wù)，這是很困難的。公司首先對所有材料采購業(yè)務(wù)進行整合，承包給兩家最大的經(jīng)銷商，要求他們采購所需材料，將材料存放在他們的倉庫，進行分類并運送到不同的地址，然后在需要的時候送到現(xiàn)場。不過，公司后來認識到大量庫存的運輸和管理必然產(chǎn)生很高的成本。這些材料本身是低科技的，但這些材料的物流服務(wù)卻是復(fù)雜的工作，要求供應(yīng)商進行高度協(xié)調(diào)的運作。電信基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)包括在美國全國范圍內(nèi)的顧客建設(shè)現(xiàn)場安裝電信設(shè)備。而且，這些管理人員還認為這個網(wǎng)絡(luò)通過形成集體，因此在價格談判中具備了更大的談判能力。他們還很感謝S1減輕了供應(yīng)商管理的負擔(dān)。采購公司管理層對這個網(wǎng)絡(luò)的反應(yīng)也是復(fù)雜的。因此，如S1一位被訪問的人士說，盡管S1做出了很大的努力，某些網(wǎng)絡(luò)成員的供應(yīng)經(jīng)營還是很難協(xié)調(diào)的，因為他們可能不買S1的賬，因為S1不是最終買家。因此，在分配工作的時候，價格就是主要決定因素。他們畢竟從前都是競爭對手，他們目前的合作，并不一定能消除互為對手的感覺。也就是說，他們可以擴大業(yè)務(wù)量，但不必擴大自身規(guī)模。因為航空產(chǎn)業(yè)的需求起伏很大，當(dāng)需求下降的時候，供應(yīng)商經(jīng)常出現(xiàn)剩余產(chǎn)能。網(wǎng)絡(luò)模式還使生產(chǎn)能力保持機動靈活性，從而降低了成本。這種方法還能提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低長期生產(chǎn)成本。據(jù)S1的經(jīng)營部主任說，“我們不是14家供應(yīng)商一起報600種零部件，而是每家供應(yīng)商報20種左右的零部件，這樣就減少了大家所要花的時間。這種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系安排還有一個比較不明顯的優(yōu)點。S1還召集網(wǎng)絡(luò)成員每月舉行例會，共享產(chǎn)業(yè)信息，討論進一步降低生產(chǎn)成本的創(chuàng)新方法。因此，其他13家供應(yīng)商就成了Handsoff的二梯隊供應(yīng)商。在本研究中，在談判機械加工零部件承包合同的時候S1扮演了領(lǐng)袖角色，而當(dāng)獲得了承包業(yè)務(wù)之后，S1負責(zé)將業(yè)務(wù)分配給其余13家供應(yīng)商。S1是這個組織的領(lǐng)袖，它將其他13家供應(yīng)商組織起來，形成一個供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。在這個案例中，所有供應(yīng)商都經(jīng)受住了Handsoff的壓縮企圖，但成本削減的陰影還是懸這些供應(yīng)商的頭上。新的格局主要體現(xiàn)為14家供應(yīng)商的聯(lián)盟，如圖4所示。在很大程度上，Handsoff在供應(yīng)來源方面開展的供應(yīng)整合計劃算是成功的。隨著最近民航產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)衰退，來自民航運營商的壓力與日俱增。面對顧客強大的成本壓力（例如民航運營公司），Handsoff積極尋求海外低價供應(yīng)商。供應(yīng)商要對零部件進行生產(chǎn)工程分析，然后提出這些部件的報價。FlipflopS2/S1S1/S2圖3 Flipflop的案例Handsoff：機械加工零部件Handsoff每年都要花費幾百萬美元采購高精密度的機械加工零部件。與此同時，F(xiàn)lipflop承認，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模逐漸擴大，S1正不斷向S2學(xué)習(xí)和吸收標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)程序。三家公司經(jīng)過了四年的洗牌和重新洗牌才確定了最終的供應(yīng)結(jié)構(gòu)，讓各方都能接受。最終形成的關(guān)系框架如圖3所示。而S2似乎很滿足于為S1提供零部件。最后的選擇就是將整裝業(yè)務(wù)從S2手里轉(zhuǎn)移給S1?！币驗镕lipflop的外包業(yè)務(wù)只占S2總收入的一小部分，S2不愿意投入任何技術(shù)資源進行必要的改進，還要求Flipflop收回整裝外包業(yè)務(wù)。而且，讓Flipflop雪上加霜的是，S2在整裝業(yè)務(wù)中出現(xiàn)了質(zhì)量問題。這樣一來，有許多原來在整裝工廠工作的Flipflop工程師跳槽到就在同一城市的S1。這個決定引發(fā)了一系列事件。不過，S1還是不愿意與S2進行直接對話，更不用說共享任何生產(chǎn)知識了。S1擁有模具軟體的知識產(chǎn)權(quán)，拒絕與S2共享。毋庸多言，這一舉措讓規(guī)模較小、資源較有限的S1感到十分不安，覺得受到了強大的挑戰(zhàn)。S2對Flipflop具有相當(dāng)大的吸引力，因為它的規(guī)模很大，具有更穩(wěn)定的財務(wù)和技術(shù)能力。與此同時，F(xiàn)lipflop所不知道的是，S1一直垂涎于Flipflop所從事的整裝業(yè)務(wù)。Flipflop向S1購買塑料零部件，然后在自己的工廠整裝。S1生產(chǎn)專業(yè)化塑料注模零部件，在過去10 年中，一直是Flipflop的唯一供應(yīng)商。S1和S2這兩家一般不會進行溝通和工程技術(shù)交流的競爭對手，現(xiàn)在也就Coach的項目進行了合作。不過，就Coach而言，這并不是很重要的問題，因為公司擁有產(chǎn)品設(shè)計的知識產(chǎn)權(quán)，并對每家供應(yīng)商的生產(chǎn)程序都十分了解。整體關(guān)系框架如圖2所示。如果達到這個要求，在評估的時候兩家供應(yīng)商都可以獲得額外的積點。不過，這并不意味著Coach不讓S1和S2相互合作。如上文所述，Coach因此實現(xiàn)了很高的產(chǎn)能靈活性。盡管與S1的關(guān)系十分融洽，但Coach與兩家供應(yīng)商都開展了密切合作，為他們都提供了設(shè)計軟體和技術(shù)支持。S2是一家跨國公司，是世界上最大的專業(yè)合約制造商之一，在Coach開展業(yè)務(wù)的國家和地區(qū)都有許多生產(chǎn)設(shè)施。七年前，Coach獨自將S1培養(yǎng)起來，成為公司的供應(yīng)商。因為微處理器的生命周期只有9個月，如果周邊元件出現(xiàn)任何供應(yīng)中斷或質(zhì)量問題，都會讓Coach付出高昂的代價。近幾年來，在設(shè)計階段，對周邊元件和微處理器之間的整合程度要求越來越高。由于產(chǎn)品生命周期逐漸縮短，Coach已經(jīng)放棄了這個原型檢驗步驟，一開始就將設(shè)計交給供應(yīng)商，馬上投入批量生產(chǎn)。同時，在強盛的市場中，生產(chǎn)能力是取得成功的主要驅(qū)動力，30%的產(chǎn)能利用率保證每家供應(yīng)商都還有能力為Coach擴大產(chǎn)量?！?0%定律”背后的顯然動機是在經(jīng)濟興衰周期中避免供應(yīng)風(fēng)險。相對而言，Coach與供應(yīng)商S1的關(guān)系更悠久、密切得多。Coach：周邊電子元器件與Coach合作的兩家供應(yīng)商都是專業(yè)合約制造商(Contract Manufacturer)。在案例描述中，供應(yīng)商分別稱為S1和S2等等。每個案例都是根據(jù)我們通過數(shù)據(jù)三角分析所獲得的主要數(shù)據(jù)塊編寫的，案例的描述做到了內(nèi)部一致性，編寫盡量實現(xiàn)客觀性，盡量減少主觀的解釋。評估人之間的一致性是根據(jù)一致意見的數(shù)率以及項目總數(shù)計算獲得的（Miles和Huberman,1994年）。在從數(shù)據(jù)中精選原型的時候（Doty和Glick, 1994年），每名研究人員都獨立地將案例歸為不同的類型。然后，我們進行了案例間分析。根據(jù)Miles和Huberman（1994年）的程序，我們首先開展案例內(nèi)部分析，根據(jù)數(shù)據(jù)建立案例研究，從而獲得主要建構(gòu)。如果新的數(shù)據(jù)不能為我們對研究問題的理解提供新的信息，數(shù)據(jù)收集將停止，這標(biāo)志著我們到了理論滿和點（Eisenhardt, 1989年。 數(shù)據(jù)分析在收集到數(shù)據(jù)之后，我們要進行編碼和分析。我們還收集和分析了來自采購公司的文件，其中包括業(yè)績報告、年度報告、主要戰(zhàn)略會議紀(jì)要以及與本研究所涉及焦點產(chǎn)品相關(guān)的新聞稿等。為了保證數(shù)據(jù)的內(nèi)部有效性，我們安排了工廠巡回訪問，走訪了所有的工廠。一般情況下，他們都是與采購公司的人員經(jīng)常互動的聯(lián)系人。供應(yīng)公司中的被采訪人包括銷售部的客戶經(jīng)理、企業(yè)主和/或主管經(jīng)營的副總裁。所有訪談都加以記錄，并謄寫成書面文件。這些人經(jīng)常在訪談中提到，對所確認的供應(yīng)商或特定問題十分熟悉（例如采購者和現(xiàn)場質(zhì)量工程師）。這些采購經(jīng)理通常負責(zé)供應(yīng)商的選擇、價格談判和保持與供應(yīng)商的關(guān)系。如果得到確認的產(chǎn)品和采購情況符合研究框架，我們將采訪公司的相關(guān)主管。采購公司的第一接觸點是采購總監(jiān)、主管采購的副總裁或生產(chǎn)總監(jiān)。如果我們需要考慮多個供應(yīng)商（例如必須考慮多家供應(yīng)商才能充分理解供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系機制），我們的數(shù)據(jù)收集也會超越上述兩家公司。因此，我們的所指單位是采購商供應(yīng)商供應(yīng)商三分關(guān)系，我們的分析單位是在三分框架中的供應(yīng)商供應(yīng)商二分關(guān)系。這種采訪工具規(guī)定了一種三分關(guān)系框架。他們的研究與我們相似，主要針對供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中的關(guān)系問題。因此，這個項目就放在了“非關(guān)鍵性項目”范疇。因此，測試設(shè)備就放在了“戰(zhàn)略項目”范疇之中?！肮?yīng)風(fēng)險”指供應(yīng)來源的充足性，以及轉(zhuǎn)換供應(yīng)商的便利性。圖1即為采購矩陣，顯示了八個產(chǎn)品/服務(wù)項目的名稱，它們分別代表八個案例。杠桿項目戰(zhàn)略重要性機械加工零部件物流服務(wù)戰(zhàn)略項目汽車模具系統(tǒng)測試設(shè)備非關(guān)鍵項目周邊電子元器件包裝送貨服務(wù)瓶頸項目襯底專業(yè)化注模零部件供應(yīng)風(fēng)險 圖1 以采購矩陣為依據(jù)的產(chǎn)品取樣而且，為了解決外部有效性的問題，我們希望在研究中包含至少幾個服務(wù)采購項目。 Ols