【正文】 斷地推動(dòng)著企業(yè)產(chǎn)品和營銷方式的持續(xù)向前發(fā)展，從原始的“物物交換”到“推銷”再到“系統(tǒng)營銷”、“服務(wù)營銷”、“關(guān)系營銷”、“社會(huì)營銷”等，無不是因?yàn)槭袌龈偁幍募觿υ袪I銷體系的否定，而后才是新的營銷理論的產(chǎn)生。 案例分析大渠道營銷學(xué)產(chǎn)生的故事話說二十世紀(jì)末，二十一世紀(jì)初，中國大陸有一青年才俊，乘祖國改革開放之東風(fēng)，一葉扁舟馳入世界性的商海，立志要做時(shí)代的弄潮兒。全國設(shè)6個(gè)辦事處。但好景不長，終于有一天，他發(fā)現(xiàn)自己案頭堆積的文件越來越多，而且都是些很難解決的問題。第一份，記錄著近一年來歐美一些跨國公司在祖國大陸市場的發(fā)展?fàn)顩r以及對本公司的沖擊。一年來，他旗下的公司已失去50％的市場份額。每二份，記錄著公司產(chǎn)品一年來的價(jià)格變動(dòng)情況，資料顯示，一年來，在一些不知從哪里冒出來的眾多低價(jià)品牌的夾擊之下，他的產(chǎn)品已連續(xù)3次下調(diào)價(jià)格，降價(jià)空間已趨近于零，有些地方已經(jīng)在以低于成本的價(jià)格銷售。第三份，記錄著一年來公司營銷費(fèi)用的使用情況?？磥砘ㄥX的方式也急需改變。他該讓部下們怎樣度過這個(gè)漫長的淡季呢？第六份，記錄著全國各地?cái)?shù)十處出現(xiàn)本產(chǎn)品的假冒產(chǎn)品。三年后，當(dāng)他的小舟再次出現(xiàn)在海平面上時(shí)，在他的身上已沒有了往日的意氣風(fēng)發(fā)和奪人的豪氣。這一次重新入海，他改變了以往親歷親為的入世態(tài)度，而是以企業(yè)管理咨詢師和顧問的身份幫更多的企業(yè)達(dá)到營銷目標(biāo)，因?yàn)樗种幸讯嗔艘话炎詿挼摹按笄罓I銷學(xué)”利劍。本案中所述有關(guān)大渠道營銷學(xué)產(chǎn)生的故事也是如此。這里同樣反映了營銷理論來源于生活并高于生活的普遍真理。 理論來源 孫子兵法——五行無常勝，四時(shí)無恒位，日有短長，月有死生，故兵無常勢，水無常形。古希臘哲學(xué)——世上沒有完全一樣的兩片樹葉。在同一個(gè)市場上，相互競爭的營銷雙方雖然在整體上存在著強(qiáng)弱之勢，但這只是暫時(shí)的，是處于不斷變化之中的。比如在某一局部市場，某渠道范圍內(nèi)，或者是管理、技術(shù)、發(fā)展?jié)摿?、使用方便性、產(chǎn)品價(jià)格、推廣手法等方面。 案例分析北京Ｘ綠茶差異化營銷在飲料行業(yè)，七喜可樂有別于可口可樂和百氏可樂的“非碳酸可樂”的訴求，早已為人所熟知。X品牌綠茶是由中原油田某下屬企業(yè)注資在北京市建立的一家專門生產(chǎn)綠茶的飲料企業(yè)。在進(jìn)行營銷調(diào)研時(shí)我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)所有的綠茶產(chǎn)品都是含糖量小于等于4％的低糖型飲料，含有一定的熱量值。此時(shí)的X品牌正苦于找不到好的訴求點(diǎn)，經(jīng)過仔細(xì)論證后，筆者建議廠方對X綠茶的配方進(jìn)行調(diào)整，用氨賽蜜等取代白糖以調(diào)口味，同時(shí)加入具有養(yǎng)顏、隆血脂功能的銀杏葉提取物，將“無糖型銀杏綠茶”作為主要訴求點(diǎn)。結(jié)果在投產(chǎn)當(dāng)年，X品牌借助“無糖型”這一差異化訴求，就順利地打開了，河北、河南、山東、山西、陜西、安徽及東北地區(qū)的市場。當(dāng)然，企業(yè)也以最小的代價(jià)獲得較為可觀的回報(bào)。至于其功能，從事后對消費(fèi)者的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，專門為了養(yǎng)顏、降血脂而消費(fèi)X綠茶的人幾乎沒有。 理論來源現(xiàn)實(shí)世界的營銷競爭實(shí)踐。而任何營銷目標(biāo)都是通過滿足消費(fèi)需求，從而使自身獲利。營銷活動(dòng)即： 發(fā)現(xiàn)需求滿 足 需 求 造 創(chuàng)造需求不過以上只是對營銷目標(biāo)的大致概括，在具體的營銷運(yùn)作過程中，營銷目標(biāo)又具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：A．滿足消費(fèi)者的切實(shí)需求；B．打擊競爭品牌；C．利用商家（優(yōu)勢）；D．自身獲利；在這里有必要對“利用商家”的概念加以說明，有些人會(huì)對“利用”一詞的用法稍有微詞。同樣，作為企業(yè)經(jīng)營的各級老板，也要實(shí)事求是地看到員工的付出，而不要心痛多給他們提酬。 案例分析“日清”成長的秘決日本日清食品企業(yè)集團(tuán)，1958年由加工水產(chǎn)品轉(zhuǎn)為制造方便面，當(dāng)時(shí)只是大坂地方的一家小工廠，而到20世紀(jì)80年代，已經(jīng)發(fā)展為在日本國內(nèi)擁有4個(gè)大工廠，9個(gè)子公司，同時(shí)在美國、西歐、南美、東南亞也擁有眾多的工廠和合資公司?！?955年，安藤百福在大阪經(jīng)營一家以加工、銷售食品為主的公司——三喜殖產(chǎn)。這樣日復(fù)一日，他就產(chǎn)生了一種想法：“日本人喜歡吃面條，對了，我就搞面條！”不過，具有一流企業(yè)家素質(zhì)的安藤百福，不是要做一般飯鋪現(xiàn)做現(xiàn)賣的熱湯面條。當(dāng)然像日本原來曾經(jīng)有過的能保存的面條也不行，因?yàn)槟欠N干面條在吃之前要用開水煮20分鐘，而且還要加上調(diào)料，那樣就不可能大量銷售。安藤百福把他的想法給職工們一說，大家反應(yīng)很冷淡，認(rèn)為搞面條不會(huì)成大事。要做成用開水一沖就能吃的面條，就必須在面條里加入調(diào)料。但是，事情并不那么順利，從軋面機(jī)里軋出的不是一根根的面條，而是一團(tuán)一團(tuán)的面疙瘩。后他才知道，軋不成面粉的原因是面粉的粘著成份——參阮遇到鹽份而凝固，從而失去了粘著力，他當(dāng)時(shí)不知道這一點(diǎn)，采用了另外一種方法，先把面條制成不加調(diào)料的普通面條，蒸熟后再浸到醬湯里，這樣從軋面到加味試驗(yàn)成功。這年年底，安藤百福的公司改名為日清食品公司，正式開始生產(chǎn)。（本案例，引自《MBA教程案例》部份）。同時(shí)，這一行動(dòng)使自身避開了老行業(yè)內(nèi)與競爭對手的競爭，在一個(gè)別人還沒有來得及進(jìn)入的行業(yè)內(nèi)以最快的速度確立了自己的優(yōu)勢地位。 理論來源對消費(fèi)者消費(fèi)趨勢的長期觀察，分析和判斷。一切都隨個(gè)人日常生活需求而消費(fèi)?？梢哉f，以用一種風(fēng)格的產(chǎn)品滿足所有消費(fèi)者的現(xiàn)象就象“一鍋飯吃飽所有人”的時(shí)代一年，早被丟進(jìn)歷史的長河。而進(jìn)一步市場細(xì)分所帶來的必然是產(chǎn)品的多品種、小批量和營銷方式上的更加差異化。幾年來小有所成，并建立一個(gè)小型的服裝加工廠，還專門注冊了一個(gè)品牌?！比欢袌鍪菤埧岬?，競爭是慘烈的。細(xì)談之下才發(fā)現(xiàn)他的處境實(shí)在不容樂觀：工人雜事不斷，還不斷地流失；客戶欠了他一屁股債；當(dāng)然他也是賠錢一大溜。最后扔出一句話“老朋友，我該怎么辦？”筆者笑而不答，被逼急了才回敬一句“我的話你信嗎？愿意照我的話執(zhí)行嗎？你又能夠做到放棄嗎？”并非筆者對老朋支賣關(guān)子，而是根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，凡是不花錢而獲得的方法，都不會(huì)被看重，最多也不過是對方案打折后執(zhí)行一部分。老朋友被一連串的問話搞得一楞，并稍作沉思，接下來有了如下對話：“我能”！“真的嗎？”“真的，我已無路可走，你就死馬當(dāng)作活馬醫(yī)吧！”“那好，首先丟棄你那所謂的品牌”“那我做什么？”“你真正的優(yōu)勢是什么？”沉思……“服裝設(shè)計(jì)是我的特長。”“你是對管理不懂，頭腦中根本就沒那概念。再結(jié)合他的優(yōu)勢，于是“量身訂做”的經(jīng)營模式就呼之欲出了，筆者的幫忙也就到此而止。一年后朋友電話約我吃飯，并說如今他除了親自經(jīng)營省會(huì)城市的三家店之外，還在下邊地市建了7家加盟店，一度停產(chǎn)的加工廠也已正常運(yùn)轉(zhuǎn)。 案例點(diǎn)評思路決定出路，有時(shí)理論上的一點(diǎn)點(diǎn)改變，對其所指導(dǎo)的經(jīng)營活動(dòng)帶來的都是巨變。 營銷理論在產(chǎn)品越來越同質(zhì)化的今天，經(jīng)營者越來越重視在營銷競爭方面追求差異化，以便確立自已的競爭優(yōu)勢，競爭的層面也由外部競爭發(fā)展到內(nèi)部競爭，而競爭的方向卻越來越趨向于失誤率的競爭。 理論來源對現(xiàn)代體育運(yùn)動(dòng)比賽過程的分析、總結(jié)后的領(lǐng)悟?！?釋意競爭存在于任何行業(yè)的任何事件中，而且競爭的原理和競爭法則是一致的由于人們往往對發(fā)生在自己身邊的事情熟視無睹，我們不妨從體育競技的角度來闡述商業(yè)營銷的競爭。各隊(duì)之間的技戰(zhàn)術(shù)也越來越為對方所熟知，絕招已成為普通招數(shù)。誰的臨場發(fā)揮較穩(wěn)定，誰就能利用對手的不穩(wěn)定，抓住對方的失誤而得分，最終的勝負(fù)也就取決于雙方對失誤率的控制能力。也正因此才使得整個(gè)比賽變得撲朔迷離，突發(fā)性事件頻現(xiàn)，冷們疊出，黑馬越來越多，比賽也越來越有看頭。營銷競爭也是如此，各種營銷手段，如廣告、促銷、公關(guān)、媒體炒作、人員推廣等越來越為人所熟知，也都在使用，消費(fèi)者對各種花樣的宣傳推廣活動(dòng)的反應(yīng)也越來越冷漠。所以，每一個(gè)從事營銷的工作者都要首先通過學(xué)習(xí)和上千次的實(shí)踐，以掌握各種營銷手段，然后還要鍛煉出一雙慧眼，以隨時(shí)捕捉對手的失誤，借對方失誤之機(jī)超越對手。但可悲的是，當(dāng)然我們的營銷競技場上的業(yè)余選手實(shí)在太多，一些常規(guī)的技戰(zhàn)術(shù)往往被當(dāng)作克敵制勝的法寶。在這種情況下，作為一個(gè)企業(yè)的營銷部門，只要通過學(xué)習(xí)和鍛煉，掌握最基本的營銷技能就足夠了。所以目前中國最急需的是教練特別是能把最基本的營銷技能傳授給營銷者的教練。 案例分析一場勢均力敵的足球比賽2005年荷蘭世青賽的決賽在阿根廷和尼日利亞隊(duì)之間進(jìn)行。兩隊(duì)的球員、教練員以及全世界因此次比賽而被臨時(shí)分割成兩個(gè)陣營的球迷，都期盼自己所支持的球隊(duì)能夠擊敗對手，捧回桂冠。比賽拿球的一方，使出渾身解數(shù)進(jìn)行切、盤、帶和突破，失球后則拼命地圍、追、堵、截和逼搶。這實(shí)在是一場勢均力敵的比賽！但很快奇跡出現(xiàn)了，阿根廷隊(duì)獲得球權(quán)，選擇左路突破，下底傳中，球傳到中路進(jìn)攻前鋒球員的腳下，前鋒還未作出射門動(dòng)作人已倒地……。失球后的尼日利亞隊(duì)瘋狂反擊。此后的比賽，雙方踢得更加賣力，更加謹(jǐn)小慎微，畢竟，多年的辛苦，都要靠今日一戰(zhàn)成名。由于對方防守球員太密集，根本沒有射門機(jī)會(huì)，他選擇了向底線盤帶，球已被帶到了禁區(qū)左側(cè)底線附近，已失去了射門角度。隨著阿根廷隊(duì)第二個(gè)點(diǎn)球的罰進(jìn)，終場的哨聲也很快響起，阿根廷人依靠自己出色的技術(shù)，副迫對手兩次失誤，從而為他們爭取到了決賽的勝利，成為新一屆的世青賽冠軍。比賽中獲勝一方的兩次進(jìn)球都不是很精彩，甚至給人一種勝之不武之感。誰讓對方失誤呢？ 渠道變革趨勢 營銷理論在渠道制勝的日子里，誰掌握了渠道，誰就有發(fā)言權(quán)。 理論來源※對古往今來營銷渠道的研究和分析。先處戰(zhàn)地而待敵者 ，后處戰(zhàn)地而趨敵者勞。在現(xiàn)代營銷的各個(gè)市場渠道及終端市場上，同樣具有著對營銷效果起著不同影響的地形。掌握了不同市場、不同渠道的優(yōu)、劣形勢，我們就可以根據(jù)自身品牌的特性選擇一條有利于自己的營銷渠道模式。最適合的才是最好的！ 案例分析Y酒渠道營銷制勝Y酒業(yè)是1998年，白酒經(jīng)銷者王氏三兄弟在一個(gè)小鎮(zhèn)上投資200萬建立的一家白酒生產(chǎn)企業(yè)。由于想采取非常規(guī)的擴(kuò)張思路，2000年請筆者對其進(jìn)行營銷策劃。一年的時(shí)間，銷售額突破1000萬。無形中增強(qiáng)了筆者的信心，同時(shí)也助長了筆者助其擴(kuò)張的野心。為了達(dá)到目標(biāo)，在筆者到來之前，Y酒業(yè)已經(jīng)在省級主流電視媒體上做了一個(gè)月的廣告。所以力爭徹銷廣告。一個(gè)月后，筆者將自己的打算和盤托出——靠網(wǎng)絡(luò)制勝，在此之前Y酒的銷售區(qū)域僅在周邊三個(gè)縣，但王氏三兄弟在做白酒批發(fā)時(shí)，名聲早已傳播于周邊的三個(gè)省以上的市場。別小看這幾條，對于大中型企業(yè)來說可能不算什么，但對于一個(gè)全廠工人只有50個(gè)的小廠來說，每一個(gè)決定的做出都要以非凡的魄力痛下決心。而30人的銷售團(tuán)隊(duì)的開支將是全廠原有50人支出的3倍，決策者的壓力可想而知。第一招：（6月30日）拿出上一年旺銷的5個(gè)單品在老經(jīng)銷商中進(jìn)行招標(biāo)。但每個(gè)中標(biāo)者需預(yù)付10％的款，以保證任務(wù)完成。由于200萬的年銷量，目標(biāo)很低，大家都想爭取，招標(biāo)過程很順勝，最后由王總親自指定5家實(shí)力較小的商戶，把這5個(gè)老產(chǎn)品的經(jīng)銷權(quán)交給他們，實(shí)力大的讓他們等上一個(gè)月。每個(gè)產(chǎn)品年銷售任務(wù)為300萬，須預(yù)付30萬的貨款，而且按交款的先后順序決定每個(gè)產(chǎn)品包銷權(quán)的歸屬。開會(huì)當(dāng)天，參會(huì)者就紛紛回家籌款，不到3天就收到240萬的預(yù)付款。第三招：（8月15日）讓每一個(gè)擁有包銷產(chǎn)品的商戶派一名管理人員到廠里監(jiān)督本產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量，銷售數(shù)量等，工資及日常開支自理。第四招：（9月30日）營銷隊(duì)伍下縣鄉(xiāng)，協(xié)助各經(jīng)銷商開發(fā)市場。由于已收到數(shù)百萬的預(yù)付貨款，在2000年鄭州糖酒會(huì)上，Y酒業(yè)準(zhǔn)備大干一場。糖酒會(huì)取得了空前成功，除招商效果外，宣傳效果特別明顯，很多外省份白酒經(jīng)銷者都把Y酒當(dāng)然地看作了中國新興白酒企業(yè)的代表。 案例點(diǎn)評本案中Y酒的成功營銷，關(guān)鍵在于充分整合了自身的資源優(yōu)勢，并借此充分地把新老經(jīng)銷商的自有渠道進(jìn)行了壟斷，當(dāng)然各包銷經(jīng)銷商的高額利潤在其中起到了舉足輕重的作用。每一行業(yè)都有少數(shù)幾個(gè)品牌控制了一定比例的市場占有率，處于一種相對穩(wěn)定的局面。 釋意隨著弱肉強(qiáng)食的企業(yè)間競爭的加巨，在每一個(gè)行業(yè)內(nèi)都會(huì)出現(xiàn)若干個(gè)全國性乃到世界性的大品牌，他們通過對其它品牌的兼并，資產(chǎn)重組等活動(dòng)，一方面擴(kuò)大自己品牌的市場份額，另一方面又對競爭品牌進(jìn)行打壓。從而始終在一行業(yè)內(nèi)保持兩個(gè)以上勢均力敵的企業(yè)，使他們在相對穩(wěn)定的氛圍內(nèi)通過相互競爭達(dá)到整個(gè)行業(yè)的持續(xù)發(fā)展的目的。一個(gè)行業(yè)新興沒多久，還沒有占統(tǒng)治地位的品牌出現(xiàn)，處于該階段的企業(yè)最關(guān)鍵的是要把握住企業(yè)發(fā)展的正確戰(zhàn)略方向；二、企業(yè)重組階段。處于該階段的企業(yè)一般都會(huì)加強(qiáng)資本運(yùn)作，利用資本市場來為品牌服務(wù)。由兩個(gè)以上的企業(yè)占據(jù)了整個(gè)行業(yè)的統(tǒng)治權(quán)，同時(shí)企業(yè)間的競爭處于一種相對穩(wěn)定的階段，誰也吞并不了誰。四、壟斷階段。 案例分析時(shí)代華納公司的兼并歷程從80年代起，有線電視飛速發(fā)展，認(rèn)識到有線電視方面的巨大商機(jī)，華納盡一切機(jī)會(huì)發(fā)展有線電視業(yè)。第一規(guī)劃這一藍(lán)圖的是時(shí)代公司總裁尼古拉斯。任何人都必須面對這場革命，時(shí)代公司也不例外。1987年秋，時(shí)代公司與華納公司開始進(jìn)入談判，1989年2月，兩家公司如愿以償?shù)刈叩搅艘黄穑p方采取股票交換方式合并，成立了時(shí)代華納公司，成為好萊塢新的娛樂傳播業(yè)巨頭。這時(shí)，時(shí)代華納又把兼并目標(biāo)索定“特納傳播公司（TBS）。1995年9月22日，時(shí)代華納擊敗了競爭對手通用電氣公司和默克新聞集團(tuán)，并沖破了TCI公司的反對，向世人宣布時(shí)代華納兼并TBS。兼并熱潮并未結(jié)束。前進(jìn)新屋企業(yè)，頂點(diǎn)通訊公司、KMBCOM公司等。 案例評論正如時(shí)代華納董事會(huì)在1995年度的公司報(bào)告上所寫：“時(shí)代華納的杰出成就基于公司持久的動(dòng)力，富于創(chuàng)造性的精神以及爭強(qiáng)好勝的激情”。 營銷管理的變革趨勢 營銷理論營銷競爭的加巨促進(jìn)了營銷理論的發(fā)展，并日漸趨于成熟，而隨之而來的營銷管理也經(jīng)歷了一個(gè)由人本管理到制度管理再到職業(yè)經(jīng)理人管理的輪回和回歸的過程。 釋意中國的營銷管理，最初是從營銷經(jīng)理靠個(gè)人能力或憑經(jīng)驗(yàn)或資格而建立起來的威信對下屬營銷人員及客戶的管理發(fā)展起來的。但是伴隨著營銷經(jīng)理吃回扣，和以權(quán)謀私等個(gè)人灰色收入現(xiàn)象愈演愈烈，企業(yè)老板越來越不信任營銷經(jīng)理了，他們往往通過限制營銷經(jīng)理的部分權(quán)力來實(shí)現(xiàn)其管理的目的。于是，越來越多的人開始注重企業(yè)內(nèi)部管理制度的建設(shè)，希望通過制度化的和標(biāo)準(zhǔn)工作流程來完成對營銷各階層人事的