【正文】 情景模擬法由美國心理學(xué)家茨霍恩首先提出來的。 優(yōu)點(diǎn) ：使被考核者表現(xiàn)出自己的實(shí)際的水平 缺點(diǎn) ：成本高，費(fèi)時(shí)費(fèi)力。 八、關(guān)聯(lián)矩陣法 制定指標(biāo)體系和權(quán)重體系。 對各指標(biāo)進(jìn)行單項(xiàng)評價(jià) 1）專家評定法 2）德爾菲咨詢法 3）綜合評價(jià)。 九、強(qiáng)制選擇法 強(qiáng)制選擇法即要求考核者從許多陳述中選擇與被考核者的特征最接近的陳述。 指標(biāo)的選擇：財(cái)務(wù)指標(biāo)；顧客滿意度；內(nèi)部程序；組織的學(xué)習(xí)和提高能力。 能夠使企業(yè)各部門的工作努力方向同企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)聯(lián)系起來。所以，要從客戶角度來評論業(yè)績，分析和考慮客戶是如何看待我們的工作的。 ●特點(diǎn)是什么？ ——核心競爭力。 ●企業(yè)有沒有不斷創(chuàng)新 ——?jiǎng)?chuàng)造客戶滿意的產(chǎn)品。 如何構(gòu)建平衡測分法的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ＫＰＩ） 平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ＫＰＩ） 1．構(gòu)建財(cái)務(wù)分析指標(biāo) 2．構(gòu)建全方位客戶指標(biāo) 3．構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營程序各項(xiàng)指標(biāo) 4．構(gòu)架人力資源經(jīng)營指標(biāo) 如何建構(gòu)財(cái)務(wù)分析指標(biāo) ●企業(yè)分成長、維持、成熟三個(gè)階段。 ●成熟階段的主要目標(biāo)是 —— ◆ 公司現(xiàn)金回流最大化 ◆實(shí)現(xiàn)經(jīng)營的現(xiàn)金流動(dòng) ◆減少運(yùn)營資本 ◆重點(diǎn)是銷售額增加 ◆保持充分的開支水平，用于產(chǎn)品和工藝開發(fā) 如何構(gòu)建全方位的客戶指標(biāo) ●全范圍的客戶指標(biāo) —— ◆ 銷售額 ◆員工服務(wù)態(tài)度 ◆客戶滿意度 ◆重要客戶份額 ◆回頭率或者忠誠度 ◆市場占有率 ◆產(chǎn)品的數(shù)量 ◆客戶投訴次數(shù) ◆產(chǎn)品的質(zhì)量 ◆退貨次數(shù) ◆產(chǎn)品的交貨期 如何構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營狀況的各項(xiàng)指標(biāo) ●依據(jù)企業(yè)的價(jià)值鏈構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營狀況的各項(xiàng)指標(biāo)。 ●開發(fā)新產(chǎn)品、引入新技術(shù)、新產(chǎn)品上市時(shí)間、新品種所占百分比、成本指標(biāo)、返工率、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品合格率、優(yōu)良品率、成本控制等，都可以作為內(nèi)部經(jīng)營指標(biāo)。 成立考核評審文員會(huì)。 優(yōu)點(diǎn)：注重員工素質(zhì)，有利于長期的績效，簡單。 基于工作結(jié)果（效果主導(dǎo)型） 即為員工設(shè)定一個(gè)最低的工作成績標(biāo)準(zhǔn)，然后將員工的工作結(jié)果與這一明確的標(biāo)準(zhǔn)相比較 工作標(biāo)準(zhǔn)的確定 ： 1)員工應(yīng)該做什么，包括工作任務(wù)量，工作職責(zé)和工作的關(guān)鍵因素 2）員工應(yīng)該做到什么程度。 在行為方法中，行為觀察量表和行為錨定法應(yīng)用廣泛。 舉例： 說明： 5分－總是； 4分－經(jīng)常； 3分－有時(shí)； 2分－偶爾； 1分－極少或從不。對所有的患者和合作者都表現(xiàn)出同情心和無條件的關(guān)心。系統(tǒng)地陳述可測量的目標(biāo)，為每位患者提供全面的文件證明和反饋。顯示關(guān)于可供治療的社區(qū)資源。與所有的醫(yī)院職員保持開放的溝通 它是關(guān)鍵事件法的進(jìn)一步拓展和應(yīng)用。 三 績效考核結(jié)果的控制 為防止“趨中效應(yīng)”或分不出績效的優(yōu)劣，高級管理者一般采用強(qiáng)制分布法來決定企業(yè)員工績效的分布。 考核 所謂 360176。 五、考核期限 六、考核面談、反饋與改進(jìn)的理論基礎(chǔ) 反饋干涉理論基本假設(shè) 1）員工的行為調(diào)整，決定于反饋結(jié)果與一個(gè)目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)的比較。 4）注意力通常被導(dǎo)向?qū)蛹壍内呏袑哟? 5）反饋干涉能改變注意力的所在，引導(dǎo)員工向較高層次努力，從而影響其行為。 面談交流要直接而具體，不能作泛泛的、抽象的、一般性評價(jià)。既有說服力又讓員工明白主管對自己的關(guān)注。這樣只有信息傳遞雙方交流的是具體準(zhǔn)確的事實(shí)，每一方所做出的選擇對另一方才算是公平的，評估與反饋才是有效的。 面談是一種雙向的溝通，為了獲得對方的真實(shí)想法，主管應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)員工多說話，充分表達(dá)自己的觀點(diǎn)。 A action。員工的優(yōu)點(diǎn)與不足都是在工作完成中體現(xiàn)出來的。 R reason。出于人的自衛(wèi)心理，在反饋中面對批評，員工馬上會(huì)做出抵抗反應(yīng)，使得面談無法深入下去。 T——trust。而反饋面談是主管與員工雙方的溝通過程，溝通要想順利地進(jìn)行，要想達(dá)到理解和達(dá)成共識，就必須有一種彼此互相信任的氛圍。 第六節(jié) 績效考核中的問題 一、指標(biāo)體系難于建立 二、信息不對稱帶來的誤差 三、組織文化帶來的誤差 四、績效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確 五、暈輪效應(yīng) 六、偏松或偏緊傾向 七、居中效應(yīng) 八、近因效應(yīng) 九、偏見效應(yīng) 加方學(xué)生掌握要點(diǎn) 何謂工作績效考評管理系統(tǒng) 有效的工作績效考評系統(tǒng)的步驟 工作績效表現(xiàn)反饋方法 行為主導(dǎo)型；品質(zhì)主導(dǎo)型；效果主導(dǎo)型； 關(guān)鍵事件法，行為量表法。 報(bào)酬 內(nèi)在報(bào)酬 外在報(bào)酬 直接薪酬 間接薪酬及福利 非財(cái)務(wù)報(bào)酬 第二節(jié) 薪酬的含義和內(nèi)容 薪酬 薪酬即企業(yè)因使用員工的勞動(dòng)而付給員工的錢或?qū)嵨铩? 1）工資 工資即根據(jù)勞動(dòng)者所提供的勞動(dòng)數(shù)量和質(zhì)量，按照事先規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)付給勞動(dòng)者的勞動(dòng)報(bào)酬，也就是勞動(dòng)的價(jià)格。 生活福利 法律顧問 心理咨詢 托兒所 托老所 內(nèi)部優(yōu)惠 商品 搬遷津貼 子女教育費(fèi) 職業(yè)性獎(jiǎng)勵(lì) 職業(yè)安全 自我發(fā)展 職業(yè)靈活性 晉升機(jī)會(huì) 社會(huì)性獎(jiǎng)勵(lì) 地位象征 表揚(yáng)與肯定 喜歡的任務(wù) 交友的機(jī)會(huì) 獎(jiǎng)金 超時(shí)獎(jiǎng) 績效獎(jiǎng) 建議獎(jiǎng) 特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng) 傭金 紅利 崗位獎(jiǎng) 節(jié)約獎(jiǎng) 股票期權(quán) 工資 基本工資 計(jì)時(shí)工資 計(jì)件工資 崗位工資 津貼 地區(qū)津貼 高溫津貼 夜班津貼 崗位津貼 。 Wage(藍(lán)領(lǐng)工資 ) 從事生產(chǎn)操作的人員按件、小時(shí)、日、周或月領(lǐng)取的工資。 獎(jiǎng)金 指對員工超額勞動(dòng)的報(bào)酬（年終獎(jiǎng)金，生產(chǎn)獎(jiǎng)金等） 津貼與補(bǔ)助 指對員工在特殊勞動(dòng)條件、工作環(huán)境中的額外勞動(dòng)消耗和生活費(fèi)用的額外支出的補(bǔ)償。 股權(quán) 以企業(yè)的股權(quán)作為員工的薪酬，作為一種長期激勵(lì)的手段，能夠讓員工為企業(yè)長期利潤最大化而努力。 第三節(jié) 工資制度 技術(shù)等級工資制 技術(shù)等級工資是根據(jù)勞動(dòng)的復(fù)雜程度、繁重程度、精確程度和工作責(zé)任大小等因素劃分技術(shù)等級，按等級規(guī)定工資標(biāo)準(zhǔn)的一種制度。 職務(wù)等級工資（分解工資，組合工資，多元化工資） 一般由 4部分組成： 1）基礎(chǔ)工資 2）職務(wù)工資（崗位工資） 3）年功工資 4）浮動(dòng)工資（獎(jiǎng)勵(lì)工資） 崗位技能工資 崗位技能工資就是按照工人的實(shí)際操作崗位及技術(shù)水平來規(guī)定工資標(biāo)準(zhǔn)。 提成工資制 實(shí)行此制度需要考慮的三要素： 1）確定適當(dāng)?shù)奶岢芍笜?biāo) 2）確定恰當(dāng)?shù)奶岢煞绞? 3）確定合理的提成比例 談判工資制 談判工資制是一種靈活反映企業(yè)經(jīng)營狀況和勞務(wù)市場供求狀況并對員工的工資收入實(shí)行保密的一種工資制度。 9種具體形式： 1）直接無限計(jì)件工資制 2）直接有限計(jì)件工資制 3）累進(jìn)計(jì)件工資制 4）超額計(jì)件工資制 5）按質(zhì)分等計(jì)件工資制 6）包工工資制 7）提成工資制 8）間接計(jì)件工資制 9）最終產(chǎn)品計(jì)件工資制 獎(jiǎng)金和津貼 獎(jiǎng)金 是對勞動(dòng)者提供的超額勞動(dòng)的報(bào)酬，必須從企業(yè)的超額利潤種提取。 第五節(jié) 工資關(guān)系 工資關(guān)系 是指部門之間、地區(qū)之間、以及各類人員之間的工資差別及其內(nèi)在聯(lián)系。 不同地區(qū)之間勞動(dòng)者的工資關(guān)系。 分為法定福利和企業(yè)福利。 1）養(yǎng)老金 2）儲蓄 3）辭退金 4）住房津貼 5）交通費(fèi) 6）工作午餐 7）海外津貼 8）人壽保險(xiǎn) 五、福利的管理 福利的目標(biāo) 福利的成本核算 福利溝通 福利的調(diào)查 福利的實(shí)施 第七節(jié) 獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰 一、獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的種類 按適用范圍劃分 按獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰手段劃分 物質(zhì)手段；精神手段 二、獎(jiǎng)勵(lì)的技巧 對于不同的職工應(yīng)采用不同的激勵(lì)手段 注意獎(jiǎng)勵(lì)的綜合效價(jià) 適當(dāng)拉開實(shí)際效價(jià)的檔次，控制獎(jiǎng)勵(lì)的效價(jià)差。 個(gè)人因素 包括年資，經(jīng)驗(yàn)，教育程度，發(fā)展?jié)摿?，個(gè)人協(xié)商能力。 工資管理制度 即依照法律和國家政策規(guī)定的有關(guān)工資結(jié)構(gòu)、工資水平、工資標(biāo)準(zhǔn)、工資關(guān)系、定級、升級、工資支付等項(xiàng)辦法的總稱。 工資總額度：即用人事費(fèi)用率，勞動(dòng)分配率等指標(biāo)來衡量。 影響薪酬策略的因素 1）競爭地位 2）工資水平 3）工資決定 4）工資調(diào)升 5）起薪 6）薪資變動(dòng) 7）特別事項(xiàng) 8）組合方案薪酬策略 第十節(jié) 現(xiàn)代薪酬管理思想 薪酬管理最根本是勞動(dòng)生產(chǎn)率的管理； 金錢的作用是有限的； 不要忽視員工自我激勵(lì)的能動(dòng)性； 薪酬管理與績效考核管理是親兄弟； 薪酬結(jié)構(gòu)隨行業(yè)、企業(yè)而改變； 薪酬管理應(yīng)與企業(yè)文化、企業(yè)形象建設(shè)相得益彰； 對于知識型員工的薪酬管理，應(yīng)以工作而非級別為基礎(chǔ)； 競爭使薪酬管理充滿活力。 培訓(xùn)的目的是使培訓(xùn)對象獲得目前工作所需的能力和知識。 二、培訓(xùn)的作用 培訓(xùn)是調(diào)整人與事之間的矛盾，實(shí)現(xiàn)人事協(xié)調(diào)的主要手段 培訓(xùn)是快出人才，多出人才，出好人才的重要途徑 培訓(xùn)是調(diào)動(dòng)員工積極性的有效方法 培訓(xùn)是建立優(yōu)秀組織文化的有力杠桿 培訓(xùn)是企業(yè)競爭又是的重要來源 第二節(jié) 培訓(xùn)的原則和形式 一、員工培訓(xùn)的原則 理論聯(lián)系實(shí)際，學(xué)用一致的原則 知識技能培訓(xùn)與組織文化培訓(xùn)兼顧的原則 全員培訓(xùn)和重點(diǎn)提高相結(jié)合的原則 嚴(yán)格考核和擇優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)原則 二、培訓(xùn)形式分類 從培訓(xùn)與工作的關(guān)系來劃分，有在職培訓(xùn)、脫產(chǎn)培訓(xùn)和半脫產(chǎn)服務(wù)。 從培訓(xùn)的層次來分，有高級、中級和初級培訓(xùn)。有些企業(yè)迫不及待地向新進(jìn)畢業(yè)生灌輸自己的企業(yè)文化或職業(yè)技能，強(qiáng)迫他們?nèi)ソ邮埽Ｍ麄兡鼙M快派上用場，而全不顧及他們的感受。在海爾，公司首先會(huì)肯定待遇和條件，讓新人把“心”放下，做到心里有“底”。同時(shí)人力中心、文化中心和旅游事業(yè)部的主管領(lǐng)導(dǎo)會(huì)同時(shí)出席，與新人面對面地溝通，解決他們心中的疑問，不回避海爾存在的問題，并鼓勵(lì)他們發(fā)現(xiàn)、提出問題。讓員工真正把心態(tài)端平放穩(wěn)，認(rèn)識到?jīng)]有問題的企業(yè)是不存在的，企業(yè)就是在發(fā)現(xiàn)和解決問題的過程中發(fā)展的。要知道沒有人隨隨便便跳槽的，往往是思想走向極端，無法轉(zhuǎn)回時(shí)才會(huì)“被迫”離開。讓員工把話說出來是最好的解決矛盾的辦法，如果你連員工在想什么都不知道，解決問題就沒有針對性。海爾給新員工每人都發(fā)了“合理化建議卡”，員工有什么想法，無論制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出來。而對不適用的建議也給予積極回應(yīng)，因?yàn)檫@會(huì)讓員工知道自己的想法已經(jīng)被考慮過，他們會(huì)有被尊重的感覺，更敢于說出自己心里的話。 第三步：使員工把歸屬感“養(yǎng)”起來 敢于說話了是一大喜事，但那也僅是 “ 對立式 ” 的提出問題，有了問題可能就會(huì)產(chǎn)生不滿、失落情緒，這其實(shí)并沒有在觀念上把問題當(dāng)成自己的 “ 家務(wù)事 ” ，這時(shí)就要幫助員工轉(zhuǎn)變思想，培養(yǎng)員工的歸屬感。海爾本身的文化就給員工一種吸引，一種歸屬感，并非像外界傳聞的那樣，好像海爾除了嚴(yán)格的管理，沒有一點(diǎn)人性化的東西。領(lǐng)導(dǎo)對新員工的關(guān)心真正到了無微不至的地步。首席執(zhí)行官張瑞敏也特意抽出半天時(shí)間和 700多名大學(xué)生共聚一堂，溝通交流。海爾對新員工的培訓(xùn)除了開始的導(dǎo)入培訓(xùn)，還有拆機(jī)實(shí)習(xí)、部門實(shí)習(xí)、市場實(shí)習(xí)等等一系列的培訓(xùn)，海爾花費(fèi)近一年的時(shí)間來全面培訓(xùn)新員工，目的就是讓員工真正成為海爾軀體上的一個(gè)健康的細(xì)胞，與海爾同呼吸、共命運(yùn)。 二、學(xué)習(xí)型組織 學(xué)習(xí)型組織是某一組織或某一群體的全體成員在