【正文】 第六章 人員的使用和調(diào)配 一、人員使用的原則 人適其事 事得其人 人盡其才 事竟其功 二、人員調(diào)動的作用 人員調(diào)配是實現(xiàn)組織目標(biāo)的保證 人員調(diào)動是人盡其才的手段 人員調(diào)動是實施人力資源計劃的重要途徑 人員調(diào)動是激勵員工的有效手段 人員調(diào)動是改善組織氣氛的措施之一 三、人員調(diào)配的原則 因事設(shè)人 用人所長 協(xié)商一致 照顧差異 四、人事調(diào)配的類型 工作需要 調(diào)整優(yōu)化 照顧困難 落實政策 五、人員職務(wù)晉升 人員職務(wù)升降的意義 1）經(jīng)常保持人事相宜 2）激勵人員進取 3）使干部隊伍充滿活力 4）突破 “ 關(guān)系網(wǎng) ” 的重要措施 六、職務(wù)晉升的實施原則 德才兼?zhèn)湓瓌t 機會均等原則 民主監(jiān)督原則 階梯晉升與破格晉升相結(jié)合的原則 有計劃替補和晉升原則 七、我國人事任用方式 選任制 選任制通常程序：提名，篩選，確定候選人，投票，確定任用對象。 委任制 由有任免權(quán)的機關(guān)按照干部權(quán)限直接制定下屬干部的任用制度。 聘任制 即用人單位通過契約或合同形式聘任干部和工作人員的一種任用制度。 考任制 即公開考試、公平競爭、擇優(yōu)錄用，廣泛地選拔優(yōu)秀人才地任用制度。 第五節(jié) 人員流動的理論基礎(chǔ) 一、勒溫的場論 B = f (p,e) B— 個人績效； p— 個人能力； e— 個人所處的環(huán)境（即 “ 場 ” ） 二、卡茲的組織壽命學(xué)說 美國學(xué)者卡茲從保持企業(yè)活力的角度提出了企業(yè)組織壽命學(xué)說 。 他在對科研組織壽命的研究中 ， 發(fā)現(xiàn)組織壽命的長短與組織內(nèi)信息溝通情況有關(guān) ， 與獲得成果的情況有關(guān) 。 他通過大量調(diào)查統(tǒng)計出了一條組織壽命曲線 ， 即卡茲曲線 ， 如下圖所示 。 0 2 3 4 5 組織成立年限 組織壽命曲線 組織的最佳年齡區(qū) 三、庫克曲線 美國學(xué)者庫克提出了另外一條曲線，從如何更好地發(fā)揮人的創(chuàng)造力的角度論證了員工流動的必要性，如下圖所示。 組織壽命曲線 3年 1年 4年 四、 中松義郎的目標(biāo)一致理論 日本學(xué)者中松義郎在 《 人際關(guān)系方程式 》 一書中提出，處于群體中的個人，只有在個體方向與群體相一致的時候，個體的才能才會得到充分地發(fā)揮，群體的整體功能水平也才會最大化。如果個體在缺乏外界條件或者心情抑郁的壓制狀態(tài)下，就很難在工作中充分展現(xiàn)才華，發(fā)揮潛能。個體的發(fā)展途徑也不會得到群體的認(rèn)可和激勵，特別是在個人方向與群體方向不一致的時候，整體工作效率必然要蒙受損失，群體功能水平勢必下降。個人潛能的發(fā)揮與個人和群體方向是否一致之間，存在著一種可以量化的函數(shù)關(guān)系，據(jù)此他提出了 “ 目標(biāo)一致理論 ” ，如下圖所示 。 個人潛在能力的發(fā)揮同個人方向與群體方向夾角的關(guān)系 圖中 F表示一個人實際發(fā)揮出的能力 ，F(xiàn)max表示一個人潛在的最大能力 ， θ 表示個人目標(biāo)與組織之間的夾角 。 三者之間的關(guān)系可以表示為： F=Fmaxcos (0176。 ≤ θ ≤ 90176。 ) 顯然，當(dāng)個人目標(biāo)與組織目標(biāo)完全一致時，θ = 0176。 ， cosθ =1， F=Fmax ，潛能得到充分發(fā)揮；當(dāng)二者不一致時， θ ≥0 176。 ，cosθ ＜ 1， F＜ Fmax ，個人的潛能受到抑制。 當(dāng)個人的潛能受到抑制時。解決這一問題得途徑： 1)個人目標(biāo)主動向組織目標(biāo)靠攏； 2）進行人才流動，流動到與個人目標(biāo)與組織目標(biāo)比較一致得新單位去。 第六節(jié) 人員流動管理 一、人員流動的類型 按流動原因劃分 1）人與事的不適應(yīng) 2）人際關(guān)系失調(diào) 3）由于生活或者經(jīng)濟原因而引起的流動。 按人員隸屬關(guān)系變動與否劃分 1）改變隸屬關(guān)系的 2）不改變隸屬關(guān)系的 按職位變動情況劃分 1）內(nèi)部平調(diào) 2）內(nèi)部升調(diào)或降調(diào) 3）跨職系的平調(diào) 4）跨職系的升調(diào)或降調(diào) 二、人員流動的原則 用人所長原則 合理流動原則 最佳社會綜合效益原則 自主原則 三、人員流動的形式 招聘 兼職 借調(diào) 承包、承租、領(lǐng)辦 咨詢 第七章 人事風(fēng)險 一、人事風(fēng)險的含義 人事風(fēng)險是指組織內(nèi)從業(yè)人員的行為指向偏離組織期望和目標(biāo)或由于從業(yè)人員的行為違背客觀規(guī)律、越軌等給組織造成損失和損害 二、人事風(fēng)險的危害 人事風(fēng)險的危害大致歸為五類： 非正常損耗有形資產(chǎn) 信譽損害 干擾和破壞總體戰(zhàn)略 降低配置效率 阻礙組織的發(fā)展、壓抑創(chuàng)新動力和削弱組 織的凝聚力 三、人事風(fēng)險的主要表現(xiàn) 主要有七種表現(xiàn)形式： 針對企業(yè)的違法犯罪行為 官僚主義 虛報浮夸、截留、扭曲信息 部門利益至上的小團體主義 爭權(quán)奪利的內(nèi)部斗爭 違反客觀規(guī)律的冒險行為。 任人唯親、拉幫結(jié)派、排斥異己、嫉賢妒能 四、人事風(fēng)險形成的原因 人事風(fēng)險特征 1）人是人事風(fēng)險的始作俑者 2）人事風(fēng)險有較大的隱蔽性和突發(fā)性 3）人事風(fēng)險的大小與當(dāng)事人的職位正相關(guān) 4）人事風(fēng)險不可向企業(yè)外部轉(zhuǎn)移 人事風(fēng)險產(chǎn)生的條件 1）內(nèi)因 委托代理關(guān)系； 人的社會需要。 2）外因 社會人文環(huán)境； 立法與執(zhí)法； 企業(yè)的制度因素。 第五節(jié) 規(guī)避和防范人事風(fēng)險的對策 正確認(rèn)識人事風(fēng)險，增強防范意識 加強企業(yè)文化建設(shè)，營造防范風(fēng)險的良好氣氛 完善法人治理結(jié)構(gòu) 第八章 績效考核管理 一、績效考核的含義 員工績效：指員工經(jīng)過考評的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果。 內(nèi) 因 外 因 技能 激勵 環(huán)境 機會 績效 績效考核： 績效考核是針對企業(yè)中每個職工（或組織）所承擔(dān)的工作 ,應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法 ,對職工行為（或組織行為）的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。 二、績效考核與人才測評的區(qū)別 績效考核 屬企業(yè)內(nèi)部管理活動； 強調(diào)每個人每個工作崗位的特殊性； 對人的管理、監(jiān)督、指導(dǎo)、教育、激勵和幫助等功能。 人才測評 例外性工作； 強調(diào)共性； 為企業(yè)選拔、評價、開發(fā)人才服務(wù)。 三、績效考核的重要性 績效考核是人員任用的依據(jù) 績效考核是決定人員調(diào)配和職務(wù)晉升的依據(jù) 績效考核是進行人員培訓(xùn)的依據(jù) 績效考核是確定勞動報酬的依據(jù) 績效考核是對員工進行激勵的手段 績效考核是平等競爭的前提 四、績效考核的內(nèi)容 “德” “能” “勤” “績” 在實際操作中： 考核內(nèi)容不必過分求全，關(guān)鍵是找出與每一個員工工作業(yè)績關(guān)系最為緊密的問題； 對這四方面要有準(zhǔn)確的理解 第三節(jié) 績效考核的方法 一、民意測驗法 民意測驗法即請被考核者的同事、下級及有工作聯(lián)系的人對被考核者從幾個方面進行評價，從而得出對考核者績效的考核結(jié)果 優(yōu)點：民主性；群眾性 缺點：只有由下到上，缺乏由上到下，受群眾素質(zhì)局限。 適用對象：進行群眾工作的人，如工會主席、人力資源部負(fù)責(zé)員工福利的干部等。 二、共同確定法 由基層考評小組推薦，然后進行學(xué)科（專業(yè)）考核小組初評，再由評定分委員會評議投票，最后由評定委員會審定。 考核對象 ：科學(xué)技術(shù)人員、教師 優(yōu)點 ：專家評價，保證被考評者的水平、能力、素質(zhì)等方面確實符合要求。 缺點 ：受一定程度主觀因素的影響。 三、配對比較法 （避免“居中效應(yīng)”） 優(yōu)點：避免居中效應(yīng) 缺點：同時考核的人數(shù)不宜過多 被評價者 比較對象 甲 乙 丙 丁 戊 甲 + + 乙 丙 + + 丁 + + + 戊 + + + 被評價者 比較對象 甲 乙 丙 丁 戊 甲 乙 + + + 丙 + + + 丁 + + 戊 + + 就 “ 工作態(tài)度 ” 這一評價要素所做的比較 就 “ 創(chuàng)造性 ” 這一評價要素所做的比較 四、等差圖表法 五、要素評定法 六、歐德偉法 即每個人都以一定的分?jǐn)?shù)作為基本分，然后根據(jù)一系列加分和減分項目進行計算得出考核總分。通常是由主管人員將每一位下屬員工再工作獲得總所表現(xiàn)出來的非統(tǒng)尋常的好行為或非同尋常的不良行為記錄下來。然后再某一段固定的時間里，根據(jù)所記錄的特殊事件來決定下屬的工作績效。 七、情境模擬法 情景模擬法由美國心理學(xué)家茨霍恩首先提出來的。利用仿真評價技術(shù)，通過計算機方針、模擬現(xiàn)場等技術(shù)手段進行模擬現(xiàn)場考核；或者通過代理職務(wù)進行真實現(xiàn)場考核。 優(yōu)點 ：使被考核者表現(xiàn)出自己的實際的水平 缺點 ：成本高，費時費力。 適用對象 ：關(guān)鍵崗位，特殊崗位的員工。 八、關(guān)聯(lián)矩陣法 制定指標(biāo)體系和權(quán)重體系。指標(biāo)體系即評價要素構(gòu)成的體系；權(quán)重體系則反映要素的相對重要程度。 對各指標(biāo)進行單項評價 1）專家評定法 2）德爾菲咨詢法 3）綜合評價。根據(jù)個人在各項的得分，按照權(quán)重體系計算出每個人的綜合得分。 九、強制選擇法 強制選擇法即要求考核者從許多陳述中選擇與被考核者的特征最接近的陳述。 第四節(jié) 對于部門的考核 一、平衡記分法 該方法的精要在于，將各部門在日常工作中需要考慮的包括財務(wù)指標(biāo)在內(nèi)的所有最重要的一些因素都列為考核的內(nèi)容，并且給出他們各自成績的一個最低可接受績效；在所有的指標(biāo)都達到最低可接受指標(biāo)基礎(chǔ)上，根據(jù)加權(quán)計算的結(jié)果來決定這個部門的績效。 指標(biāo)的選擇：財務(wù)指標(biāo)；顧客滿意度；內(nèi)部程序；組織的學(xué)習(xí)和提高能力。 特點： 將企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)與非財務(wù)目標(biāo)，短期目標(biāo)與長期目標(biāo)，落后與領(lǐng)先，外部與內(nèi)部績效之間的平衡。 能夠使企業(yè)各部門的工作努力方向同企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)聯(lián)系起來。 平衡測分法的四個角度 1．客戶角度 因為顧客是上帝，客戶是老板。所以，要從客戶角度來評論業(yè)績，分析和考慮客戶是如何看待我們的工作的。 2．內(nèi)部業(yè)務(wù)角度 ●在做什么事？ ——是化工產(chǎn)品、服裝還是玩具？ ●擅長做什么？ ——做得怎么樣。 ●特點是什么？ ——核心競爭力。 3．學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的角度 ●業(yè)績能不能繼續(xù)提高 ——創(chuàng)造新的利潤增長點。 ●企業(yè)有沒有不斷創(chuàng)新 ——創(chuàng)造客戶滿意的產(chǎn)品。 4．財務(wù)角度 從投資者（股東方）的角度來衡量 ——如何滿足股東對利潤的要求。 如何構(gòu)建平衡測分法的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ＫＰＩ） 平衡計分卡的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ＫＰＩ） 1．構(gòu)建財務(wù)分析指標(biāo) 2．構(gòu)建全方位客戶指標(biāo) 3．構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營程序各項指標(biāo) 4．構(gòu)架人力資源經(jīng)營指標(biāo)