【正文】 1． 完善和優(yōu)化了公司2004－2006年三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和目標，明確了公司下一步“上規(guī)模，挖資源，打基礎”的戰(zhàn)略方向和實施重點；2． 完成了事業(yè)部制的組織機構(gòu)改革，實現(xiàn)了公司原分廠和職能部門的重組，各部門總監(jiān)和總經(jīng)理的調(diào)整到位，以及各部門內(nèi)科室的合并和主要負責人的任命，使得公司進一步適應了“統(tǒng)籌規(guī)劃，分灶經(jīng)營”管理模式的要求；3． 隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴展，特別是公司由改裝廠改造成為主機廠，人力資源結(jié)構(gòu)需要迅速提升才能適應企業(yè)的發(fā)展。4． 公司在信息化建設方面增加了計算機和網(wǎng)絡設備的資金投入，實現(xiàn)了朝陽廠區(qū)局域網(wǎng)的開通和外部網(wǎng)站的設立，在食堂和后勤保障方面也充分滿足了人員增加帶來的需求增長。主要表現(xiàn)在：（一）營銷的整體能力薄弱1． 營銷團隊缺乏經(jīng)驗，能力不足。（二）順義廠區(qū)的產(chǎn)能瓶頸突出主要原因在于1． 與先進廠房和設備相適應的生產(chǎn)管理制度與流程尚未建立，且缺乏有效執(zhí)行；2． 裝調(diào)質(zhì)量不穩(wěn)定的問題難以解決，造成大量工時耗費在車輛返修上，現(xiàn)有產(chǎn)能未能充分利用；3． 工藝基礎差，工藝工裝的職能和崗位明顯缺失，從而直接影響了生產(chǎn)準備能力的提升；4． 設備利舊比例過高，加之平時缺乏保養(yǎng)和維修，使得作業(yè)高峰期設備故障集中發(fā)生；5． 管理團隊的建設一直存在諸多問題，人員的融合困難，本位主義和小團隊問題突出。（四）質(zhì)量管理基礎和控制能力薄弱1． 工藝水平低。這一方面表現(xiàn)在質(zhì)量管理體系多停留在表面文章，并未按照持續(xù)改進的機制有效運行，另一方面表現(xiàn)在缺乏足夠的方法和工具，檢驗和計量器具準確性差；3． 質(zhì)量管理隊伍自身意識較差，素質(zhì)較低，對實物的質(zhì)量監(jiān)測能力嚴重不足。（六）人才的引進和儲備問題突出1． 公司在不斷引進外來人才的同時，新老人才之間的磨合和矛盾問題比較突出，如何將新老人才合理搭配，發(fā)揮出更大的整合效應，是人才發(fā)展的一個重要課題；2． 人才儲備不足。（七）人員培訓的內(nèi)容與力度不足1． 人員培訓在內(nèi)容上停留在單一和初級的水平上，缺乏針對不同職能和層次人員，專業(yè)化和系統(tǒng)化的培訓計劃；2． 對于中高層管理人員，在管理理念和方法上的培訓基本處于空白；3． 對于新進工人的崗位技能培訓，缺乏專業(yè)性的內(nèi)容設計和成果評價體系，使得骨干技工的經(jīng)驗難以有效推廣。第二部分 2005年公司經(jīng)營環(huán)境與總體目標一、公司20042006年三年戰(zhàn)略發(fā)展目標綜述2004－2006年，面對激烈的市場競爭，解決企業(yè)的生存和地位問題是公司工作的重中之重。同時，公司也明確了自身的發(fā)展戰(zhàn)略：統(tǒng)籌規(guī)劃，分灶經(jīng)營，資源共享，協(xié)調(diào)發(fā)展，實現(xiàn)可控的低成本的跨越式的發(fā)展?！按蚧A”，即自上而下地逐步轉(zhuǎn)變1． 經(jīng)營、管理和職業(yè)觀念的觀念基礎；2． 規(guī)范的組織管理設計的管理基礎；3． 推動成本持續(xù)降低的成本基礎；4． 完善質(zhì)量管理體系的質(zhì)量基礎。運用汽車景氣周期和多元回歸分析,并綜合國內(nèi)外專業(yè)人士多方面的預測,預計2005年全年汽車產(chǎn)銷量約580萬臺,增幅在10%左右，其中轎車將達到280萬臺，增長20%。（二）公司所在細分市場的需求分析總體而言，公司所在的SUV、輕卡、皮卡和面包車市場，在2005年將延續(xù)上一年的增長,不過增幅會呈現(xiàn)出明顯的差異。表2：2005年公司所在細分市場需求分析預測表市場細分2004年銷量（實際：臺）2005年銷量（預測：臺）年增減%關(guān)鍵驅(qū)動因素客戶需求變化SUV（中高檔）9000080000－11%個人用戶的增加幅度油價上漲與燃油稅政策工商與采礦企業(yè)景氣狀況超出越野功能需求強調(diào)外觀威猛和國外血統(tǒng)進口選裝件和舒適感SUV（經(jīng)濟型）9100010000011%汽車消費成本（按揭/保險/泊車費）銷售和服務網(wǎng)絡布局轎車和CUV替代 良好通過性和舒適性“個性”“酷”特征的外觀表達內(nèi)飾轎車化和精細化輕卡80000092000015%分銷和服務網(wǎng)絡的城鄉(xiāng)布局環(huán)保要求的提高、城市限行政策SUV替代效應重視車身人性化重視維修便捷和配件成本重視駕駛舒適感皮卡9300014000016%－同輕卡市場驅(qū)動因素－海外出口的需求和渠道重視質(zhì)量可靠性和配置精細化重視維修便捷和配件成本與SUV之間比較取舍面包車（微客）700000600000－14%環(huán)保要求的提高城市限行政策MPV替代效應－重視質(zhì)量可靠性和配置精細化重視維修便捷和配件成本重視低油耗性能數(shù)據(jù)來源：《智達克爾廣告公司2004年SUV車消費者研究報告》，中國汽車工業(yè)協(xié)會統(tǒng)計報告，《創(chuàng)先國際2003年SUV市場研究報告》，部分專業(yè)汽車媒體。各市場細分中主要競爭廠商的銷量預測,參見表3。三、行業(yè)成功因素分析根據(jù)2005年的市場預測與競爭廠商分析，公司在各目標市場須具備的關(guān)鍵成功因素歸納如下：1． 建立在敏銳把握市場和競爭動向基礎上的決策應變能力2． 建立在自主研發(fā)和技術(shù)引進結(jié)合基礎上的產(chǎn)品開發(fā)能力3． 建立在產(chǎn)能規(guī)模化和采購集約化基礎上的低成本制造能力4． 建立在貼近客戶的強大經(jīng)銷網(wǎng)絡基礎上的市場營銷能力5． 建立在長期客戶關(guān)系和快速反應基礎上的服務支持能力四、公司2005年經(jīng)營目標2005年是公司2004－2006三年戰(zhàn)略規(guī)劃中承前啟后的關(guān)鍵一年,為了企業(yè)在2006年能夠躍升10萬臺規(guī)模的大關(guān)，公司必須力爭實現(xiàn)全年65，500臺的汽車銷售量。 公司2005年度的公司經(jīng)營目標體系參見表4.表4：公司2005年度經(jīng)營目標體系列表車型項目總計陸霸雷馳輕卡皮卡面包傳統(tǒng)越野車銷售量(臺)655008000100002000010000150016000銷售收入(億元)892銷售利潤(百萬元)15056352020產(chǎn)品創(chuàng)新通過產(chǎn)品開發(fā)的項目管理強化和商品改進委員會的有效運行，實現(xiàn)銷售需求計劃的保質(zhì)和按期完成營銷管理n 實現(xiàn)不同產(chǎn)品線下的經(jīng)銷商和服務商的網(wǎng)絡重組與布局目標n 通過優(yōu)化經(jīng)銷商和服務商政策，強化考核管理來顯著提升營銷能力n 形成以銷售大區(qū)管理和銷售隊伍建設為基礎，以業(yè)績考核為手段的營銷管理體系生產(chǎn)管理推進“精益化生產(chǎn)”和“雙流工程”，取得顯著的規(guī)模生產(chǎn)和精益生產(chǎn)雙重經(jīng)濟效益建立起以營銷拉動為核心，以質(zhì)量和成本為目標的獨立核算的生產(chǎn)運行體系提高人均勞動生產(chǎn)率，實現(xiàn)30輛/人技改項目規(guī)劃集中力量和資金保證順義二期和朝陽廠區(qū)改造項目的保質(zhì)保量如期完成企業(yè)管理n 基本建立起分灶吃飯,分層決策,權(quán)責對等的企業(yè)經(jīng)營機制。n 逐步理順面向客戶、業(yè)績至上、逐級考核、閉環(huán)管理的企業(yè)管理機制質(zhì)量管理顯著提高ISO9000質(zhì)量管理體系的運行有效性，使之與日常工作流程融為一體AUDIT評審年平均扣分限值陸霸≤500 （建議值）雷馳≤700輕卡≤800皮卡≤500軍車≤700成本管理初步建立起以成本預算為目標，以責任成本和標準成本為控制手段，以嚴格規(guī)范的成本核算和成本分析為保障的成本管理體系單車產(chǎn)品成本降低率目標值＝（（2005年單車成本－2004年單車成本）/2004年單車成本）100％陸霸－8％ （建議值）雷馳－5％（建議值）輕卡－5％（建議值）皮卡－5％（建議值）傳統(tǒng)車－3％（建議值）公司費用預算超支率≤2%（注：以上藍色字體部分需要姚總和張麗進一步確認）五、主要經(jīng)營目標選擇和確定的依據(jù)和過程說明北汽有限年度經(jīng)營目標是充分考慮了以下三方面關(guān)鍵影響因素，本著重點優(yōu)先和可衡量可分解的原則提出的:1. 北汽有限2004－2006年發(fā)展規(guī)劃－未來三年的總體業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略和實施計劃2. 2004年年度經(jīng)營活動總結(jié)和2005年市場環(huán)境分析－明確北汽有限的市場機會和內(nèi)部資源能力3. 經(jīng)營者期望－北汽有限的領導者對企業(yè)未來經(jīng)營方向和當前迫切問題的看法年度經(jīng)營目標和相應的經(jīng)營計劃與預算草案由計劃財務中心提出后，經(jīng)總裁和經(jīng)營決策會議討論通過后,下發(fā)到各事業(yè)部和職能中心通報執(zhí)行。上述戰(zhàn)略要得以成功實施，必須具備以下五大關(guān)鍵要素：1． 強大的營銷和服務體系—重組要快，管理要精；2． 持續(xù)的產(chǎn)品開發(fā)和改進—定位要準，推出要猛；3． 有效的質(zhì)量和成本控制—檢測要嚴，浪費要??；4． 嚴格的計劃和預算執(zhí)行—監(jiān)督要狠，考核要勤；5． 健全的組織和制度管理—權(quán)責要明，獎懲要公。其中，新產(chǎn)品開發(fā)以設計質(zhì)量負責人制度為依托，商品改進以商品改進委員會為載體，通過將項目的質(zhì)量、進度、成本、標準落實到部門，到崗位，強調(diào)公告申報和技術(shù)管理的超前性與主動性，來建立一個“一切以銷售需求計劃為核心”，“事事有人管，人人有事做”的高效有力的產(chǎn)品支持體系。3． 將營銷服務網(wǎng)絡的建設和管理相結(jié)合，實現(xiàn)營銷體系從質(zhì)到量的全面提升05年公司面臨著對整個營銷體系進行重新布局和建設的大量工作，包括將陸霸和雷馳的網(wǎng)絡合二為一，實現(xiàn)同渠道銷售；對皮卡和傳統(tǒng)車的代理商進行優(yōu)勝劣汰,重新評定；以行政區(qū)劃為單位，將輕卡經(jīng)銷商進行合理有序的區(qū)域布局。4． 加強核心流程和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制，集中解決陸霸和雷馳的關(guān)鍵質(zhì)量問題從產(chǎn)品設計、工藝路線到采購、生產(chǎn)、交車，這一系列關(guān)鍵環(huán)節(jié)，公司將從資料完備、檢驗標準、檢驗手段和質(zhì)量監(jiān)督方面，把責任落實到部門，到崗位。5． 建立并有效運行公司計劃管理體系, 保障公司經(jīng)營計劃和目標的實現(xiàn)從05年1月份開始，公司將在管理委員會的領導與計劃財務中心的協(xié)調(diào)下，全面運行各級部門月度工作計劃和專項計劃的制訂、報告、審議、考核和反饋機制，通過目標層層分解，薪酬與考核掛鉤的方式確保經(jīng)營計劃的落實。7． 推進績效考核和薪酬工資體系改革，充分發(fā)揮績效工資和獎懲的激勵效應在04年組織機構(gòu)重組和關(guān)鍵崗位調(diào)整到位的基礎上，公司將著力開展績效工資制改革，以工資總體預算為框架，定崗定編為基礎，以月度績效考核為標準，實現(xiàn)自上而下公司利益與個人利益的緊密銜接和統(tǒng)一。公司在05年將集中資金和人力，投入到順義二期工程和朝陽廠區(qū)的技改項目中，同時生產(chǎn)車間采取增加班次，推動“雙流工程”的辦法來提高人均勞動生產(chǎn)率，充分利用現(xiàn)有產(chǎn)能，在建設期間保質(zhì)保量地完成銷售需求計劃。二、主要經(jīng)營策略和關(guān)鍵舉措（一）產(chǎn)品開發(fā)1．產(chǎn)品開發(fā)工作目標：2005年，公司將以產(chǎn)品工程中心為主體，營銷事業(yè)部和順義、朝陽制造事業(yè)部緊密配合，實現(xiàn)以下產(chǎn)品開發(fā)目標：（1） 現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)隊伍在觀念、作風、方式上的三個轉(zhuǎn)變，真正做到以營銷需求計劃為導向，以營銷和制造事業(yè)部為客戶，初步形成一個講服務、提效率、要質(zhì)量的產(chǎn)品技術(shù)支持平臺；（2） 建立和健全產(chǎn)品開發(fā)的關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)，將項目責任和成果落實到部門，落實到崗位；（3） 大幅度提高公告申報的準確性，對市場銷售有重大影響的關(guān)鍵指數(shù)實現(xiàn)申報準確率100％，一般指數(shù)申報準確率在95%以上，需求計劃完成率為100%；（4） 基本完成模塊化設計和傳統(tǒng)車零部件的通用化，實現(xiàn)外協(xié)件采購成本的明顯降低。為此，產(chǎn)品工程中心將組織下屬部門和研發(fā)隊伍，著力采取以下六項關(guān)鍵舉措：（1）本著統(tǒng)籌規(guī)劃的原則，全面完成新產(chǎn)品開發(fā)計劃和商品改進計劃對新產(chǎn)品開發(fā)計劃，產(chǎn)品工程中心應在經(jīng)營戰(zhàn)略部的協(xié)調(diào)下，根據(jù)項目的重要性和緊迫性，統(tǒng)籌調(diào)配資金和人力，制訂切實可行的項目計劃和分工部署， 通過明確項目負責人和設計質(zhì)量負責人，建立項目管理表和項目檔案，來保證對項目成果的質(zhì)量控制；（2）本著重點優(yōu)先的原則，集中力量保證重大開發(fā)項目的如期完成輕卡擴展項目、皮卡匹配4JB1發(fā)動機、陸霸05款換代型、雷馳發(fā)動機匹配和質(zhì)量整頓等，直接關(guān)系到05年新品上市和銷售計劃的達成，公司將集中資金和人力，確保這些重大項目的產(chǎn)品設計，工藝工裝和試制工作的如期進行；（3）充分發(fā)揮商品改進委員會協(xié)調(diào)和組織功能，召集月度例會和滾動評審自05年1月份以商品管理部為首的商品改進委員會開始運作后，要召集月度商改例會，作出立項決定，明確項目計劃和責任人，通過對關(guān)鍵節(jié)點的集中評審，來切實提高項目成果的市場適應性；（4）強化公告、環(huán)保、3C及試驗管理，提高對需求計劃的完成率以技術(shù)管理部為主，健全公告申報的流程。（6）為零部件的通用化和模塊化，全面整理現(xiàn)有車型的技術(shù)圖紙和資料以零部件工程部為主，在3月前完成模塊化系統(tǒng)的劃分，6月前完成傳統(tǒng)車通用件風險性評估，年內(nèi)基本實現(xiàn)零部件的模塊化和傳統(tǒng)車零部件的通用化設計。表5：2005年公司產(chǎn)品開發(fā)行動計劃表序號主要工作負責部門1234567891011121完成新產(chǎn)品開發(fā)計劃保證重大開發(fā)項目產(chǎn)品一部產(chǎn)品二部2商改會月例會和項目管理商品管理部3設計質(zhì)量負責人制度技術(shù)管理部4完善公告、環(huán)保、3C等的申報流程技術(shù)管理部5三年產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃產(chǎn)品一部，產(chǎn)品二部，商品改進部6研發(fā)人才培養(yǎng)發(fā)展規(guī)劃人力資源部技術(shù)管理部7傳統(tǒng)車零部件通用化設計技術(shù)管理部產(chǎn)品一部 8零