【正文】 成本的跨越式的發(fā)展。運(yùn)用汽車景氣周期和多元回歸分析,并綜合國內(nèi)外專業(yè)人士多方面的預(yù)測(cè),預(yù)計(jì)2005年全年汽車產(chǎn)銷量約580萬臺(tái),增幅在10%左右，其中轎車將達(dá)到280萬臺(tái)，增長(zhǎng)20%。表2：2005年公司所在細(xì)分市場(chǎng)需求分析預(yù)測(cè)表市場(chǎng)細(xì)分2004年銷量（實(shí)際：臺(tái)）2005年銷量（預(yù)測(cè)：臺(tái)）年增減%關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素客戶需求變化SUV（中高檔）9000080000－11%個(gè)人用戶的增加幅度油價(jià)上漲與燃油稅政策工商與采礦企業(yè)景氣狀況超出越野功能需求強(qiáng)調(diào)外觀威猛和國外血統(tǒng)進(jìn)口選裝件和舒適感SUV（經(jīng)濟(jì)型）9100010000011%汽車消費(fèi)成本（按揭/保險(xiǎn)/泊車費(fèi)）銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)布局轎車和CUV替代 良好通過性和舒適性“個(gè)性”“酷”特征的外觀表達(dá)內(nèi)飾轎車化和精細(xì)化輕卡80000092000015%分銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的城鄉(xiāng)布局環(huán)保要求的提高、城市限行政策SUV替代效應(yīng)重視車身人性化重視維修便捷和配件成本重視駕駛舒適感皮卡9300014000016%－同輕卡市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)因素－海外出口的需求和渠道重視質(zhì)量可靠性和配置精細(xì)化重視維修便捷和配件成本與SUV之間比較取舍面包車（微客）700000600000－14%環(huán)保要求的提高城市限行政策M(jìn)PV替代效應(yīng)－重視質(zhì)量可靠性和配置精細(xì)化重視維修便捷和配件成本重視低油耗性能數(shù)據(jù)來源：《智達(dá)克爾廣告公司2004年SUV車消費(fèi)者研究報(bào)告》，中國汽車工業(yè)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)報(bào)告，《創(chuàng)先國際2003年SUV市場(chǎng)研究報(bào)告》，部分專業(yè)汽車媒體。三、行業(yè)成功因素分析根據(jù)2005年的市場(chǎng)預(yù)測(cè)與競(jìng)爭(zhēng)廠商分析，公司在各目標(biāo)市場(chǎng)須具備的關(guān)鍵成功因素歸納如下：1． 建立在敏銳把握市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)向基礎(chǔ)上的決策應(yīng)變能力2． 建立在自主研發(fā)和技術(shù)引進(jìn)結(jié)合基礎(chǔ)上的產(chǎn)品開發(fā)能力3． 建立在產(chǎn)能規(guī)?；筒少徏s化基礎(chǔ)上的低成本制造能力4． 建立在貼近客戶的強(qiáng)大經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上的市場(chǎng)營銷能力5． 建立在長(zhǎng)期客戶關(guān)系和快速反應(yīng)基礎(chǔ)上的服務(wù)支持能力四、公司2005年經(jīng)營目標(biāo)2005年是公司2004－2006三年戰(zhàn)略規(guī)劃中承前啟后的關(guān)鍵一年,為了企業(yè)在2006年能夠躍升10萬臺(tái)規(guī)模的大關(guān)，公司必須力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)全年65，500臺(tái)的汽車銷售量。n 逐步理順面向客戶、業(yè)績(jī)至上、逐級(jí)考核、閉環(huán)管理的企業(yè)管理機(jī)制質(zhì)量管理顯著提高ISO9000質(zhì)量管理體系的運(yùn)行有效性，使之與日常工作流程融為一體AUDIT評(píng)審年平均扣分限值陸霸≤500 （建議值）雷馳≤700輕卡≤800皮卡≤500軍車≤700成本管理初步建立起以成本預(yù)算為目標(biāo)，以責(zé)任成本和標(biāo)準(zhǔn)成本為控制手段，以嚴(yán)格規(guī)范的成本核算和成本分析為保障的成本管理體系單車產(chǎn)品成本降低率目標(biāo)值＝（（2005年單車成本－2004年單車成本）/2004年單車成本）100％陸霸－8％ （建議值）雷馳－5％（建議值）輕卡－5％（建議值）皮卡－5％（建議值）傳統(tǒng)車－3％（建議值）公司費(fèi)用預(yù)算超支率≤2%（注：以上藍(lán)色字體部分需要姚總和張麗進(jìn)一步確認(rèn)）五、主要經(jīng)營目標(biāo)選擇和確定的依據(jù)和過程說明北汽有限年度經(jīng)營目標(biāo)是充分考慮了以下三方面關(guān)鍵影響因素，本著重點(diǎn)優(yōu)先和可衡量可分解的原則提出的:1. 北汽有限2004－2006年發(fā)展規(guī)劃－未來三年的總體業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和實(shí)施計(jì)劃2. 2004年年度經(jīng)營活動(dòng)總結(jié)和2005年市場(chǎng)環(huán)境分析－明確北汽有限的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和內(nèi)部資源能力3. 經(jīng)營者期望－北汽有限的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)未來經(jīng)營方向和當(dāng)前迫切問題的看法年度經(jīng)營目標(biāo)和相應(yīng)的經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算草案由計(jì)劃財(cái)務(wù)中心提出后，經(jīng)總裁和經(jīng)營決策會(huì)議討論通過后,下發(fā)到各事業(yè)部和職能中心通報(bào)執(zhí)行。其中，新產(chǎn)品開發(fā)以設(shè)計(jì)質(zhì)量負(fù)責(zé)人制度為依托，商品改進(jìn)以商品改進(jìn)委員會(huì)為載體，通過將項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、成本、標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)到部門，到崗位，強(qiáng)調(diào)公告申報(bào)和技術(shù)管理的超前性與主動(dòng)性，來建立一個(gè)“一切以銷售需求計(jì)劃為核心”，“事事有人管，人人有事做”的高效有力的產(chǎn)品支持體系。4． 加強(qiáng)核心流程和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制，集中解決陸霸和雷馳的關(guān)鍵質(zhì)量問題從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝路線到采購、生產(chǎn)、交車，這一系列關(guān)鍵環(huán)節(jié)，公司將從資料完備、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、檢驗(yàn)手段和質(zhì)量監(jiān)督方面，把責(zé)任落實(shí)到部門，到崗位。7． 推進(jìn)績(jī)效考核和薪酬工資體系改革，充分發(fā)揮績(jī)效工資和獎(jiǎng)懲的激勵(lì)效應(yīng)在04年組織機(jī)構(gòu)重組和關(guān)鍵崗位調(diào)整到位的基礎(chǔ)上，公司將著力開展績(jī)效工資制改革，以工資總體預(yù)算為框架，定崗定編為基礎(chǔ)，以月度績(jī)效考核為標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)自上而下公司利益與個(gè)人利益的緊密銜接和統(tǒng)一。二、主要經(jīng)營策略和關(guān)鍵舉措（一）產(chǎn)品開發(fā)1．產(chǎn)品開發(fā)工作目標(biāo)：2005年，公司將以產(chǎn)品工程中心為主體，營銷事業(yè)部和順義、朝陽制造事業(yè)部緊密配合，實(shí)現(xiàn)以下產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)：（1） 現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)隊(duì)伍在觀念、作風(fēng)、方式上的三個(gè)轉(zhuǎn)變，真正做到以營銷需求計(jì)劃為導(dǎo)向，以營銷和制造事業(yè)部為客戶，初步形成一個(gè)講服務(wù)、提效率、要質(zhì)量的產(chǎn)品技術(shù)支持平臺(tái)；（2） 建立和健全產(chǎn)品開發(fā)的關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)，將項(xiàng)目責(zé)任和成果落實(shí)到部門，落實(shí)到崗位；（3） 大幅度提高公告申報(bào)的準(zhǔn)確性，對(duì)市場(chǎng)銷售有重大影響的關(guān)鍵指數(shù)實(shí)現(xiàn)申報(bào)準(zhǔn)確率100％，一般指數(shù)申報(bào)準(zhǔn)確率在95%以上，需求計(jì)劃完成率為100%；（4） 基本完成模塊化設(shè)計(jì)和傳統(tǒng)車零部件的通用化，實(shí)現(xiàn)外協(xié)件采購成本的明顯降低。（6）為零部件的通用化和模塊化，全面整理現(xiàn)有車型的技術(shù)圖紙和資料以零部件工程部為主，在3月前完成模塊化系統(tǒng)的劃分，6月前完成傳統(tǒng)車通用件風(fēng)險(xiǎn)性評(píng)估，年內(nèi)基本實(shí)現(xiàn)零部件的模塊化和傳統(tǒng)車零部件的通用化設(shè)計(jì)。（2） 建立一個(gè)以銷售大區(qū)為管理單元，以制度和流程為組織保證，以營銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)為資源保證，以激勵(lì)銷售骨干為能力保證的，具有10萬輛銷售能力的營銷管理體系；（3） 建設(shè)一個(gè)具有10萬輛汽車銷售、服務(wù)能力的營銷網(wǎng)絡(luò)體系，包括同渠道銷售的陸霸、雷馳經(jīng)銷商100家，重組后的傳統(tǒng)車和皮卡經(jīng)銷商98家，輕卡區(qū)域經(jīng)銷商32家，特約服務(wù)商200家；（4） 大幅度提升服務(wù)商管理水平和售后服務(wù)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)客戶滿意度評(píng)分達(dá)到85分，配件供應(yīng)及時(shí)率達(dá)到95%；（5） 建立一個(gè)能夠?qū)κ袌?chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手準(zhǔn)確把握和快速反應(yīng)的營銷信息管理系統(tǒng)。同時(shí)健全和貫徹05年服務(wù)商政策，制訂并嚴(yán)格服務(wù)站的管理、考核制度與流程。（4）在大區(qū)負(fù)責(zé)人到位后，加快組建區(qū)域銷售和服務(wù)隊(duì)伍，完善營銷管理體系自05年初，公司開始各級(jí)銷售目標(biāo)責(zé)任書的簽訂，運(yùn)行一系列新的營銷管理、業(yè)務(wù)流程，包括經(jīng)銷商選建評(píng)估、商品改進(jìn)、廣告策劃、費(fèi)用審批等。（7）公關(guān)活動(dòng)將以商務(wù)年會(huì)為先導(dǎo)，以提升品牌美譽(yù)度為目標(biāo)2005年的公關(guān)宣傳活動(dòng)將以陸霸、雷馳、皮卡和輕卡新品的上市為主線，通過“胸有山河（9）加強(qiáng)政府公關(guān)工作，實(shí)現(xiàn)招標(biāo)采購項(xiàng)目中的信息暢通和政府資源的共享3．銷售計(jì)劃和行動(dòng)計(jì)劃表：各車型分月度的銷售計(jì)劃,參見附件1，其他關(guān)鍵舉措的行動(dòng)計(jì)劃參見表6。同時(shí)，質(zhì)量檢驗(yàn)科和質(zhì)量監(jiān)督部應(yīng)強(qiáng)化對(duì)工藝紀(jì)律執(zhí)行情況的檢查，嚴(yán)格執(zhí)行檢驗(yàn)流程，行使對(duì)違規(guī)人員的處罰權(quán)和不合格產(chǎn)品的處置權(quán)。同時(shí)，外協(xié)件采購成本占產(chǎn)品總成本的75％以上，因此2005年，加強(qiáng)采購管理、降低采購成本、提高零部件質(zhì)量是公司零部件采購管理的主要工作方向。為此，公司將以順義和朝陽制造事業(yè)部為主體，質(zhì)量管理中心和產(chǎn)品工程中心密切配合，著力采取以下六項(xiàng)關(guān)鍵舉措：（1）本著“以軍品帶民品”的質(zhì)量原則，將關(guān)鍵配套件的檢驗(yàn)環(huán)節(jié)前移至配套廠定期地對(duì)零部件配套廠的生產(chǎn)、安裝、下線和發(fā)貨前的環(huán)節(jié)進(jìn)行質(zhì)量抽檢，通過持續(xù)地質(zhì)量跟蹤和考評(píng)，有效地提高關(guān)鍵件的入廠檢驗(yàn)合格率；（2）嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)和流程，加大對(duì)配套件入廠環(huán)節(jié)的檢驗(yàn)，并收驗(yàn)包括出廠合格證書在內(nèi)的相關(guān)質(zhì)量證明（3）在順義和朝陽制造事業(yè)部實(shí)施精益生產(chǎn)管理，開展直送工位推行精益生產(chǎn)的作業(yè)程序，可以有效地降低生產(chǎn)成本和包裝成本，因而為采購成本提供可降低的空間；（4）自05年1月起開始對(duì)所有配套廠進(jìn)行月度數(shù)據(jù)分析和季度考核通過對(duì)價(jià)格和質(zhì)量的月度和季度綜合評(píng)價(jià)，以及年底對(duì)A、B類供應(yīng)商的綜合考評(píng)記錄，實(shí)行優(yōu)勝劣汰；（5）精簡(jiǎn)配套廠商，對(duì)同類零部件合并供應(yīng)商，基本實(shí)現(xiàn)零部件的通用化及模塊化采購；（6）健全內(nèi)部管理體制，完善供應(yīng)商檔案，建立供應(yīng)商的等級(jí)考核機(jī)制（7）密切與關(guān)鍵配套廠的技術(shù)協(xié)作，進(jìn)一步加強(qiáng)雙方的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系3．行動(dòng)計(jì)劃表公司采購管理的行動(dòng)計(jì)劃和負(fù)責(zé)部門參見表10。為此，公司將以質(zhì)量管理中心為主體，順義、朝陽制造事業(yè)部和營銷事業(yè)部密切配合，采取以下六項(xiàng)關(guān)鍵舉措：（1） 以質(zhì)量管理中心為首，組織好質(zhì)量體系文件的換版工作，通過操作流程規(guī)范化、制度模板化和擴(kuò)充培訓(xùn)內(nèi)審員隊(duì)伍，使質(zhì)量體系運(yùn)行與實(shí)際工作融為一體；（2） 在制造事業(yè)部實(shí)行全員質(zhì)量目標(biāo)責(zé)任制，從事業(yè)部總經(jīng)理到班組長(zhǎng)均與上級(jí)主管簽訂目標(biāo)責(zé)任書，將質(zhì)量目標(biāo)層層分解，落實(shí)到崗位，并與績(jī)效工資掛鉤；（3） 強(qiáng)化全過程的產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)和監(jiān)督：首先，將關(guān)鍵件的檢驗(yàn)環(huán)節(jié)前移，在零部件配套廠的生產(chǎn)線和倉庫內(nèi)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)抽檢，收集質(zhì)量信息；在外協(xié)件入廠環(huán)節(jié)，確認(rèn)合格供應(yīng)商和安全件質(zhì)保能力，對(duì)外協(xié)件及相關(guān)質(zhì)量證明執(zhí)行100％的入廠檢驗(yàn)，關(guān)鍵件和法規(guī)件執(zhí)行確認(rèn)檢驗(yàn)；在生產(chǎn)裝配環(huán)節(jié)，嚴(yán)格現(xiàn)場(chǎng)抽檢、部門負(fù)責(zé)人每日現(xiàn)場(chǎng)辦公巡查和計(jì)量器具管理；在成品車交車環(huán)節(jié)，嚴(yán)格執(zhí)行AUDIT審核。具體表現(xiàn)在：當(dāng)前計(jì)劃體系內(nèi)容不健全，信息不共享，認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一，考核不到位，造成計(jì)劃編制和執(zhí)行隨意性較大，“計(jì)劃計(jì)劃，墻上掛掛”的淡漠觀念比較流行。為此，公司將以經(jīng)營戰(zhàn)略部為主，在績(jī)效管理部和人力資源部緊密配合下，采取以下六項(xiàng)關(guān)鍵舉措：（1） 以制訂和下發(fā)計(jì)劃管理制度的形式，授予管理委員會(huì)以月度計(jì)劃的評(píng)審職能，計(jì)劃財(cái)務(wù)中心以計(jì)劃管理的職能，并提出公司年度和月度計(jì)劃執(zhí)行情況的目標(biāo)和考核指標(biāo)；（2） 計(jì)劃財(cái)務(wù)中心與咨詢公司密切配合，建立和健全一系列計(jì)劃管理體系的文件模板，適應(yīng)不同周期和不同部門的業(yè)務(wù)需求；（3） 就計(jì)劃管理體系和運(yùn)行機(jī)制，對(duì)中高層管理人員進(jìn)行深入的宣傳貫徹，對(duì)基層計(jì)劃管理人員進(jìn)行嚴(yán)格培訓(xùn)，從觀念和執(zhí)行上扭轉(zhuǎn)過去淡漠的狀況；（4） 在年初下發(fā)年度經(jīng)營計(jì)劃和部門工作計(jì)劃后，經(jīng)營戰(zhàn)略部要指導(dǎo)各部門將計(jì)劃層層分解，將目標(biāo)和責(zé)任落實(shí)到崗位，實(shí)現(xiàn)“事事有人做，人人有事做”的有效運(yùn)行機(jī)制；（5） 經(jīng)營戰(zhàn)略部和績(jī)效管理部應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行對(duì)月度工作計(jì)劃和專項(xiàng)計(jì)劃執(zhí)行情況的匯總、分析、上報(bào)和反饋，配合管理委員會(huì)對(duì)下月度工作計(jì)劃作出必要的調(diào)整和改進(jìn)措施；（6） 為了保證計(jì)劃的切實(shí)執(zhí)行，公司將進(jìn)行薪酬體系改革，將月度工作計(jì)劃完成情況和個(gè)人績(jī)效工資掛鉤，經(jīng)營戰(zhàn)略部要配合績(jī)效管理部組織好部門業(yè)績(jī)和崗位績(jī)效的考核。因此，2005年公司在績(jī)效管理方面，將從實(shí)行經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制和月度工作計(jì)劃體系入手，明確績(jī)效管理主體，出臺(tái)績(jī)效管理體系方案，運(yùn)行績(jī)效管理流程，基本建立起一個(gè)公正，合理和科學(xué)的績(jī)效管理體系。為此，公司將以績(jī)效管理部為主，在經(jīng)營戰(zhàn)略部和人力資源部的緊密配合下，采取以下六項(xiàng)關(guān)鍵舉措：（1） 制訂和下發(fā)績(jī)效管理制度與實(shí)施方案，其中明確績(jī)效管理機(jī)構(gòu)中的不同部門及其職能，并提出半年、季度和月度績(jī)效考核流程執(zhí)行情況的目標(biāo)和考核指標(biāo)；（2） 績(jī)效管理部與咨詢公司密切配合，建立和健全一系列績(jī)效考核的文件模板，并對(duì)中高層管理人員和績(jī)效考核人員進(jìn)行深入的培訓(xùn)；（3） 對(duì)事業(yè)部總經(jīng)理和中心總監(jiān)實(shí)行經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制，高管均與公司簽訂年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書，將公司業(yè)績(jī)、部門考核指標(biāo)與績(jī)效年薪掛鉤；（4） 績(jī)效管理部要依據(jù)各部門員工填報(bào)的月度工作計(jì)劃考核表，認(rèn)真作出當(dāng)月工作評(píng)價(jià)，并與員工進(jìn)行績(jī)效溝通。因此，2005年公司的財(cái)務(wù)工作將以成本控制為核心，以銷售回款為重點(diǎn)，以嚴(yán)格的預(yù)算和成本管理制度為保障，初步建立起公司系統(tǒng)的預(yù)算管理體系、成本管理體系和資產(chǎn)管理體系。（2） 基于公司年度預(yù)算方案和“分灶經(jīng)營”的經(jīng)營思路，各事業(yè)部和職能中心編制本部門的年度費(fèi)用和資金預(yù)算，由經(jīng)營決策會(huì)議批準(zhǔn)后下發(fā)經(jīng)營戰(zhàn)略部和財(cái)務(wù)部執(zhí)行；（3） 明晰2005年“分灶經(jīng)營”的會(huì)計(jì)核算基礎(chǔ)，健全責(zé)任會(huì)計(jì)職能，設(shè)立以責(zé)任中心為單位的會(huì)計(jì)帳目和報(bào)表體系，通過透明和準(zhǔn)確的分部門會(huì)計(jì)核算，為領(lǐng)導(dǎo)層提供正確的決策基礎(chǔ)；（4） 財(cái)務(wù)部對(duì)預(yù)算內(nèi)支出將嚴(yán)格核查，并對(duì)成本和費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行情況定期內(nèi)部審計(jì)和分析，堅(jiān)決杜絕浪費(fèi)和超預(yù)算支出現(xiàn)象；（5） 基于年度資金預(yù)算，制訂并實(shí)施資金缺口的測(cè)算與融資計(jì)劃，確保企業(yè)資金的正常周轉(zhuǎn)；（6） 完善資產(chǎn)管理制度，嚴(yán)格執(zhí)行資產(chǎn)處置流程，保證企業(yè)資產(chǎn)保值增值；（7） 保證充分保障順義二期規(guī)劃和朝陽廠區(qū)的技改所需的資金調(diào)撥，加強(qiáng)工程和設(shè)備合同的財(cái)務(wù)審計(jì)，確保支付價(jià)格、周期和資金的可控性。因此，2005年公司的人力資源管理,將把重心放在建立以崗位說明書為基礎(chǔ)的人事管理機(jī)制，實(shí)施一切與公司業(yè)績(jī)和部門績(jī)效掛鉤的薪酬、考核和培訓(xùn)體系改革上來。為此，2005年公司將以人力資源部和績(jī)效管理部為主體，各部門和職能中心為依托，著重實(shí)施以下六項(xiàng)關(guān)鍵舉措：（1） 定崗定編，實(shí)施薪酬工資制度改革，基于崗位價(jià)值和工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定員工工資級(jí)別和系數(shù)；（2） 完善公司人事政策、制度，提高公司吸引人才、留住人才的競(jìng)爭(zhēng)力；（3） 以崗位職責(zé)、任職條件為基礎(chǔ)開展招聘、培訓(xùn)和考核，建立與院校、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、招聘機(jī)構(gòu)合作關(guān)系，建立儲(chǔ)備人才選拔和培訓(xùn)機(jī)制，推進(jìn)人力資源開發(fā)和人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化；（4） 員工培訓(xùn)的重心放在人力資源部組織的在崗培訓(xùn)和各部門的崗位技能培訓(xùn)上，人力資源部將負(fù)責(zé)組織設(shè)計(jì)崗位技能結(jié)構(gòu)體系、評(píng)價(jià)方法和培訓(xùn)教材，制造事業(yè)部將在技術(shù)工人間開展技能競(jìng)賽，實(shí)現(xiàn)“工藝加手藝”的整體技