【正文】 得客戶忠誠，提升企業(yè)核心競爭力為目標(biāo)的服務(wù)型企業(yè)。車佰匯客戶關(guān)系管理系統(tǒng)通過對這個過程的客戶進行收集、整理、分析，對發(fā)現(xiàn)的問題有針對性地制定問題細(xì)化活動方案，并且是一個“吸引客戶——把握客戶——強化客戶喜好”反復(fù)循環(huán)的過程。公司要求在提供客戶服務(wù)的過程中每一名接觸客戶的員工都要隨時發(fā)現(xiàn)、總結(jié)提高服務(wù)水平的方法： 傾聽客戶的聲音；提供可靠性服務(wù)，獲得客戶信任；優(yōu)化服務(wù)設(shè)計；及時服務(wù)補救；給客戶帶來驚喜；團隊合作。上到總經(jīng)理下到一線技工全員的投入，全心服務(wù)。從公司的運營角度來說，客戶關(guān)系管理把服務(wù)鏈上的各個環(huán)節(jié)的員工的積極性都給調(diào)動起來，無論哪一個環(huán)節(jié)，一旦發(fā)現(xiàn)銷售機會或者進一步服務(wù)機會，都會立即有人員抓住機會積極銷售或服務(wù)，其他節(jié)點能夠馬上調(diào)整和適應(yīng)并自覺予以協(xié)助，整個公司的所有部門和人員都以合作的心態(tài)為公司抓住每一項可能的業(yè)務(wù)，并使得客戶持續(xù)滿意。作為中國國內(nèi)盈利能力最好的航空公司之一，深航保持連續(xù) 17 年盈利的業(yè)績，成為中國第五大航空公司。深航從2000年成立常旅客俱樂部，并在2007年全面引入CRM項目，2008年至2010年間客戶關(guān)系管理工作發(fā)展迅速，并取得一定成果，主要體現(xiàn)在：客戶滿意度的不斷提升、擁有的客戶數(shù)量持續(xù)遞增、客戶貢獻(xiàn)的非主營業(yè)務(wù)收入有所增加。 1）傳統(tǒng)銷售思維根深蒂固各航空公司都認(rèn)識到光靠渠道管理及價格聯(lián)盟這種粗放型的銷售方式存在較大問題，也認(rèn)識到帶來收益的應(yīng)該是終端旅客，而不是代理人，但是航空公司普遍將舊有做法視之為常態(tài)，缺乏改進的動力。2）理解存在誤區(qū)盡管國內(nèi)很多企業(yè)都開始認(rèn)同客戶關(guān)系管理能起到積極的作用，但在理解上的誤區(qū)依然存在。在項目合作初期，深航領(lǐng)導(dǎo)層也認(rèn)同貝塔斯曼的結(jié)論，各項工作也向上述定位靠攏。事實證明，業(yè)務(wù)定位不明晰，客戶關(guān)系管理工作將難以開展。當(dāng)前格局缺乏周邊職能單位協(xié)助，自身缺乏資源支撐，對外橫向協(xié)調(diào)的能力不足，業(yè)務(wù)流程重組及改造的空間有限，即總體朝著弱化的方向發(fā)展，對于客戶關(guān)系管理的開展極其不利。主要表現(xiàn)在：資源投入力度不足、橫向資源整合困難、資源配置不靈活等。主要表現(xiàn)在：考核內(nèi)容不全面、指標(biāo)完成情況不完全反映完成質(zhì)量、指標(biāo)制定者雙重身份、考核指標(biāo)與激勵機制關(guān)聯(lián)度低等。要扭轉(zhuǎn)這種銷售觀念，可考慮順應(yīng)管理層的數(shù)據(jù)思維慣性，樹立若干與客戶關(guān)系管理相關(guān)的，而且最能反映經(jīng)營質(zhì)量的關(guān)鍵性指標(biāo)，通過客戶關(guān)系管理工作的推進，實現(xiàn)該類指標(biāo)的穩(wěn)步提升。3）重新調(diào)整定位深航對客戶關(guān)系管理工作的部署、安排的職能、既定的目標(biāo)等，在實際執(zhí)行過程中已經(jīng)產(chǎn)生變化，需要深航重新客觀地審視。同時，對于該定位，必須在全公司上下形成共識，加強理念灌輸，才不至于在推廣過程中走偏或被邊緣化。5） 資源配置優(yōu)化內(nèi)部資源有償使用：客戶關(guān)系管理工作開展所需的各項資源當(dāng)中，機場服務(wù)資源、空中服務(wù)資源及物理營業(yè)點等資源分別掌握在地面服務(wù)部、乘務(wù)部、工貿(mào)公司手中。這種情況下則可考慮內(nèi)部資源有償使用的方式解決此問題。外部資源利用：在內(nèi)部資源挖掘空間不足的情況下，可考慮利用外部資源作為必要補充。同時啟動客戶發(fā)展基金，用于各項基礎(chǔ)工作建設(shè)及直接對費用超標(biāo)的項目進行補給。6）完善績效考核機制建立并完善深航客戶關(guān)系管理工作整體的考核機制，需要對原有的做法作較大改動，其關(guān)鍵是對指標(biāo)制定及獎懲機制落實到位。綜上所述，案例中結(jié)合行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及深航目前所處環(huán)境，指出深航在開展客戶關(guān)系管理工作中存在的問題，并因應(yīng)公司的實際情況提出改善建議。針對上述提及的主要問題，向深航提出改善建議包括更新理念，扭轉(zhuǎn)銷售導(dǎo)向的思維模式，重新調(diào)整定位；建立適合開展客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)，進行資源配置優(yōu)化，完善績效考核機制完善其客戶關(guān)系管理的措施。（案例來源：：深圳航空公司客戶關(guān)系管理研究[D].廣東：華南理工大學(xué),2011:2064.）案例四：屈臣氏獨特的客戶關(guān)系管理理念《CampaignAsiaPacific》2012年[亞洲一千家最佳品牌]對超過5000名亞洲受訪者進行市場調(diào)查，結(jié)果顯示屈臣氏成為亞洲第一“個人護理”店品牌。沒錯，屈臣氏成功的重要因素是它視“關(guān)系”為關(guān)鍵資產(chǎn)，屈臣氏旨在為顧客提供個性化、特色化服務(wù)，它的個人護理商店以“探索”為主題，提出了“健康、美態(tài)、快樂”三大理念，真正關(guān)心顧客的健康生活，協(xié)助顧客熱愛生活，注重品質(zhì)，塑造內(nèi)在美與外在美統(tǒng)一的形象。1）客戶狀態(tài)分類但從來不會光顧的“顧客”也并非對里面的商品沒興趣，至少每一次經(jīng)過店鋪都會向里面張望，這說明他有需求但還沒有產(chǎn)生購買動機。2）對各種狀態(tài)客戶的管理只要是沒有產(chǎn)生購買行為的顧客、在將來會產(chǎn)生購買行為的顧客都是潛在客戶和目標(biāo)客戶。而對于明確表示有購買需求、對價格敏感的顧客，如果員工在經(jīng)過耐心的介紹后仍然沒有刺激到顧客的購買動機，那么可以記下顧客的聯(lián)系方式，等到節(jié)假日促銷活動、打折促銷活動時可以聯(lián)系顧客，進行“追蹤”。對初次購買客戶的管理目標(biāo)是使其發(fā)展成為忠誠客戶或重復(fù)購買客戶。銷售給潛在客戶和目標(biāo)客戶的成功率為6%，而銷售給初次購買客戶的成功率為15%，銷售給重復(fù)購買客戶和忠誠客戶的成功率為50%，可見，對重復(fù)購買客戶和忠誠客戶的管理是客戶管理工作的重點。企業(yè)應(yīng)要求員工在接觸老客戶時，要主動詢問最近使用產(chǎn)品和享受服務(wù)時發(fā)現(xiàn)的問題和不滿意的地方，聽取他們的意見或建議，及時有效溝通，然后根據(jù)他們的要求或需要，對產(chǎn)品和服務(wù)進行改進。3）選擇最有價值客戶并管理為了方便“最有價值客戶”，在選址方面，最繁華的一類商圈是屈臣氏首選。光顧過屈臣氏的客戶都有這樣一個共識：我要買的，屈臣氏都有；我要買的，只有屈臣氏才有。屈臣氏銷售的產(chǎn)品都是知名國際、國內(nèi)品牌。并且品牌不分地域，提供統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。這在很大程度上吸引著一部分客戶，也能開發(fā)對這兩個品牌有需求的新客戶。屈臣氏有自己的官方網(wǎng)站商城，銷售各類產(chǎn)品，幾乎與店鋪同步，價格也是一樣的，但會實行包郵的優(yōu)惠策略。為沒有時間逛街的白領(lǐng)提供了極大的便利。1）客戶信息管理2）屈臣氏與客戶的溝通特別要注意的是，有些客戶喜歡獨自購物，比較厭煩銷售人員的解說，這時要給客戶相對輕松、自由的購物方式，不要一味灌輸，趕走客戶。3）提高客戶滿意度（1）把握客戶期望提高客戶的感知價值的兩個方面：一方面，給客戶提供在別處買不到的產(chǎn)品。（1）實現(xiàn)客戶滿意對于忠誠客戶，要特別記錄，這樣有利于了解忠誠客戶的生活習(xí)慣，然后根據(jù)這種習(xí)慣，投其所好，能大大增加客戶對企業(yè)的好感，對企業(yè)更加忠誠。（1）調(diào)查原因，緩解不滿找到了客戶不滿意原因，要采取針對性措施，對于普通客戶要盡力挽回；對重要客戶則要極力挽回。還要注重創(chuàng)新，客戶永遠(yuǎn)不會厭倦驚喜。屈臣氏大陸市場獲得的巨大成功，就在于其對CRM的成功運用。實踐證明，CRM的實施，使用CRM數(shù)據(jù)分析技術(shù)鎖定目標(biāo)客戶群。CRM是屈臣氏經(jīng)久不衰的重要環(huán)節(jié)，也是其他零售業(yè)需要深入思考和學(xué)習(xí)重要內(nèi)容。然而，在欣欣向榮的背后，總是隱藏著這樣那樣的危機。1）公司客戶關(guān)系管理意識雖然公司己經(jīng)提出了建立＂客戶為中心＂的企業(yè)經(jīng)營文化。這導(dǎo)致客戶的滿意度大打折扣，使得公司流失了不少優(yōu)質(zhì)客戶。市場部、銷售部、售后服務(wù)部分別獨立面對客戶，往往在面對來自客戶的同一個問題時，由于所處的立場不同、訴求不同，會給客戶不同的反饋，這就造成客戶的困擾和不滿。直至2011年，公司才正式將所有銷售手上的客戶資料匯總。4）公司客戶情況公司客戶的來源主要分為國內(nèi)的本土客戶以及國際客戶（外資客戶在中國的分公司）。針對這些明顯的重大戰(zhàn)略客戶，公司自然會給予資源優(yōu)先配置投入。5）客戶關(guān)懷行為近幾年來公司還是采取了一些這樣那樣的措施來增強客戶關(guān)懷，來實現(xiàn)開發(fā)新客戶、留住老客戶的目的。盡管在過去的幾年中，克勞斯瑪菲開始逐漸改進客戶關(guān)系管理的水平，可是公司目前在客戶關(guān)系管理方面依然存在著很多的問題，造成的因素為：首先，公司過分自負(fù)，缺乏“客戶為中心”的理念和意識；其次，中德企業(yè)文化、工作習(xí)慣差異，導(dǎo)致公司在如何面對中國市場和客戶時產(chǎn)生不適應(yīng)的情況；再次，公司在組織、流程方面沒有將客戶關(guān)系管理上升到戰(zhàn)略層面；最后，客戶關(guān)系管理知識、能力匱乏。即通過各種途徑挖掘新客戶，建立、發(fā)展和他們的關(guān)系，最終將他們發(fā)展為公司的客戶；其次，針對現(xiàn)有客戶要＂節(jié)流＂。及時識別劣質(zhì)無價值甚至負(fù)值客戶，并及時予以處理。3）克勞斯瑪菲公司客戶關(guān)系管理具體優(yōu)化方案基于公司客戶關(guān)系管理的目標(biāo)以及指導(dǎo)方針原則，公司需要在以下方面分別進行優(yōu)化；（1）公司企業(yè)文化重構(gòu)，在公司內(nèi)部落實“客戶為中心”理念克勞斯瑪菲要實現(xiàn)由內(nèi)部導(dǎo)向的“產(chǎn)品、技術(shù)為中心”轉(zhuǎn)化為外部導(dǎo)向的＂客戶為中心＂的企業(yè)文化需要采取：通過高層推動以及全員培訓(xùn)教育，使公司上下全體員工樹立客戶為中心理念；依據(jù)客戶為中心理念進行工作職責(zé)的重構(gòu)；公司要在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程等方面進行重構(gòu)，以適應(yīng)＂客戶為中心＂的企業(yè)文化。針對這種情況，建議公司在和各個事業(yè)部相平行的層次上增加獨立的客戶管理中心、部門，并相應(yīng)地調(diào)整公司的業(yè)務(wù)流程。通過對擁有的客戶數(shù)據(jù)信息，公司可以通過客戶關(guān)系管理系統(tǒng)對對客戶的基本屬性、交易記錄、購買行為、習(xí)慣偏好等信息進行分析和挖掘，進而為公司的市場活動、銷售活動、售后服務(wù)、產(chǎn)品研發(fā)等工作提供全面、系統(tǒng)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)支持?？藙谒宫敺乒緵]有對客戶進行系統(tǒng)合理的價值細(xì)分，所以客戶價值細(xì)分是公司目前迫在眉捷的工作。同時，他們的維系成本低于新客戶開發(fā)的成本，具有最高的投入產(chǎn)出比。要實現(xiàn)客戶保持的目標(biāo)，就要確保高的客戶滿意度，因為客戶滿意度對客戶保持率起著決定性的作用。對于客戶抱怨的處理，公司應(yīng)：以良好的態(tài)度應(yīng)對客戶抱怨；了解客戶抱怨的背后動機；以行動化解客戶抱怨情緒；及時反饋客戶抱怨與解決情況；跟蹤調(diào)查客戶對抱怨處理的反應(yīng)。因此，要能夠在市場競爭中取得優(yōu)勢，很大程度上取決于公司客戶關(guān)系管理水平的高低。克勞斯瑪菲公司在客戶關(guān)系管理方面存在著大量的問題，諸如公司經(jīng)營文化仍然未完成由＂產(chǎn)品、技術(shù)為中心＂轉(zhuǎn)移到客戶為中心＂公司的現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)忽略了客戶關(guān)系管理職能、公司未對客戶進行價值分析、客戶滿意度管理缺失等問題，但這同樣這也意味著公司在客戶管理方面存在著極大的提升空間?？藙谒宫敺乒臼撬幮袠I(yè)的領(lǐng)頭羊，因此公司對客戶關(guān)系管理的優(yōu)化和建設(shè)行為會對整個行業(yè)有一定的示范作用，進而推動行業(yè)公司在客戶關(guān)系管理方面的良性改版。從招商銀行 2014 年年報來看，營業(yè)收入為 億元，在國內(nèi)所有銀行中排名第 6 位，僅低于國有五大銀行。招商銀行客戶關(guān)系管理系統(tǒng)是通過與 IBM 公司合作，分兩期來構(gòu)建的。二期系統(tǒng)主要是針對新的銷售流程和方法塑造新的工具，以滿足日益變化的客戶需求，提高客戶滿意度和忠誠度。 （2）新客戶獲取和老客戶維護流程 第一，招商銀行 AS 分行新客戶獲取流程主要可分為以下幾個步驟：獲取潛在客戶信息、對新客戶進行拜訪、客戶分析、客戶關(guān)系推進及建立信任、尋找突破點及跟進商機。 AS 分行客戶關(guān)系管理存在的問題及原因分析1）客戶關(guān)系管理存在的問題（1）客戶關(guān)系管理理念層面：服務(wù)理念貫徹不徹底；客戶經(jīng)理對客戶細(xì)分貫徹不到位；將客戶關(guān)系管理系統(tǒng)與客戶關(guān)系管理等同起來。（3）客戶關(guān)系管理客戶細(xì)分層面：客戶基礎(chǔ)薄弱且結(jié)構(gòu)不合理；沒有建立正確的客戶細(xì)分體系；高端客戶路線發(fā)展不足。人力資源管理層面，包括：客戶經(jīng)理專業(yè)能力欠缺并且流失風(fēng)險高； 績效考核機制不合理；從業(yè)人員專業(yè)化水平不高。（2）客戶關(guān)系管理系統(tǒng)層面對于招商銀行 AS 分行在客戶關(guān)系管理系統(tǒng)層面存在的系統(tǒng)整體相關(guān)性差、流程銜接不順暢、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)收集與分析功能不強和沒有建立有效客戶流失預(yù)警機制的問題，歸根結(jié)底還是在于系統(tǒng)跟不上客戶關(guān)系管理的需求。（3）客戶關(guān)系管理客戶細(xì)分層面 對于招商銀行 AS 分行在客戶關(guān)系管理客戶細(xì)分層面存在的問題，其主要原因在于：招商銀行 AS 分行成立時間短，沒有建立符合自身實際的合理有效的客戶細(xì)分體系。（4）客戶關(guān)系管理能力層面 對于招商銀行 AS 分行在客戶關(guān)系管理能力層面的經(jīng)營管理體制和人力資源管理中存在的問題，其主要原因在于：第一，經(jīng)營管理體制中服務(wù)能力明顯滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展；第二，人力資源方面，客戶經(jīng)理專業(yè)化水平不高，流失風(fēng)險高，歸根結(jié)底還是因為待遇和晉升的問題沒有得到滿意的解決。（2）扭轉(zhuǎn)客戶經(jīng)理錯誤觀念招商銀行 AS 分行要制定科學(xué)合理的激勵機制，將客戶經(jīng)理的工資水平與工作能力和工作職級等掛鉤，這既能提高客戶經(jīng)理的工作積極性，也能在銀行內(nèi)部形成合理、有序的競爭機制，促進客戶經(jīng)理自我提高的積極性。面對當(dāng)前如此激烈的市場競爭，要想繼續(xù)保持穩(wěn)定發(fā)展，商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理的理念和方法都要隨之發(fā)生變化，商業(yè)智能、數(shù)據(jù)挖掘、分布式運算等新的技術(shù)運用將帶給商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理更多可能，建立依托大數(shù)據(jù)的客戶關(guān)系管理勢在必行。 （2）運用數(shù)據(jù)庫進行精準(zhǔn)客戶細(xì)分主要可以按客戶價值與風(fēng)險細(xì)分、按客戶行為細(xì)分、按年齡階段細(xì)分、按地理位置細(xì)分等，運用數(shù)據(jù)庫進行精準(zhǔn)細(xì)分，可以針對不同群體的特點制定差異化產(chǎn)品或服務(wù)，滿足其最緊迫的需求，達(dá)到精準(zhǔn)營銷，節(jié)約營銷成本，提高營銷效率，同時增加客戶的滿意度和忠誠度。 （4）加強客戶關(guān)系互動 招商銀行 AS 分行在進行客戶關(guān)系管理過程中，在提供滿足客戶需求的產(chǎn)品或服務(wù)的同時，要加強與客戶的溝通，了解客戶的深層想法，加強與客戶之間的互動，重視客戶關(guān)系的情感管理，具體操作如下：提供個性化服務(wù)；重視客戶的感受；注重客戶關(guān)懷。 同時私將私人銀行的拓展提升為公司的戰(zhàn)略層面，打造 AS 市市場私人銀行的領(lǐng)先品牌。 4）客戶關(guān)系管理能力層面 （1）經(jīng)營管理體制層面，第一，重塑業(yè)務(wù)流程，建立先進的大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)分析系統(tǒng)，分析業(yè)務(wù)流程以及客戶需求，同時建立客戶信息共享機制，節(jié)約業(yè)務(wù)辦理時間，提高業(yè)務(wù)辦理效率。從而避免出現(xiàn)多頭管理造成的資源浪費，理順職權(quán)關(guān)系，解決職權(quán)關(guān)系不明確的問題，提高工作效率。第二，建立科學(xué)有效的激勵和獎懲機制，將客戶經(jīng)理的工資水平與工作能力和工作職級等掛鉤，這既能提高客戶經(jīng)理的工作積極性，也能在銀行內(nèi)部形成合理、有序的競爭機制。通