加多寶案例分析報告-在線瀏覽
2025-06-29 00:40本頁面
【正文】 牌，但，現(xiàn)如今她的地位已被其他化妝品代替。大寶目標市場未細分，采取無差異化策略，市場細分不足，定位不準，大寶在廣告中只但方面宣傳自己的品牌而忽略自身的優(yōu)勢，沒有將自己產(chǎn)品的成分效能有效傳播，而加多寶在注重品牌宣傳的同時，也宣傳加多寶涼茶的質(zhì)量與優(yōu)勢；大寶在包裝上不能跟著時代而變動，包裝單調(diào)乏味，一成不變。 加多寶公司在這一方面有著成功的一點。加多寶籌建部員工張維華（化名）出身農(nóng)村，上有體弱多病的父母，下有還在念高中的兒子，2010年初被確診為癌癥晚期。加多寶憑借著對員工的關(guān)心使得員工對企業(yè)有著認同感、歸屬感。設計合理的企業(yè)機構(gòu)中的各個部分，要求企業(yè)的全體成員能和諧一致地進行工作，使其能夠協(xié)調(diào)地為企業(yè)目標的實現(xiàn)提供積極的貢獻。后來由于集團面對突然出現(xiàn)的品牌轉(zhuǎn)換危機，人力資源部密切配合企業(yè)的策略，在第一時間整合了整個企業(yè)的力量去對抗這次空前的危機。在與廣藥分手之前，員工去餐廳吃飯都會自帶飲料，但從離開廣藥之后，員工去餐廳吃飯都會主動向服務員強調(diào)要“加多寶”。這種非正式組織對企業(yè)的影響可謂是無窮之大。把較多和較重要的經(jīng)營管理權(quán)責集中于企業(yè)的高層組織叫做集權(quán)；而分權(quán)則是與之相反的做法。加多寶集團在這一方面提出了三權(quán)分立體系，它隸屬于4M中的Management。在4M的發(fā)展模型中，三權(quán)分立體系算是Management里比較有亮點的一個部分。這有點像是中國古代的三省六部制中的三省，他們各司其職，使得企業(yè)的運作規(guī)格化、系統(tǒng)化。這也是加多寶集團為什么能夠在離開廣藥之后能獨立生存的原因之一。由于扁平式的管理結(jié)構(gòu)不能有效的對每一位企業(yè)主管都了解，所以加多寶集團采用了錐形結(jié)構(gòu)來管理自己的銷售模式。然后總經(jīng)銷商又去開發(fā)一些具有專業(yè)配送能力的經(jīng)銷商或分銷商，這些經(jīng)銷商或分銷商只管物流運輸，其他的費用，包括進店費、終端維護費等都由加多寶來承擔。由于加多寶很好地發(fā)揮了錐形結(jié)構(gòu)的管理特點，使得它成為了加多寶成功路上完美的鋪路石。在與廣藥合作的那段時間里，加多寶與廣藥創(chuàng)造出了“王老吉”，這個曾經(jīng)廣譽中華大地的三個字。最后通過了企業(yè)員工的努力，成功地重塑了“加多寶”這個品牌，使得它重新回到了消費者的心中，這也使得加多寶的競爭力如虎添翼。加上網(wǎng)絡的傳播力度，加多寶很是紅了一把。加多寶的煽情路線使得它爆紅。中國好聲音得到了廣大民眾的支持，隨著《中國好音響》的熱播，加多寶的暴光率頻頻飆升，這還不包括隨時在更新的網(wǎng)絡點擊。營銷渠道廣，目前加多寶的銷售網(wǎng)絡遍及中國大陸30多個省、市、自治區(qū)，并銷往東南亞、歐美等地。邊小店終端。有人的地方，就有加多寶正在銷售。4.加多寶的迅猛營銷，為其品牌重塑急迅鋪路。2011年7月的第三周，隨著《中國好聲音》的熱播和奧運推廣活動中，在幾乎一邊倒的口碑中，加多寶的重塑品牌行動正全面攤開。加多寶的一系列行動根本是顛覆性的策劃。從更名到變包裝再到轉(zhuǎn)換推廣語，從視聽傳媒、戶外燈箱等各個層面進行地毯式推廣轟炸，到對王牌電視節(jié)目投放，層層促進，穩(wěn)步求成。 4M戰(zhàn)略模型三權(quán)分立體系 4M，就是指Marketing（市場機會）、Model（模式）、Management（管理系統(tǒng)和資源）、Money（與錢有關(guān)的系統(tǒng)）。Model，就是加多寶集團采取的是充分開發(fā)和利用公司的內(nèi)部資源和能力來把握外在的市場機會的戰(zhàn)略模式。一是立足于自身，建立能夠充分開發(fā)和利用公司資源和能力的模型。Management，就是圍繞著公司的業(yè)務，打造強有力的、高效率的管理和運營體系，包括一系列組織結(jié)構(gòu)、管理體系、營運體系以及企業(yè)文化建設等方方面面。包括費用投入預算、費用使用及審批機制、資本的評估系統(tǒng)及盈利模式、可承受收益周期、可接受費用率等等方面。加多寶是把市場、銷售和監(jiān)察三個部門獨立運作并相互監(jiān)督。就是有人負責掙錢、有人負責花錢和有人負責監(jiān)管。市場部是負責花錢的，主要工作內(nèi)容是負責市場推廣和品牌傳播，包括具體的做店招、搞促銷、路演活動等等基本工作，即所謂“拉”的工作。三個權(quán)力互相分開相互制衡，保持整個管控體系的平衡。什么事情都防微杜漸，防患于未然，把所有可能出現(xiàn)的錯誤或紕漏，都消除在萌芽狀態(tài)，防止出現(xiàn)可能的比較大的損失。在加多寶，還有一個叫做PDCA的基本流程，它的存在表示著，允許部門或員工出錯，但是有一定的標準或原則。在2001年，加多寶把市場部門一分為二，分別成立企劃部和品牌中心。然后總經(jīng)銷商又去開發(fā)一些具有專業(yè)配送能力的經(jīng)銷商或分銷商，加多寶稱之為郵差商，它們只管物流運輸，其他的費用，包括進店費、終端維護費等都由加多寶來承擔。因此可以看出，加多寶的渠道層面，無論是經(jīng)銷商，還是分銷商，他們只是承擔物流的使命。深入滲透全國每一個市場，每一個終端網(wǎng)點?！ 『诵慕?jīng)銷商隊伍的穩(wěn)定，在經(jīng)銷商
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