【正文】 S公司在美國同行中只是一個很小的儀器生產(chǎn)廠家，“但它畢竟是正牌的美國產(chǎn)品，這一點對開拓中國市場很重要。出現(xiàn)這種情況，可能性最大的原因是什么？（ ） A．G市的消費者對這些水果與鄰近地區(qū)的消費者具有明顯不同的偏好 B．G市的消費者的人均收入低，無力購買這種高檔水果 C．這種水果的價值在G市尚未被人們理解，K公司還應(yīng)加強市場宣傳 D．這種水果在G市的銷售價格明顯高于在其鄰近地區(qū)的銷售價格 5．K公司目前出現(xiàn)的問題，其可能性最大原因是：（ ） A．公司前期經(jīng)營的成功，引來了眾多的競爭對手 B．公司多樣化經(jīng)營失策，導(dǎo)致元氣大傷，從此一項不振 C．黃先生掌握了公司的大多數(shù)股份，影響了合伙者的積極性 D．沒有處理好內(nèi)部管理及合伙者之！司的合作關(guān)系，致使人心渙散 6．K公司的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷說明了：（ ） A．準(zhǔn)確識別創(chuàng)業(yè)機會，挑選好的商品是創(chuàng)業(yè)成功的最根本的保證 B．創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難，抓住機會與練好內(nèi)功是企業(yè)長期發(fā)展的根本 C．在中國，市場充滿著機會，要賺錢并不困難 D．是否碰上好運氣，是企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功與否的決定因素案例3 日、美鋼鐵業(yè)的競爭日本鋼鐵業(yè)從第二次世界大戰(zhàn)后到80年代，取得了巨大的發(fā)展。長期以來，美國的鋼鐵廠家一直以其高勞動生產(chǎn)率聞名于世，隨著日本鋼鐵產(chǎn)業(yè)的崛起，美國受到了極大的沖擊。當(dāng)時，美國鋼鐵企業(yè)每萬人小時平均產(chǎn)鋼7噸，而日本只有5噸，但是此后10年日本鋼鐵企業(yè)的勞動生產(chǎn)率為每萬人小時產(chǎn)鋼9噸，而美國只有8噸。美國的鋼鐵廠家從60年代初期就受到日本方面越來越大的威脅。 日本鋼鐵企業(yè)的競爭優(yōu)勢源自何處？有人從以下方面進(jìn)行了分析：一、 是低工資優(yōu)勢。日本鋼鐵企業(yè)充分認(rèn)識到并利用這一優(yōu)勢，注意擴大生產(chǎn)規(guī)模降低成本，提高了產(chǎn)品在世界市場上的競爭能力。日本雖是資源貧乏的國家，但在70年代初，能源危機之前，原材料價格便宜，日本企業(yè)可以在全球范圍選擇進(jìn)口優(yōu)質(zhì)而價廉的礦石、煤炭、石油等原材料，并建成了世界最大的海底倉庫。從1957年到1975年，日本鋼鐵企業(yè)單位勞動時間的工資費用提高了8倍，而同時期美國僅提高了2倍，戰(zhàn)后以廉價勞動力為武器而取得競爭優(yōu)勢的日本鋼鐵企業(yè)，原來的“武器”越來越不頂用了。舉例來說，50年代末，美國和日本均相繼建成了一批容積為 2000立方米的高爐。1982年，日本的高爐600超過2000立方米，而美國超過2000立方米的高爐不足10％。美國在1951年后僅建成了兩個從煉鐵到煉鋼流水作業(yè)的鋼鐵廠，不僅數(shù)量少而且規(guī)模也小。而日本新建的12家連續(xù)作業(yè)鋼鐵廠所生產(chǎn)的粗鋼，占日本全年粗鋼總產(chǎn)量的75％以上。如在生產(chǎn)工藝技術(shù)方面采用了純氧頂吹技術(shù)、連續(xù)澆鑄技術(shù)，在管理方面則廣泛地應(yīng)用計算機提高工作效率，這兩方面的技術(shù)都帶來了大量的成本節(jié)約。日本考慮到原料進(jìn)口和產(chǎn)品出口的特點，廠址選擇傾向于靠近海港，不少工廠都建在海港內(nèi)，以降低運輸成本。該小島系從1971年開始填海而成。石油價格成倍上漲后，日本鋼鐵企業(yè)立即著手改變能源技術(shù)結(jié)構(gòu)，用煤炭代替石油并與采用新技術(shù)實現(xiàn)企業(yè)的技術(shù)改造相結(jié)合，從1974年到1980年，日本國內(nèi)所有鋼鐵企業(yè)，全部實現(xiàn)用煤炭代替石油。日本的煉鋼能耗比歐美國家都低。但是，由于全球性鋼鐵需求的下降，全球經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化，加上興起的發(fā)展中國家也擁有先進(jìn)的技術(shù)和廉價勞動力的優(yōu)勢，日本的鋼鐵企業(yè)也不可避免地面臨了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。該部門的方針為“制敵搶先”，只要能搶在其他企業(yè)之前上市的商品，都可能成為開發(fā)對象。 根據(jù)上述情況，請回答下列問題： 從1950年到1980年30年間，日本的鋼產(chǎn)量： A．提高了30倍　　　　　　　　B．增長了29倍 C．翻了30番　　　　　　　　　D．以每年1倍的速度在增長 日本在50年代至70年代建成的12個鋼鐵廠的生產(chǎn)能力普遍比美國新建的鋼鐵廠大，說明日本鋼鐵業(yè)在追求： A．降低鋼鐵生產(chǎn)的機會成本 B．降低鋼鐵生產(chǎn)的運輸成本 C．鋼鐵生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì) D．鋼鐵生產(chǎn)的技術(shù)進(jìn)步 以下哪種資源條件對日本鋼鐵業(yè)的發(fā)展約束最大： A．自然資源 B．勞動力資源 C．資本資源 D．企業(yè)家才能 鋼鐵行業(yè)屬于何種類型產(chǎn)業(yè)： A．勞動密集型 B．資本密集型 C．知識密集型 D．高新技術(shù)型 80年代初以前，日本鋼鐵業(yè)的競爭戰(zhàn)略屬于： A．低價格戰(zhàn)略 B. 差異化戰(zhàn)略 C．海外市場集中化戰(zhàn)略 D．新事業(yè)開發(fā)戰(zhàn)略 全球性鋼鐵需求開始下降，說明世界鋼鐵業(yè)處于壽命周期的哪一階段： A．成長期　　　　B．成熟期　　　C．衰退期　　　D．投入期案例4 分而不亂的摩托羅拉公司 摩托羅拉公司是一個由兩個產(chǎn)品體系所構(gòu)成企業(yè)集團(tuán)，一個是通訊器材，一個是半導(dǎo)體產(chǎn)品，集團(tuán)底下又分成很多部門。出乎意料的是公司運轉(zhuǎn)井然有序，效率非常之高，公司發(fā)展迅速驚人。 實際上摩托羅拉公司自誕生之日便打下了家族影響力的痕跡，它是由公司現(xiàn)任董事長勞勃 勞勃 勞勃1968年，該公司的半導(dǎo)體產(chǎn)品集團(tuán)主管李斯特當(dāng)時，李斯特大約一個月以后，前前后后一共走了20個人。 盡管蓋爾文矢口否認(rèn)這是一次慘痛的教訓(xùn)！，但他也不得不承認(rèn)，何根的叛變已經(jīng)嚴(yán)重地傷害到整個公司。”這次背叛事件發(fā)生后，他意識到經(jīng)營管理方針上必須要做一些改變，也就是把權(quán)力及責(zé)任分散。衛(wèi)斯茲，但他仍留在董事會。衛(wèi)斯茲接任了公司董事長兼營業(yè)部經(jīng)理，并進(jìn)行大幅度管理改革?！彼€說：“當(dāng)然，我也承認(rèn)，就象溜狗一樣由于我們用來管束各部門經(jīng)理的皮帶放得太長，所有我們的腳也經(jīng)常給石頭碰傷?，F(xiàn)在公司內(nèi)的各單位對資源分派及預(yù)算編列方面都已經(jīng)有相當(dāng)可觀的財務(wù)控制權(quán)，同時，他們也有權(quán)力決定加入或退出那些營業(yè)項目。李威這位專門負(fù)責(zé)公司企劃、行銷、設(shè)計及維持公司與政府公共關(guān)系和廣告事務(wù)的高級職員說，摩托羅拉公司似乎已有一種趨勢，要把公司內(nèi)的各個部門當(dāng)作個別事業(yè)來處理。”。公司愈大，員工愈渴望變成股東。 基本上，公司現(xiàn)在所做的，正是要把整個公司分成很多智囊團(tuán)，因為只有這樣，才能使大部分的人都分享到當(dāng)年蓋爾文家族各分子所擁有的權(quán)力與責(zé)任。米歇爾也是摩托羅拉公司的元老，他們?nèi)缶揞^加起來，在該公司整整做了89年之久。不過，大概一年以前，他們之間第一次有了改變，每一個巨頭開始專門負(fù)責(zé)四到五種貿(mào)務(wù)，在這些事務(wù)方面，他將擁有較大的決定權(quán)。衛(wèi)斯茲說：“通常，我不會越權(quán)去管波比及約翰在他們的專責(zé)方面的什么事，但如果碰到情況十分緊迫時，我也常毫不猶豫的越組代店?！? 事實上，只有在他們?nèi)缶揞^對同一問題意見相左的時候，才會產(chǎn)生“誰來決定”的問題，不過這種決定只限于幾種情形。 董事會每個星期一主持一次例會，先花兩個小時與公司的高級職員接觸，然后再花兩個小時來單獨討論問題。公司總部人員十分精簡，主要負(fù)責(zé)與海外分公司高級主管聯(lián)絡(luò)，代表公司與外國政府或海外機構(gòu)建立業(yè)務(wù)關(guān)系，包括人事部門及法律會計部門只有30人。 公司職員大部分的工作只是要確保每一個關(guān)系集團(tuán)及部門都能夠徹底了解公司五年計劃的基本規(guī)定，同時及時地把它們付諸行動。如果某一個關(guān)系集團(tuán)在自己的預(yù)算內(nèi)想推動一項工程計劃，那么他大可以放手去做而不必把詳細(xì)情形報告總公司或向上級請示。選擇題《每題2分，共12分）：1．在本案例中，摩托羅拉公司在組織上：（ ） A．經(jīng)歷了一個由分權(quán)到集權(quán)的過程 B．經(jīng)歷了一個由集權(quán)到分權(quán)的過程 C．保持了分權(quán)的傳統(tǒng) D．保持了集權(quán)的傳統(tǒng)2．1968年何根的出走主要反映了過分集權(quán)的哪一個弊端：（ ） A．降低決策質(zhì)量 B．降低組織的適應(yīng)能力 C．降低組織成員的工作熱情 D．保證指揮的統(tǒng)一3．有利于分權(quán)的因素主要有以下幾個方面，除了：（ ） A．組織規(guī)模的擴大 B．組織活動的分散化 C．維護(hù)命令的統(tǒng)一 D．培訓(xùn)管理人員的需要4．摩托羅拉公司目前的組織結(jié)構(gòu)形式是：（ ） A．直線制 B．職能制 C．事業(yè)部制 D．矩陣制5．在摩托羅拉公司中，史蒂芬斯隆出任通用副總裁。他先后寫了3份分析通用內(nèi)部管理弱點的報告。到了1920～1921年的經(jīng)濟(jì)危機期間，“通用”在經(jīng)營管理上的問題徹底暴露出來了。這時杜蘭特引咎辭職，皮埃爾杜邦兼任總經(jīng)理。這場改革從1921年一直持續(xù)了10年。他認(rèn)為，大公司較為完善的組織管理體制，應(yīng)以集中管理與分散經(jīng)營二者之間的協(xié)調(diào)為基礎(chǔ)。由此他認(rèn)為，通用公司應(yīng)采取“分散經(jīng)營、協(xié)調(diào)控制”的組織體制。 1920年12月30日，斯隆的計劃得到公司董事會的一致同意。 斯隆以后的10年中，改組了通用汽車公司。現(xiàn)代軍隊，特別是普魯士軍隊也率先使用了這種組織形式，許多概念同時在工業(yè)公司里獲得發(fā)展。 斯隆在通用汽車公司創(chuàng)造了一個多部門的結(jié)構(gòu)。這種戰(zhàn)略現(xiàn)在人們已經(jīng)熟悉，但在當(dāng)時是第一流的主意并且出色地執(zhí)行了。通用汽車公司生產(chǎn)一系列不同的汽車，聰明的辦法是造出價格盡可能各有不同的汽車，就好象一個指揮一次戰(zhàn)役的將軍希望在可能遭到進(jìn)攻的每個地方都要有一支軍隊一樣?！笔紫纫龅氖虑橹皇情_發(fā)系列產(chǎn)品，在競爭出現(xiàn)的各個陣地上對付挑戰(zhàn)。這時20世紀(jì)20年代早期的產(chǎn)品陣容。 每個不同牌子的汽車都有自己專門的管理人員，每個單位的總經(jīng)理相互之間不得不進(jìn)行合作和競爭。這樣，許多買別克牌的主顧可能對奧爾茲莫比爾牌也感興趣，反之亦然。零件、卡車、金融和通用汽車公司的其它單位差不多有較大程度的自主權(quán)，其領(lǐng)導(dǎo)人成功獲獎賞，失敗則讓位。 斯隆的戰(zhàn)略及其實施產(chǎn)生了效果。通用汽車公司現(xiàn)在已擁有40％以上的汽車市場。相反，福特公司的市場份額1921年是56％，而1940年是19％，不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于通用汽車公司，而且次于克萊斯勒公司而成第三位，后者在1921年時甚至還不曾出現(xiàn)。選擇題（共10分）：1．斯隆認(rèn)為，在通用的組織結(jié)構(gòu)方面：（ ） A．集權(quán)有百害而無一利 B．傳統(tǒng)的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)必須讓位于現(xiàn)代的分權(quán)式組織結(jié)構(gòu) C．應(yīng)在集中管理與分散經(jīng)營之間取得平衡 D．它與通用當(dāng)時的問題關(guān)系不大 2．關(guān)于事業(yè)部制，下述說法中不正確的是：（ ） A．它是一種集中指導(dǎo)下的分權(quán)管理形式 B．它又稱為斯隆模型 C．各事業(yè)部具有相對獨立的利益和自主權(quán) D．各事業(yè)部之間協(xié)調(diào)方便 3．斯隆對通用汽車公司的部門進(jìn)行劃分時，主要是按：（ ） A．工藝 B．人數(shù) C．產(chǎn)品 D．營銷渠道 4．在1940年前后，美國汽車市場是一種典型的：（ ） A．完全競爭市場 B．壟斷競爭市場 C．寡頭壟斷市場 D．完全壟斷市場 5．對于參謀職權(quán)與直線職權(quán)，下述說法中不正確的是：（ ） A．直線職權(quán)是上級指揮下級工作的權(quán)力 B．參謀職權(quán)旨在協(xié)助直線職權(quán)有效地完成組織目標(biāo) C．二者之間是“參謀建議、直線命令”的關(guān)系 D．參謀職權(quán)應(yīng)受直線職權(quán)的領(lǐng)導(dǎo) 6．在產(chǎn)品方面，斯?。海? ） A．把高檔車作為目標(biāo)市場 B．把低檔車作為目標(biāo)市場 C．把所有的汽車作為目標(biāo)市場 D．對原有的產(chǎn)品品種不作改動案例6 威爾森制勝之道 總部設(shè)在美國西雅圖的波音飛機公司創(chuàng)建于1916年，是世界航空航天業(yè)中一顆燦爛的明珠。波音公司取得了一個接一個驚人的成績。 然而，在令世人矚目的業(yè)績背后卻是披荊斬棘的歷程，波音公司的事業(yè)并非總是一帆風(fēng)順的。當(dāng)時僅總部機構(gòu)就達(dá)2000多人，官僚習(xí)氣滋生，遇事互相扯皮，更糟糕的是公司領(lǐng)導(dǎo)人陶醉于已取得的赫赫成就，無視瞬息萬變的市場和日益強勁的同行，躺在一；兩項大宗的官方合同上過舒服日子。 與此同時，』世界飛機制造業(yè)強手迅速崛起，特別是歐洲“空中客車”工業(yè)公司和老對手麥克唐納 威爾森受命于危難之際，出任波音公司的董事長。他一到任便使出了被人稱為“威爾森五招”的措施，使波音公司迅速擺脫了困境，再次走向輝煌?！靶鹿偕先稳鸦稹?，威爾森到任后的第一把火就是力排眾議，精兵簡政。緊接著公司又大量裁剪雇員，僅西雅圖地區(qū)的10．5萬雇員就裁掉3．8萬人，這是一段至今仍使波音人回想起來心有余悸的歷史。 2．研究與開發(fā)。波音公司的 R＆D經(jīng)費逐年提高，1988年為7．51億美元，1989年為7．54億美元，1990年為了開發(fā)產(chǎn)品和新技術(shù)投入了160百萬美元的新儀器和設(shè)備費用以及8．27億美元的科研開發(fā)費。在愈來愈激烈的競爭面前，波音公司把加強研究和開發(fā)放在了首位，力爭走在同行的前面。對于飛機制造業(yè)來說，產(chǎn)品質(zhì)量不僅關(guān)系到企業(yè)的“生命”和前途，而且涉及到億萬乘客本身的生命和安全。他們認(rèn)為從長遠(yuǎn)看，無論在哪個市場上，唯一經(jīng)久不衰的價值標(biāo)準(zhǔn)是質(zhì)量本身。威爾森逢會必講：質(zhì)量是飛機的生命，質(zhì)量不合格就意味著殺死人的生命。波音公司對可能的飛機事故高度重視，他們重新設(shè)計了生產(chǎn)程序，以杜絕隱患。波音747一400型大型客機研制后接受了1500小時的飛行檢驗，1900小時的地面檢驗。公司副總裁菲力普” 4．重視推銷。勞埃德曾說過：“從技術(shù)上說，波音公司是非常能干的，但洛克希德公司、麥克唐納杰出的推銷藝術(shù)使買主感到波音公司能充分理解自己的需要，從而形成了強烈的信心，認(rèn)為波音公司說話一定能夠兌現(xiàn)并對顧客一視同仁。例如：為了將波音7575飛機推銷給伊比利亞航空公司，波音公司簽訂了允許西班牙CASA公司為波音飛機生產(chǎn)零件的合同，作為對英航訂購21架波音74