【正文】 哪個。”　　“修正規(guī)章制度?”　　“不是，我們早就有，非常先進?！　　皹I(yè)績考評方法?”“不是?！　　靶匠暧媱?”“不是?！　　澳愕降资窍胍裁茨?”張朋有些不耐煩了?！薄　　澳悄氵@不是難為我嗎?還是有意開玩笑?”張朋又好氣又好笑：“自己都不知道要什么，我怎么幫你呢?”　　“真不是開玩笑?！蓖跞鹛卣J真。送走王瑞后，他思考了好幾天。你需要我為你的公司做一次詳細的工作分析，為每一個人編一份‘職務(wù)說明書’。以后，舉凡涉及到人與崗的事情，都可以‘職務(wù)說明書’作為參考評定標準。我要的就是這個東西?！半娫捘穷^，王瑞大喜過望。　　案例四、如何消除工作分析中員工恐懼心理　　Dean進入某公司后有點找不到北。Dean覺得有必要對崗位和責任進行梳理，建議HR部門進行工作分析。原因何在呢?　　【癥狀1】準備不充分　　人力資源專員小V接到指示，公司在這個月將開展工作分析。他決定先從普通的銷售員開始，從下往上分析，把銷售經(jīng)理擺在最后。“工作分析?干嗎用的?你們?nèi)肆Y源部還真是吃飽了沒事干。“哦，是不是要裁人啦?怎么突然要分析工作了呢?”膽小者支支吾吾，疑心重重。”態(tài)度冷淡不配合的更不在少數(shù)?！　∷伎迹耗阏J為員工為何對小V工作或質(zhì)疑或冷淡?小V應(yīng)該怎么辦?　　【癥狀2】事后大地震　　人力資源經(jīng)理Luna，剛從某外企跳槽到一家民營企業(yè)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理有些混亂，員工職責不清，工作流程也不科學。一聽是外企的管理做法，老板馬上點頭答應(yīng)，還很配合地作了宣傳和動員。不料，員工的反應(yīng)和態(tài)度出乎意料地不配合。”“我每天都要加班到9點以后才回去，你們可別再給我加工作量了。不但做了工作分析，還立即根據(jù)分析結(jié)果進行了大調(diào)整。有了前車之鑒，大家忙不迭地夸大自己的工作量，生怕工作分析把自己“分析掉了”?！甭牭竭@樣的問題，Carol愣住了，該怎么回答呢?當然要說價值很大啦，怎么大呢?思索了半天，她也不知道該如何回答，只能說“我的工作是公司正常運轉(zhuǎn)不可缺少的一個環(huán)節(jié)”，心里暗想，這回答還真是廢話。原本以為工作分析，人力資源部在了解情況后會對每個人的工作做個評價。這下可把大伙難住了，說高了，一聽就是空話?！　∷伎碱}：　　你認為在進行工作分析的面談環(huán)節(jié)中，Carol及其他員工為什么會出現(xiàn)這種情況?　　如果你是人力資源部門的工作人員應(yīng)該怎么辦?　　案例五、“人才樓”為何人去樓空?　　北京市順義區(qū)一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)——順義閥門廠為外聘大學生蓋的“人才樓”最近出現(xiàn)了一種非常奇怪的現(xiàn)象：過去住著30多名大學生的“人才樓”里卻住進不少租房戶，大學生卻只剩下1人。那么，為何會形成如今人去樓空的結(jié)局呢?　　應(yīng)聘人才集體辭職　　北京順義閥門廠曾被評為農(nóng)業(yè)部先進企業(yè)，全面質(zhì)量管理達標先進單位。第二茬：中層管理要害部門的第一把手50%換上外聘高級人才。換人的原因，用廠長周青的話講：企業(yè)發(fā)展的速度很快，自1994年開始，產(chǎn)量以每年翻三番的速度提高，但隨著產(chǎn)品在社會上占有量越來越多，充實技術(shù)力量、增強發(fā)展后勁成為當務(wù)之急。一年之后的1999年年底，人們聽到的消息竟是：廠里外聘的高級工程師已經(jīng)走了幾撥，而新聘的30多名大學生除剩1人外，集體遞交了辭職報告并陸續(xù)離廠?，F(xiàn)在與工廠僅一路之隔的“人才樓”顯得出奇的冷清，其綠瓦白墻漂亮的外貌也被村里其他建筑襯得很不協(xié)調(diào)?！　〈髮W生們?yōu)楹坞x去?　　廠長周青不無惋異地告訴讀者：一是因為招聘的大學生們大多數(shù)來自外地，到了北京以后，隨著接觸面的擴大，有了更好的選擇，所以就跳槽了。三是由于內(nèi)部老職工的排斥?！　檫@項人才戰(zhàn)略招兵買馬的原該廠人事部部長荊先生則認為：“廠長的任務(wù)不是發(fā)現(xiàn)人才，而是建立一個可以出人才的機制?！鼻G先生認為，公司應(yīng)該明確各個職位的工作內(nèi)容、資格和升遷要求、待遇水平，使每個職工都了解自己的奮斗目標?！　〈髮W生們卻認為，與其他公司相比，他們在順義閥門廠并沒有得到特殊的待遇。這也是他們集體辭職的根本原因。而是用同一把尺子丈量所有的應(yīng)聘者，用完全一樣的能力模式面試同一批員工。王小姐充滿感情地說：“其實這個廠有許多優(yōu)勢，地理位置好，在同行業(yè)中硬件也很好，但是經(jīng)營總是在原地踏步，廠里的主業(yè)收入還不如出租房屋收的租金多。最讓人不滿意的是來該廠都4年時間了，至今勞動合同沒簽，保險沒上。　　鄉(xiāng)企人才不適為何成通病　　反觀整個事件的始末，客觀地說，廠長可謂是頗有胸襟，企業(yè)也是求賢若渴，但一幕外聘人才與鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)分道揚鑣的悲劇還是發(fā)生了，不能不引起人們的深思。旁觀者清，對于順閥廠這種人才離職現(xiàn)象，他們認為，廠里引進人才客觀地講是廠長比較重視，老員工比較抵制，廠長也有很多為難之處。　　從首鋼聘請來的吳主任也對順義閥廠的情況感到惋惜：“順義閥門廠現(xiàn)在可以說是占盡了天時、天利，發(fā)展前景非常好，但是企業(yè)要發(fā)展最主要的是人才?！逼鋵?，吳主任已為該廠想出了許多企業(yè)該落實的制度措施，卻沒能用上。他們認為，長此以往，這個廠很危險。　　由于外部競爭的壓力，想招聘人才提升技術(shù)含量和員工素質(zhì)，卻因為內(nèi)部環(huán)境而留不住人，是目前許多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的通病。中國人民大學工商管理學院現(xiàn)代企業(yè)制度專業(yè)的鄧榮林教授認為，這種現(xiàn)象長期得不到解決，是由四個方面的原因造成的：一是產(chǎn)權(quán)不明晰，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)是公有制、私有制還是別的什么制，沒有嚴格的界定。三是人事制度不合理，大多沒有建立起公平競爭、有透明度的人事制度，沒有按市場規(guī)律去運作。鄧教授認為，上述幾方面因素都會影響到鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的健康發(fā)展?！　∷伎碱}：　　試分析順義閥門廠外聘人才集體辭職的原因。　　案例六、江城聯(lián)合公司的人才選拔　　江城聯(lián)合公司的銷售經(jīng)理杜一鳴正在審閱肖海的檔案材料。江城公司是本地同行業(yè)的最大廠家，經(jīng)營印刷初級教育直至大學教育的教材用書，系列、完整的商貿(mào)性出版物，以及其它非教育類的出版物。肖海是趙杰介紹過來的，而趙杰是眼下公司負責西部地區(qū)的銷售商中工作非常成功的一個，在他到公司的短短時期內(nèi)，就將自己負責區(qū)域內(nèi)的銷售額增加了三倍。他和肖海從少年時代就是好朋友，后來又一起就讀于北大。很明顯的一點是在其大學畢業(yè)后的10年里，他沒有一項固定的工作?！　∮捎跊]有足夠的錢，所以不管在哪里，他都想辦法謀生。但杜一鳴還是決定對肖海的申請給予進一步考慮。　　杜一鳴和趙杰及其另外一位朋友(作為顧問)一道會見了肖海。肖海對這個問題持誠懇的態(tài)度，并承認沒料到會有這種答復，他清楚自己以前的工作情況，可他似乎又覺得會得到這份預(yù)想的工作。他的父母是名校的大學教授，他自己是在學術(shù)氛圍中成長起來的，因而充分了解向教授們推銷教材過程中所需解決的各種問題。　　在會見后，杜一鳴和顧問都認為，如果他能安頓下來投入工作，他會成為一名杰出的銷售主管。不過杜一鳴還是決定暫時雇傭肖海。一些測試表明：肖海充滿智慧且具有相當熟練的社會技能。測試報告說：肖海有高度的個人創(chuàng)造力，這將使他不可能接受權(quán)威，不可能安頓下來投入一個大的部門所要求的工作中去?？戳藴y試結(jié)果，杜一鳴又拿不定主意是否向總裁建議雇傭肖海?！　∮绊懨嬖囉行缘囊蛩?。最后，總經(jīng)理說希望通過外部招募的方式尋找人才。好處是對口的人才比例會高些，招募成本低。另一個方案為在大眾媒體上做招募，費用為8500元。不利條件是非專業(yè)人才的比例很高，前期篩選工作量大，招募成本高?？偨?jīng)理看過招募計劃后，認為公司在大陸地區(qū)處于初期發(fā)展階段不應(yīng)放過任何一個宣傳企業(yè)的機會，于是選擇了第二種方案。銷售部上月已有一名員工因?qū)︿N售經(jīng)理不滿而辭職。但事后，Ken逐漸發(fā)現(xiàn)，總經(jīng)理只是和銷售經(jīng)理開了個會，并沒有采納自己的建議。Ken的下屬因錯算了當月銷售員的獎金被銷售經(jīng)理投訴到總經(jīng)理辦公室。楚漢相爭時期，劉邦和項羽對峙，劉邦幾次被項羽打得全軍覆沒。還有一次，也就是在史上被傳為佳話的蕭何月下追韓信。直到聽說韓信(當時只是一個下級軍官)也跑了，他知道韓信是個不可多得的將才，顧不得和領(lǐng)導(劉邦)打招呼，連夜騎馬追上韓信，經(jīng)過一番說服，終于讓韓信回心轉(zhuǎn)意，后來輔佐劉邦奠定漢朝的基業(yè)。我把他們各自使用的方法放在一起，做個比較如下表：　　蕭何Ken比較結(jié)果　　預(yù)計有員工流失做好員工招聘和儲備計劃，及時補充到需要的崗位上。以結(jié)果為導向，蕭何勝。對于關(guān)鍵員工，就算崗位低也要極力挽留。抓住重點、事半功倍，蕭何勝。積極參與討論?！　∽罱K結(jié)果蕭何完勝　　下面我們將通過人事經(jīng)理Ken和總經(jīng)理兩個方面展開對這個案例的討論：　　首先，對于人事經(jīng)理Ken來說，有以下幾點需要改進：第一、積極地為企業(yè)管理層出謀劃策本身沒有錯，但你出的主意一定要能解決問題。Ken在保證不了人員供給的情況下還要去總經(jīng)理處參銷售經(jīng)理一本，你要總經(jīng)理怎么解決問題?換掉銷售經(jīng)理還是干涉銷售經(jīng)理的日常管理?相反，蕭何的工作就做得很好，不管劉邦打多少次敗仗，蕭何都有本事征到兵，而蕭何從來不問劉邦：“你就不能總結(jié)一下為什么老打敗仗嗎?害得我老是給你找人。既然Ken無意中發(fā)現(xiàn)這個員工有離職傾向，但他又不是影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵先生，何不學一下漢朝蕭何，協(xié)助部門經(jīng)理及時做好后備梯隊的儲備計劃?第三、每個部門的經(jīng)理都有權(quán)以自己的方式管理本部門的事務(wù)和員工，作為人事經(jīng)理，Ken對部門經(jīng)理的工作應(yīng)起到支持和協(xié)助的作用，而不是到總經(jīng)理處妄加點評，使部門經(jīng)理顏面盡失?！比魏稳硕急ＷC不了自己的工作不會出紕漏，被部門經(jīng)理找到碴而打擊報復是早晚的事，長此以往，既不利于企業(yè)員工關(guān)系的和諧發(fā)展，也不利于今后人事經(jīng)理工作的開展。　　其次，對于企業(yè)的總經(jīng)理來說，這個案例也是一個很好的啟示：第一，不應(yīng)簡單地將“降低員工流失率”作為考核人事經(jīng)理的KPI之一。如果企業(yè)不能提供在市場上具有競爭力的薪酬、不能給于人才晉升或換崗的機會、或者部門經(jīng)理不能公正地評估、提拔下屬等，在這種前提下，苛求人事經(jīng)理降低員工流失率豈不是Mission Impossible?第二、把握好處理公司內(nèi)部事務(wù)的“度”。而一個平庸的裁判往往憑自己的感覺吹哨，要么吹得過嚴被觀眾噓，要么吹得過松讓參加比賽的兩隊都不買賬。象本案中部門經(jīng)理之間出于工作或其他原因互相議論、排擠的現(xiàn)象在企業(yè)中比比皆是，一個稱職的領(lǐng)導，他知道有些事應(yīng)當裝看不見，他要做的只是在關(guān)鍵時刻吹哨、掏牌、警告，而且讓雙方心服口服。所學專業(yè)是管理信息系統(tǒng)。上班的第一天，他的領(lǐng)導王經(jīng)理帶他參觀了廠容廠貌，看了公司的工廠設(shè)施，部分辦公室，餐廳及張華的辦公室。這是一個簡單的系統(tǒng)，包括兩個利用纖維鏡的電子學工作組?！蓖踅?jīng)理走了，張華楞住了。　　王茜本是一位政府機關(guān)的工作人員，2001年隨丈夫工作調(diào)動進入北京某大學的工商管理系工作。大家歡迎她。會后教研室主任對她說：“你來得正是時候，下學期的課基本派完了，考慮到你有實踐經(jīng)驗，《公司理財學》正適合你，這是你的優(yōu)勢。”王茜回到家中，心中很是忐忑不安。她有實踐經(jīng)驗不假，但她沒有大學授課的經(jīng)驗。課程如何安排、學生有什么要求，沒有人告訴她，初來乍到，她又不好意思問?！　∷伎碱}：　　你認為為什么張華和王茜在來到單位之初會有那種茫然或焦慮的情緒?　　對這一類的新員工，你認為應(yīng)該單位應(yīng)該提供什么樣的培訓?　　案例十、迪斯尼的員工培訓　　世界上有6個很大的迪斯尼樂園，在美國的佛州和加州這兩個迪斯尼營業(yè)都有一段歷史了，并創(chuàng)造了很好的業(yè)績。美國加州迪斯尼斯營業(yè)了25年，有2億人參觀。研究這個案例，看看東京迪斯尼是如何吸引回頭客的。所以東京迪斯尼對清潔員工非常重視，將更多的訓練和教育大多集中在他們的身上。　　(1)學掃地　　第一天上午要培訓如何掃地。一種是用來刮紙屑的。怎樣掃樹葉，才不會讓樹葉飛起來?怎樣刮紙屑，才能把紙屑刮的很好?怎樣撣灰，才不會讓灰塵飄起來?這些看似簡單的動作卻都應(yīng)嚴格培訓。這些規(guī)范都要認真培訓，嚴格遵守。十幾臺世界最先進的數(shù)碼相機擺在一起，各種不同的品牌，每臺都要學，因為客人會叫員工幫忙照相，可能會帶世界上最新的照相機，來這里度蜜月、旅行?！　?3)學包尿布　　第二天上午學怎么給小孩子包尿布。抱小孩的正確動作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要頂住頸椎，以防閃了小孩的腰，或弄傷頸椎。給小孩換尿布時要注意方向和姿勢，應(yīng)該把手擺在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面別上別針，這些地方都要認真培訓，嚴格規(guī)范。有人要上洗手間，“右前方，約50米，第三號景點東，那個紅色的房子”。有人要買郵票，“前面約20米，第十一號景點，那個藍條相間的房子”……顧客會問各種各樣的問題，所以每一名員工要把整個迪斯尼的地圖都熟記在腦子里，對迪斯尼的每一個方向和位置都要非常地明確。如果在迪斯尼里面，碰到這種員工，人們會覺得很舒服，下次會再來迪斯尼，也就是所謂的引客回頭，這就是所謂的員工面對顧客。迪斯尼規(guī)定：會計人員在前兩三個月中，每天早上上班時，要站在大門口，對所有進來的客人鞠躬，道謝。感受到什么是客戶后，再回到會計室中去做會計工作?！　∑渌匾曨櫩汀⒅匾晢T工的規(guī)定：　　(1)怎樣與小孩講話　　游迪斯尼有很多小孩，這些小孩要跟大人講話。因為那個是未來的顧客，將來都會再回來的，所以要特別重視。因為迪斯尼規(guī)定在客人游玩的地區(qū)里是不準送貨的，送貨統(tǒng)統(tǒng)在圍墻外面。這樣可以看出，迪斯尼多么重視客戶，所以客人就不斷去迪斯尼。這就是前面講的，顧客站在最上面，員工去面對客戶，經(jīng)理人站在員工的底下來支持員工，員工比經(jīng)理重要，客戶比員工又更重要，這個觀念人們應(yīng)該建立起來。在創(chuàng)辦最初的十多年里，該公司每年以25%的速度迅速地發(fā)展，產(chǎn)品不但銷往全國各省市，而且銷往國外十多個國家和地區(qū)，成為一家國內(nèi)外享有聲譽的化妝品公司。春花上任后不久，即參照國外的經(jīng)驗制定了有關(guān)銷售人員的培訓計劃。把所有的銷售人員集中起來，聽取有關(guān)國內(nèi)外最新銷售技術(shù)知識的講座和報告，再結(jié)合公司的銷售實際進行討論。這樣每年集中培訓兩次的費用不大(每次40多個人，費用只用了六千多元)，但培訓收效卻很大。為了扭轉(zhuǎn)局勢，總經(jīng)理下令，要求各副總經(jīng)理都要相應(yīng)地削減各自負責領(lǐng)域的費用開支。副總經(jīng)理楊旭建議把銷售人員原來一年兩次的培訓項目削減為一次。你我都知道，公司的銷售任務(wù)很重。那么剩下的一條路就是削減培訓項目了。而少數(shù)一些銷售人員，雖不是大學畢業(yè)，但他們都在銷售方面有了豐富的經(jīng)驗了。　　春花回答道：老楊，我知道，我們大多數(shù)銷售人員都是近幾年來的大學畢業(yè)生。再則，我們正處于由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的過渡階段，我們對市