【正文】 核評價體系，離開了經(jīng)常性的考核評 價工作，員工的責(zé)任心、團(tuán)隊(duì)精神、敬業(yè)精神難以進(jìn)一步加強(qiáng)。因?yàn)楝F(xiàn)有考核價體 系過于松散，難以及時將明確、具體的工作目標(biāo)和任務(wù)層層分解， 并將壓力傳遞下去，增加了工作目標(biāo)和任務(wù)的執(zhí)行難度，也不利 于促進(jìn)管理的及時改善。 價值分配的依據(jù)是才能 、 責(zé)任 、 貢獻(xiàn) 、 工作態(tài)度與風(fēng)險承諾 。 1考核評價的基本理念： ⑴ 考核評價的目的： 建立一支宏大的高素質(zhì)、高效能和高度團(tuán)結(jié)的隊(duì)伍，以及創(chuàng)造 一種自我激勵和自我約束的機(jī)制。 ●各級主管不僅要對下屬進(jìn)行科學(xué)的考核評價，而且還要承擔(dān) 起管理、培養(yǎng)和指導(dǎo)下屬的責(zé)任。 ●其作用有三個：一是促使每個人努力做好工作，為公司創(chuàng)造 更多的價值；二是挖掘每個人的潛能，不斷地促使人力資本 的增值，三是對員工的價值創(chuàng)造過程和結(jié)果進(jìn)行評價和排序。作為裁判員應(yīng)具有優(yōu)秀的思想品 質(zhì)、心理素質(zhì)以及較強(qiáng)的業(yè)務(wù)知識和能力，以保證比賽者的 成績得到客觀和合理的評判。 但考核者并不是中立者，而是自始至終參與下級的工作 過程，對下級工作不斷給予觀察、記錄、指導(dǎo)、幫助、培訓(xùn) 和激勵，考核者因此兼有教練員身份。教練員 對隊(duì)員要從嚴(yán)要求，盡心指導(dǎo)，促其提高成績。裁判員在比賽過程中身兼現(xiàn)場的教 練員，隨時指出隊(duì)員存在的問題和不足，并幫助其即時改正。在這樣的情境下， 隊(duì)員更易獲得公正、客觀的成績，因?yàn)榻叹殕T對隊(duì)員場上的 表現(xiàn)再清楚不過，作為裁判員時就有了更充分的依據(jù)?？己苏哒沁\(yùn)用公司授予的考核權(quán)力，對 所屬下級的工作進(jìn)行考核與評價。不能有效指導(dǎo)下級 工作，不能真誠幫助下級工作，不能全力培養(yǎng)超越自己的下 級，這樣的主管是不稱職的。 被考核者必須接受上級的考評，盡心盡力工作，不斷改 進(jìn)和提高工作水平。被考核者對不公正的結(jié)果還擁有申 訴權(quán)，但也須先簽字。 考核期期初，雙方通過溝通確認(rèn)當(dāng)期工作目標(biāo)和任務(wù)要求以 及努力方向，以此作為考核的標(biāo)準(zhǔn)?？己似谄谖矗己苏咴诠疽?guī)定時限與被考核者 面談，就考核結(jié)果及原因、工作優(yōu)點(diǎn)與不足及改進(jìn)建議等內(nèi) 容進(jìn)行溝通和交流。 考核與被考核者的關(guān)系，建立在工作關(guān)系的基礎(chǔ)上， 在良好的溝通機(jī)制下，雙方互促互進(jìn)，不斷改進(jìn)和提高工作 水平?？己说哪康木驮谟诎芽己穗p方作 為利益和責(zé)任共同體，推動其共同進(jìn)步、共同走向成功，形 成雙贏模式。 ●各類考核量表都是在有關(guān)人員的指導(dǎo)下，由各部門自行設(shè)計 的，這不僅使之更符合部門特點(diǎn)，增強(qiáng)了考核的可信性，而 且也激發(fā)各部門及其員工參與考核的創(chuàng)新精神，搞出部門的 考核特色。 ●應(yīng)建立健全完整的績效考核管理組織。 2考核評價方式 ⑴ 實(shí)行分層分類考核與管理： ●績效考核最忌諱的是用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，評價不同的人和不同的 工作。 ●依據(jù)經(jīng)營管理權(quán)限及責(zé)任的大小，將員工分為高、中、低三 個層次，不同層次的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核內(nèi)容是不同的。 ●類別的劃分可以打破部門界限，如公司所有會計實(shí)行統(tǒng)一的 考核標(biāo)準(zhǔn)，并賦予統(tǒng)一的職務(wù)稱呼。 ⑶考核評價的內(nèi)容：工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績、 個人適應(yīng)性、潛能、管理能力。 ⑸考核評價體制：實(shí)行二級考核體制，即直接上級進(jìn)行一級考核， 上級的上級再進(jìn)行二級考核。 ●下屬有權(quán)對認(rèn)為不公正的處理，向直接上司提出申訴。 定期述職～人力資源開發(fā)投入產(chǎn)出評價。 3考核制度框架 ⑴考核內(nèi)容： 分為工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績?nèi)齻€部分。能力考核圍繞職務(wù)執(zhí)行能力的要求展開 ，主要內(nèi)容包括專業(yè)技能、協(xié)作能力和改進(jìn)力等方面。 ⑵考核對象： 全體員工（總裁除外）均納入考核，分成兩大層次：中基 層員工和管理人員。前者以考核量表為主進(jìn)行絕 對評價，后者以工作述職為中心進(jìn)行綜合評價。這就要求公司必須明確一個統(tǒng)一的考核基準(zhǔn)，即 約定一把通用的尺子：需努力才能達(dá)到而達(dá)不到則無法令人滿 意，以此為基準(zhǔn)水平，定性為 “ 好 ” ，對應(yīng)要素評價檔次和考核 等級為 “ B”。 ⑷考核結(jié)果： 考核結(jié)果表現(xiàn)為分?jǐn)?shù)和等級，分?jǐn)?shù)與等級之間有一個對應(yīng) 關(guān)系，各等級還有比例控制。而等級比例的規(guī)定，既是公司人力資源管理原則的體現(xiàn) ，即 90%的員工是稱職的，大多數(shù)員工是優(yōu)秀的；也是推行考 核制度的需要，沒有比例考核結(jié)果必然拉不開差距；同時，以 實(shí)事求是地反映了員工工作表現(xiàn)的不平衡狀況，符合統(tǒng)計學(xué)的 最一般規(guī)律。如何 設(shè)計考核要素呢？首先，圍繞所考核職務(wù)類層對態(tài)度、能力和 業(yè)績的要求，分析、細(xì)化出應(yīng)該考核的諸要素；其次，分析、 歸納出能代表態(tài)度、能力和業(yè)績的要素，刪除重復(fù)、交叉的要 素；再次，突出部門工作的重點(diǎn)以及最需要改進(jìn)的不足點(diǎn)，簡 化、確定出必須考核的要素。而且，隨著職務(wù)類層內(nèi)容及其特點(diǎn)的變 化，隨著部門工作重心的轉(zhuǎn)移，考核要素可以不斷調(diào)整、優(yōu)化。每個考核要素的 考核要素 考核要點(diǎn) 自我評價 主管評價 優(yōu)秀 良好 一般 有 差距 較差 工 作 態(tài) 度 30 分 紀(jì)律性 是否按時上班，不遲到早退。 上班時間是否存在離崗現(xiàn)象。 ?絕對是 ?偶爾是 ?絕對是 ?偶爾是 ?沒有 ?偶爾 ?從未 ?絕對是 ?偶爾是 責(zé)任心 是否用心做好工作中的每件小事。 工作中是否有過弄虛作假，不誠實(shí)的行為 是否有過隱瞞工作問題的錯誤的行為。 將好的工作方法與技巧傳授給同事。 是否嚴(yán)格要求自己，虛心學(xué)習(xí)他人工作長處。 ?沒有 ?偶爾 ?從未 ?沒有 ?偶爾 ?從未 ?沒有 ?偶爾 ?從未 業(yè)務(wù)能力 能否理解公司的服務(wù)規(guī)范與要求。 具有熟練地操作能力。 工作效率比上月是否有明顯提高。 工作差錯率是否比上月有明顯下降。 ?明顯 ?不明顯 ?不變 ?明