【正文】 容進(jìn)行溝通和交流。 ●應(yīng)建立健全完整的績效考核管理組織。 ⑶考核評價(jià)的內(nèi)容：工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績、 個(gè)人適應(yīng)性、潛能、管理能力。 3考核制度框架 ⑴考核內(nèi)容： 分為工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績?nèi)齻€(gè)部分。這就要求公司必須明確一個(gè)統(tǒng)一的考核基準(zhǔn)，即 約定一把通用的尺子：需努力才能達(dá)到而達(dá)不到則無法令人滿 意，以此為基準(zhǔn)水平，定性為 “ 好 ” ，對應(yīng)要素評價(jià)檔次和考核 等級為 “ B”。而且，隨著職務(wù)類層內(nèi)容及其特點(diǎn)的變 化，隨著部門工作重心的轉(zhuǎn)移，考核要素可以不斷調(diào)整、優(yōu)化。 工作中是否有過弄虛作假，不誠實(shí)的行為 是否有過隱瞞工作問題的錯(cuò)誤的行為。 具有熟練地操作能力。 服務(wù)意識 主動地為客戶和其他部門提供服務(wù)。 工 作 績 效 28 分 工作效率 工作效率較上月有明顯地提高。同時(shí)，一個(gè)依據(jù)往往只用于一項(xiàng)要素 的評定，避免以偏概全。 02管理工作過程： 考核者和被考核者 考核者對被考核的工作過程進(jìn)行管理 ， 對被考核者的工 作進(jìn)行指導(dǎo) 、 支持 、 協(xié)調(diào) 、 約束與激勵(lì) ， 并觀察 、 記錄其積 極或消極事實(shí)與行為 。 07a考核結(jié)果匯總表 四． ***集團(tuán)考核評價(jià)體系設(shè)計(jì)思路 1***集團(tuán)考核評價(jià)的目的 ●促進(jìn)管理人員（以下簡稱 “ 被評價(jià)者 ” ）提升符合公司戰(zhàn)略發(fā)展 要求的一線指揮、策劃、溝通、情報(bào)收集及客戶管理等業(yè)務(wù)管 理能力。每次考核評價(jià)時(shí)間為每季未最后 1— 2天。如圖示： 2獎(jiǎng)金與工作業(yè)績掛鉤： 獎(jiǎng)金應(yīng)與超額完成工作業(yè)績的狀況掛鉤。 III類 員工工作表現(xiàn)呈下降走勢，應(yīng)分析原因促其改進(jìn)， 暫不宜晉升職務(wù)。還要組織各種情景模擬形式的管理人員培 訓(xùn) ,不斷開發(fā)和提管理干部的管理能力。在組織目標(biāo)的前提 下，員工不斷提高工作能力，開發(fā)自身潛能，不斷改進(jìn)和優(yōu) 化工作，這同時(shí)也有助于個(gè)人職業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有助于個(gè)人 職業(yè)生涯的發(fā)展。再給以機(jī)會，準(zhǔn)其參加態(tài)度或能力方面的專項(xiàng)培 訓(xùn)，培訓(xùn)合格者可以在內(nèi)部尋找工作職位，但必須通過嚴(yán)格 的考核。職位調(diào)配還包括公司有計(jì)劃地將一批優(yōu) 人才在各種職位間輪換、交流，以培養(yǎng)其全面的才干。股權(quán)評定的目的是形成公司 的骨干核心層，使公司的控制權(quán)逐漸掌握在一批認(rèn)同公司文化， 具有才干而又能長期為公司奉獻(xiàn)的賢人手中，保證公司長遠(yuǎn)、健 康地發(fā)展。由于考核類別不同，各類別 人員的考核內(nèi)容也有所不同。 ●依靠評價(jià)機(jī)制，在組織內(nèi)部形成相互配合、相互協(xié)調(diào)、積極開 拓、認(rèn)真負(fù)責(zé)的良好氣氛與組織風(fēng)氣。二級考核者作適 當(dāng)?shù)恼{(diào)整?？己艘罁?jù)來自考核者、 相關(guān)協(xié)作部門、服務(wù)對象以及各有關(guān)方面?？己藰?biāo)準(zhǔn)由最明白的一 線管理人員制訂，并經(jīng)由被考核的全體員工充分討論，彼此達(dá) 成共識。 業(yè)務(wù)能力 每項(xiàng)工作都提出切實(shí)可行的工作計(jì)劃。 工作差錯(cuò)率是否比上月有明顯下降。 是否嚴(yán)格要求自己，虛心學(xué)習(xí)他人工作長處。 上班時(shí)間是否存在離崗現(xiàn)象。而等級比例的規(guī)定，既是公司人力資源管理原則的體現(xiàn) ，即 90%的員工是稱職的，大多數(shù)員工是優(yōu)秀的；也是推行考 核制度的需要，沒有比例考核結(jié)果必然拉不開差距；同時(shí)，以 實(shí)事求是地反映了員工工作表現(xiàn)的不平衡狀況，符合統(tǒng)計(jì)學(xué)的 最一般規(guī)律。 ⑵考核對象： 全體員工（總裁除外）均納入考核，分成兩大層次：中基 層員工和管理人員。 ●下屬有權(quán)對認(rèn)為不公正的處理，向直接上司提出申訴。 ●依據(jù)經(jīng)營管理權(quán)限及責(zé)任的大小，將員工分為高、中、低三 個(gè)層次，不同層次的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核內(nèi)容是不同的。考核的目的就在于把考核雙方作 為利益和責(zé)任共同體，推動其共同進(jìn)步、共同走向成功，形 成雙贏模式。被考核者對不公正的結(jié)果還擁有申 訴權(quán)，但也須先簽字。在這樣的情境下， 隊(duì)員更易獲得公正、客觀的成績，因?yàn)榻叹殕T對隊(duì)員場上的 表現(xiàn)再清楚不過，作為裁判員時(shí)就有了更充分的依據(jù)。作為裁判員應(yīng)具有優(yōu)秀的思想品 質(zhì)、心理素質(zhì)以及較強(qiáng)的業(yè)務(wù)知識和能力，以保證比賽者的 成績得到客觀和合理的評判。 價(jià)值分配的依據(jù)是才能 、 責(zé)任 、 貢獻(xiàn) 、 工作態(tài)度與風(fēng)險(xiǎn)承諾 。 《 ***集團(tuán)績效考核體系調(diào)研報(bào)告 》 1專家組對現(xiàn)行考核評價(jià)體系診斷 現(xiàn)行考核評價(jià)體系存在以下缺陷和不足： ●對考核評價(jià)缺乏系統(tǒng)思考，對員工價(jià)值評價(jià)缺乏理念牽引； ● 沒有對員工的任職資格進(jìn)行嚴(yán)格的分層分類，難以準(zhǔn)確測定被考核 者的績效； ● 沒有建立有效的工作績效信息收集、分析系統(tǒng)為考核評價(jià)提供服務(wù)。這就為 ***集團(tuán)進(jìn)一步深化企業(yè)管理打下了良好的基礎(chǔ)。調(diào)研采取問卷調(diào)查、訪談、資料研究等形式 。 從專家組對 ***集團(tuán)的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)： ***集團(tuán)從一個(gè)小公司，經(jīng)過十多年的經(jīng)營，發(fā)展到現(xiàn)在有員工近 3000名，年?duì)I業(yè)收入逾 5億，擁有了以燃?xì)鉃橹鳂I(yè)的四大版塊。因?yàn)檫@些問題有可能直接影響 ***集團(tuán)所有部門及員工的工作效率和工作成果，抵消 ***集團(tuán)十多年來積累起來的發(fā)展后勁，因此我們在建立 ***集團(tuán)績效考核評價(jià)體系時(shí)，必須考慮這些因素對他們工作績效的影響，并建議 ***集團(tuán)盡早研究解決這些問題。 ● 不利于公司的經(jīng)營方針、目標(biāo)和任務(wù)的傳遞。所以說，績效考核是一種 管理行為，它貫徹于工作的全過程。 被考核者作為隊(duì)員，應(yīng)明確裁判標(biāo)準(zhǔn)，在規(guī)則允許的范 圍內(nèi)，全身心投入比賽。下級才干的增長與整體素質(zhì)的 提高，是決定管理人員的升遷 與人事待遇的重要因素?？梢哉f，雙向溝通是考核工作的生命線。 建立公司人力資源委員會組織，它的一個(gè)重要職能就是對人 事考核方針、政策的決策，公司人力資源部負(fù)責(zé)全公司的人 事考核的組織和管理工作；各部門、各分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)本單位 的績效考核的組織和實(shí)施。 ⑷考核評價(jià)的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)： ■共同的價(jià)值觀（評價(jià)工作態(tài)度的依據(jù)）；