【正文】 復(fù)雜很簡單，把事情弄簡單卻很復(fù)雜。 8月下旬，我們走訪了白沙集團(tuán)，與上至總裁、下至車間班組長共20余位進(jìn)行了面對(duì)面的交流和碰撞，逐漸梳理出“簡單管理”的“白沙”版本。在一個(gè)有著光榮歷史的組織，如何延續(xù)、發(fā)揚(yáng)光大光榮，是一種不言自明的壓力和風(fēng)險(xiǎn)。而力主“改變”的人，少數(shù)成功者可以不受譴責(zé)，失敗者則是當(dāng)仁不讓的罪人。她在長煙工作了20多年，她的前任、老廠長肖壽松因?yàn)樵?984年將長煙帶出崩潰邊緣，一路走高，而擁有巨大的個(gè)人威望。白沙的文化象征物是鶴與古井，即使是鶴，如果只守著祖先的福蔭，滿足在井邊飲用清洌、甘甜的泉水，那么，危機(jī)來臨時(shí)，還可以展翅奮飛嗎？不是杞人憂天，而是未雨綢繆盧平的思維顯然沒有固守那一方繁華和安逸。她回憶說，曾有一個(gè)退休工人，廠里給他分的房子在高層，空氣好，視野開闊，一家人都滿意。在不解聲中，他說出自己的理由：“現(xiàn)在廠里效益好，電梯照開，住高層當(dāng)然好；一旦效益不好了呢，電梯開不了，我可怎么爬樓梯??？” 盧平說，當(dāng)時(shí)有人責(zé)怪老工人“杞人憂天”，但是她卻從他身上看到了“未雨綢繆”思想的可貴。蓋茨宣言“微軟離破產(chǎn)只有18個(gè)月”，如日中天的華為公司著手準(zhǔn)備“過冬的棉衣”，海爾的張瑞敏說每天的生存狀態(tài)是“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”?？谔?hào)本身本無任何新奇之處，但是，盧平以精進(jìn)細(xì)膩之風(fēng)，悄悄地改變著企業(yè)的粗放風(fēng)格；她以前瞻的憂患意識(shí)，影響、帶動(dòng)員工集體思考，真正關(guān)心企業(yè)和個(gè)人的未來?！坝匈|(zhì)量”＝負(fù)責(zé)任盧平確實(shí)看到了企業(yè)前進(jìn)的不少障礙和弊端，她及時(shí)發(fā)出了號(hào)召和改革信號(hào)。在外人看來一頭霧水的“3A什么叫“有質(zhì)量”？白沙管理發(fā)展學(xué)院副院長徐毅解釋說，基本意義就是負(fù)責(zé)任，把自己的一畝三分地種好、耕好、管好；此外，要拿出真正的業(yè)績來，營銷人員把顧客指定購買率的點(diǎn)數(shù)再提高幾個(gè)百分點(diǎn)，技術(shù)研究人員再創(chuàng)幾個(gè)甩開對(duì)手三兩個(gè)圈的專利技術(shù)，主管供應(yīng)的人員情報(bào)要更周詳準(zhǔn)確，保證整個(gè)產(chǎn)銷流程“第一次就把事情做好”。而在被命名為“職業(yè)化年”的2002年，盧平親自給《白沙報(bào)》撰文，明確地表述職業(yè)化就是“以此為生，精于此道”。實(shí)際上，把盧平所有的話語溶解、提純，“責(zé)任”二字無疑是比重最高的凝結(jié)物?！昂唵巍焙我匀绱吮蛔⒅兀窟@個(gè)答案看似很簡單：物極必反。所謂制度、規(guī)范的制定，哪一條、哪一款不是以“人性本惡”為假設(shè)推出的呢？所以，“簡單管理”的第一條內(nèi)涵被定義為“責(zé)任惟一”就不足為奇了。要帶領(lǐng)人們走出小我，走出紛亂的迷團(tuán)，提倡“守土有責(zé)，塞責(zé)必懲”是相當(dāng)必要的，在特殊時(shí)期甚至是惟一的。2002年3月19日，因小小的輔料問題，白沙生產(chǎn)線停產(chǎn)一天。但是，透視整個(gè)流程，在3月14到19日的整整5天內(nèi)，相關(guān)部門完全可以通過自己的恪盡職守及時(shí)糾偏，并有多次機(jī)會(huì)改變事故的走向，但是，集體麻痹意識(shí)造成了相關(guān)控制環(huán)節(jié)的層層失守，最后釀成事故。而各層管理者，特別是中高層，還沒有完全成為“職業(yè)選手”。從此，在白沙，“中高層”將只意味著“崗位”，而不再具有任何“身份”的意義；將只意味著“資源”，而不再意味著“資本”。白沙人不再覺得屁股下的座位穩(wěn)如磐石，非君莫屬了。被統(tǒng)一在“簡單管理”旗號(hào)下的長煙人的全部工作行為，可以簡明地概括為三部曲：找規(guī)律，找定位，要效率。戰(zhàn)略加法相對(duì)于云煙的煙葉基地優(yōu)勢(shì)和上煙的高消費(fèi)力群體優(yōu)勢(shì)，長煙對(duì)高端產(chǎn)品的進(jìn)入相對(duì)較晚。在接受采訪時(shí)謝建宏說，打造“和牌”算不上是下賭注，恰恰是基于大量市場(chǎng)數(shù)據(jù)之上的深入分析和判斷做出的決策?！敝x建宏信心十足。戰(zhàn)略減法相對(duì)于品牌拓展的“加法”，白沙也在抓緊時(shí)間實(shí)施非核心業(yè)務(wù)的“減法”。于是20世紀(jì)90年代初期曾經(jīng)在深圳、惠州投資的房地產(chǎn)、藥業(yè)等業(yè)務(wù)的“退出”盡管尷尬，但勢(shì)在必行，“折舊不算，光維護(hù)就得一大筆費(fèi)用。”盧平介紹，今后白沙將集中做好煙業(yè)及與之相關(guān)的印刷和物流。流程優(yōu)選白沙企管部部長郭三明是一個(gè)很有激情的人。但是，對(duì)于PDCA循環(huán)負(fù)有核心責(zé)任的企管部來說，判斷流程的去留只能依照20/80原則，看它是否屬于給企業(yè)做出核心貢獻(xiàn)的20%部分?！艾F(xiàn)在我只抓三大核心流程了?！惫鞑粺o自得地說?！叭?機(jī)9”“找準(zhǔn)規(guī)律才能事半功倍。對(duì)于105萬箱的生產(chǎn)計(jì)劃安排，“人雙機(jī)單”模式已不勝任?！澳壳爸挥形覀儚S采用‘人8機(jī)9’模式，用盡量小的資源調(diào)配，實(shí)現(xiàn)效率、風(fēng)險(xiǎn)控制、員工合法權(quán)益的多項(xiàng)優(yōu)化和保障，是這個(gè)模式的主要特色?！薄裨谕菩锌冃Э己斯芾碇贫冗^程中，一些管理者和員工反過來以“簡單管理”為武器向他發(fā)難。聶海笑著說，這種抱怨當(dāng)然也是一種進(jìn)步?！昂唵喂芾怼笔恰罢页鲆?guī)律”的管理，而規(guī)律不一定是減少行為投入，為找出規(guī)律，前期的基礎(chǔ)管理可能復(fù)雜、瑣細(xì)得要命，這是符合事物發(fā)展規(guī)律的，哪一樣不要基本功？經(jīng)過一段時(shí)間的檢驗(yàn)，管理者覺得績效管理有的放矢了，員工覺得考核的透明度增加了，“現(xiàn)在嘗到甜頭了，‘電阻人’少了，‘電容人’多了。負(fù)責(zé)白沙幾乎全部后勤系統(tǒng)、下轄13家公司之多的陳世平總經(jīng)理對(duì)“簡單管理”的認(rèn)識(shí)，則更為樸素、直接。”陳世平介紹，現(xiàn)在他們的服務(wù)已經(jīng)做到員工一個(gè)電話，就可以讓服務(wù)公司派廚師上門做菜或?qū)Ｈ藥兔Ш⒆?。這是我們白沙的110服務(wù)中心。要有一批有良好理解力和執(zhí)行力的人，才能使企業(yè)的整體生產(chǎn)力向更簡單、實(shí)用、高效的方向邁進(jìn)，要有一批能找出方法、找到工具并具備教育能力和耐心的中層管理者擔(dān)負(fù)傳承使命，才能讓更多的員工把“簡單管理”從口頭念叨、背誦化為行為中的自覺，從而更好、更多地把事情做對(duì)，日復(fù)一日，從尋常單調(diào)中獲取成就感和工作者的尊嚴(yán)。這就是推行職業(yè)化的初衷。然而，“上午給別人制造麻煩，下午應(yīng)付別人給自己制造的麻煩”（聶海語）的“業(yè)余選手”還有多少呢？盧平在得知有管理者說她是企業(yè)最辛苦的人時(shí)很欣慰，同時(shí)不無感慨，也許，當(dāng)她的下屬睡得不踏實(shí)時(shí)，她才會(huì)睡得更香？白沙為管理者和員工提供了四類專家、五條道路的職業(yè)生涯規(guī)劃，績效考核也更加客觀、簡明、公正，員工自己不跑，說不過去了。白沙如何克服這一點(diǎn)？顯然，職業(yè)化進(jìn)程將決定“簡單管理”最終的成效和走向。企業(yè)的目的應(yīng)從企業(yè)本身以外的角度來看，也就是從社會(huì)的角度來看，因?yàn)槠髽I(yè)是社會(huì)的一個(gè)組織。 顧客是企業(yè)活動(dòng)創(chuàng)造出來的。顧客想購買什么及對(duì)價(jià)值的認(rèn)定，才是真正決定企業(yè)內(nèi)容、企業(yè)生產(chǎn)什么及企業(yè)能否繁榮的因素。 顧客是企業(yè)的基礎(chǔ)，是企業(yè)生存的要素，創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)的并不是企業(yè)，而是顧客。［資料來源：《管理的使命》，彼得HOT3A：三個(gè)A級(jí)能力——學(xué)習(xí)、凝聚、創(chuàng)新●on海納百川，厚積薄發(fā)：白沙人以博大的胸懷接受一切先進(jìn)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，點(diǎn)滴積累，持續(xù)改善，不斷超越。凝聚（Abilityunity）?！駉f與時(shí)俱進(jìn)，創(chuàng)新每天：把握時(shí)代脈搏，引領(lǐng)行業(yè)潮流；今天比昨天做得好，明天比今天做得更好。design）。溝通：聽；求真求善，換位思考；完工匯報(bào)，異常反饋；不僅提出問題，更要解決問題。培訓(xùn)：推行教練文化，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。簡明快捷：20：80原則，馭繁就簡的思維方式，通達(dá)的預(yù)警系統(tǒng)，寬道窄距的扁平式結(jié)構(gòu)。職業(yè)化：以此為生，精于此道，做一個(gè)讓組織和團(tuán)隊(duì)放心的員工。法理情：從情理法走向法理情，從混沌走向有序。簡約集約：責(zé)任明確，程序簡潔，處理問題干凈利落。自信從容：整合資源，有條不紊，不打無準(zhǔn)備之仗。爭(zhēng)取企業(yè)價(jià)值鏈的全景式簡單“管理越少越好”的潛臺(tái)詞是：我們都已受到了來自“過度管理”的傷害。韋爾奇的景仰之情。 顯然，在國內(nèi)企業(yè)管理界已是“宗師”級(jí)的張瑞敏對(duì)GE研究甚深。要知道，韋爾奇上任時(shí)，那個(gè)“創(chuàng)辦103年、沾有愛迪生傳奇神話、34萬名員工、350個(gè)業(yè)務(wù)部門、43個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單元”的GE巨人最終不曾穿上水泥鞋與人賽跑，就是韋爾奇創(chuàng)造的奇跡。 事實(shí)上，“把大公司做小”的同位語就是“把事情變得更為簡單”。小公司靈魂小公司究竟有什么優(yōu)勢(shì)，讓像韋爾奇這樣的企業(yè)管理大師為之矚目、勞神？曾在某大型家電企業(yè)國際業(yè)務(wù)部門當(dāng)過主管，如今自己創(chuàng)辦一家外貿(mào)公司的石先生說，他的公司不到10個(gè)人，但是開拓新業(yè)務(wù)的速度肯定比老東家整個(gè)國際業(yè)務(wù)部門——更快。而老東家的業(yè)務(wù)部門，報(bào)告在不夠懂行的主管副總裁辦公桌上至少得躺上2天?！拔也粫?huì)搞辦公室政治那一套，讓員工看我的臉色行事。重要的是快速去做，錯(cuò)了快回頭。為此，韋爾奇說：“我們不得不找到一種方式，將大公司的雄厚實(shí)力、豐富資源、巨大影響力同小公司的發(fā)展欲望、靈活性、精神和激情結(jié)合起來。德魯克曾有論述：“組織存在的目標(biāo)在組織之外?！敝小痘鶚I(yè)長青》等書的管理大師柯林斯指出，“偉大的公司的創(chuàng)辦人主要致力于建立一個(gè)時(shí)鐘，而不只是找對(duì)時(shí)機(jī)，用一種高瞻遠(yuǎn)矚的產(chǎn)品打入市場(chǎng)；他們并非致力于高瞻遠(yuǎn)矚領(lǐng)袖的人格特質(zhì)，而是致力于構(gòu)建高瞻遠(yuǎn)矚公司的組織特質(zhì)，他們最大的創(chuàng)造物是公司本身及其代表的一切。因此，對(duì)中國企業(yè)來說，就企業(yè)價(jià)值觀而言，過分強(qiáng)調(diào)“利潤之上的追求”——相反，那些為企業(yè)生存權(quán)而努力過的人們，即使早年有一些違背道德的行為，譬如柳傳志說的拖欠款、劉永行說的豬飼料摻雜質(zhì)，也最終可以得到消費(fèi)者的諒解，并取得市場(chǎng)的通行證。作為投資者，顧從來不掩飾自己對(duì)資本回報(bào)的赤裸裸的追求，一到科龍，就表現(xiàn)出說一不二的對(duì)“利潤”的愛好。沒有扯皮，沒有討價(jià)還價(jià)，一年過后，科龍開始扭虧為盈。敢于說不：讓戰(zhàn)略簡單一旦價(jià)值目標(biāo)明確，譬如回到企業(yè)生存的本源——譬如戰(zhàn)略選擇上，就不會(huì)只讓韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”在GE的級(jí)別上，攫取壟斷式利潤是重要的。聯(lián)想集團(tuán)的做法也許值得重視?！钡牵瑒e的企業(yè)真蔫的時(shí)候，聯(lián)想?yún)s仍然堅(jiān)挺。Fm365“在中國人的觀念里，說不，承認(rèn)錯(cuò)誤，承認(rèn)失敗總是難的。但是只要心臟跳動(dòng)更有力，這種說不的行為，就當(dāng)然可以被視為了不起。美國西南航空公司的成功也為我們帶來了彌足珍貴的啟示。航班多，準(zhǔn)點(diǎn)起飛；不設(shè)座位號(hào)，隨到隨坐，先到先坐；不設(shè)餐飲，只提供一杯咖啡，這些說“不”的措施最終保證了了西南航空公司的一枝獨(dú)秀，即使在9相對(duì)于20年前創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，現(xiàn)在很多中小企業(yè)起點(diǎn)高，人員素質(zhì)高，融資渠道也暢通很多，有錢又有做大事業(yè)的抱負(fù)，投資沖動(dòng)自然也多。隨著投資環(huán)境、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的日趨規(guī)范和透明，抵制誘惑，不盲目下賭的行為也許更為尋常。而組織中的人，也會(huì)減少技術(shù)操作上的青澀、猜忌、無所適從帶來的低效、低成就感。照這個(gè)理念，日本松下公司宣稱自己“制造人才，附帶生產(chǎn)家用電器產(chǎn)品”是相當(dāng)有眼力的。后者的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)除了豐厚收入之外，比以往更看重的評(píng)選條件還包括更多精神上的“收獲”，如培訓(xùn)機(jī)會(huì)，婦女和少數(shù)民族的就業(yè)機(jī)會(huì)，公司對(duì)雇員本人和其家庭的關(guān)心程度，公司允許雇員參與公司管理的機(jī)會(huì)等等。現(xiàn)在也有一些中國媒介操作“最受尊敬企業(yè)”之類的評(píng)價(jià)，這自然不算壞事。譬如員工生病，企業(yè)出很多錢給予醫(yī)治。在美國學(xué)成MBA回國的陳昶對(duì)此報(bào)以苦笑。在南方一家號(hào)稱要招1000名研究生做導(dǎo)購員的某大型電子企業(yè)，陳昶被安排到該