【正文】 。這些指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)是：首先，電力生產(chǎn)量是華能集團(tuán)的一個關(guān)鍵成功因素，用這一指標(biāo)來考核，將促使企業(yè)大力發(fā)展核心競爭力；其次，包含盈利性指標(biāo)的考核將促使高層經(jīng)理人員以增加利潤為目標(biāo)，保證債務(wù)能夠被償還；再次，這種制度鼓勵及時償還債務(wù)，從而使母公司能夠保持其擔(dān)保的信用可靠性；最后，這一制度還會促進(jìn)下屬公司注意作業(yè)安全。在制定利潤預(yù)算時，由于各工廠情況不同，母公司可能需要同每一個工廠“討價還價”?！　τ诜请娏ιa(chǎn)下屬公司，華能集團(tuán)的業(yè)績考核指標(biāo)集中在凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)收益率、貸款償還以及資本支出等方面。但是，上述指標(biāo)也存在一些問題。上述指標(biāo)也沒有考慮現(xiàn)金流量，因此有的下屬公司可能有大量的應(yīng)收賬款，現(xiàn)金短缺，但反倒受到母公司的獎勵。　　對華能集團(tuán)激勵制度的評述華能集團(tuán)激勵制度的主要特點(diǎn)是：（1）獎金是以公司為基礎(chǔ)進(jìn)行計算的；（2）采用了四個業(yè)績表現(xiàn)度量指標(biāo)，即道德水平、努力程度、能力強(qiáng)弱和業(yè)績表現(xiàn)，并分配了不同的權(quán)重；（3）對員工的評價考慮了上司、同級和下級的評價，并分配有不同的權(quán)重；（4）經(jīng)理人員和普通員工之間的獎金分配有差別。它強(qiáng)調(diào)員工的資歷、經(jīng)驗和教育背景，鼓勵員工以公司的長期成功為目標(biāo)。同時，對經(jīng)理人員和普通員工獎勵差別甚微，對經(jīng)理人員發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)水平?jīng)]有多大激勵作用。為此，母公司應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)這樣兩個方面的工作：（1）向員工收集他們對受其直接領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)理人員的業(yè)績反饋意見。（2）對于非電力生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)做進(jìn)一步的劃分，以便更好地比較它們的凈資產(chǎn)收益率。例如，內(nèi)部經(jīng)營過程中的質(zhì)量、裝卸時間、周轉(zhuǎn)時間、顧客滿意指標(biāo)、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新指標(biāo)等均可用于業(yè)績評估制度中。安全標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)考慮工廠的規(guī)模、廠齡和近期的更新改造等。一旦出現(xiàn)相反情況，產(chǎn)電量多，就不見得是一件好事。（3）增加一些關(guān)于現(xiàn)金流量方面的指標(biāo)，以保證較好的流動性，從而最終保證子公司債務(wù)的償還和對母公司紅利的支付等。更多地考慮對員工業(yè)績表現(xiàn)的評價，調(diào)整對員工評價的上司、同級和下屬的權(quán)重分配。鄂爾多斯集團(tuán)實(shí)行“四統(tǒng)一分”財務(wù)管理財務(wù)中心：　　四大職能的重中之重　　為了加強(qiáng)企業(yè)的財務(wù)資金管理，鄂爾多斯集團(tuán)公司集中掌握四大職能：投資中心、管理中心、財務(wù)中心、技術(shù)中心?！　〖瘓F(tuán)在1997年組建了財務(wù)公司?！　　八慕y(tǒng)”是指機(jī)構(gòu)、人員、制度、資金統(tǒng)一。　　人員統(tǒng)一：全集團(tuán)所有的財務(wù)人員由集團(tuán)財務(wù)公司派駐和管理，實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，人員的工資、獎金、升遷、職稱評定，全部實(shí)行垂直管理。過去各成員企業(yè)報銷制度各行其是，你一個標(biāo)準(zhǔn)，我一個標(biāo)準(zhǔn)，非常混亂?！　≠Y金統(tǒng)一：全集團(tuán)所有的資金由財務(wù)公司一個賬戶統(tǒng)一進(jìn)行管理。過去有些企業(yè)亂借錢，亂擔(dān)保，給集團(tuán)造成了很大的損失。各成員企業(yè)仍舊是獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧?！　　岸壒芾怼保杭瘓F(tuán)一級核算，各企業(yè)一級管理?！　　皟蓚€重點(diǎn)”：集團(tuán)的財務(wù)管理以資金和成本為重點(diǎn)?！　　傲椆ぷ鳌保骸　。涸o材料的采購，采取貨比三家的方式進(jìn)行。集團(tuán)下屬的建筑安裝公司和其他非集團(tuán)企業(yè)一樣參與競標(biāo)?！　。杭瘓F(tuán)把成本指標(biāo)給下屬企業(yè)分解以后，如果完不成，對這個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)則要進(jìn)行否決，與業(yè)績掛鉤。　?。褐笜?biāo)有考核，與部門的經(jīng)營責(zé)任、業(yè)績、職務(wù)的升遷都有相互呼應(yīng)的關(guān)系。因為變散存為統(tǒng)存，僅利息一項1999年就至少節(jié)約836萬元。過去這個企業(yè)的錢不可能還那個企業(yè)的錢，內(nèi)部互相是一種堡壘形式，現(xiàn)在打通了，是一個企業(yè)的概念?！　∝攧?wù)管理從被動轉(zhuǎn)為主動　　集團(tuán)的子公司想用資金，首先必須保證它的回款，并預(yù)先提出申請。企業(yè)要買原料，需要預(yù)付款，必須把原料的購進(jìn)單、用戶單、支借單和用款申請報告提供給財務(wù)公司，如果三證齊全，自己的賬上有資金，就可以批準(zhǔn)動用；如果賬上沒有錢，那要首先向財務(wù)貸款，財務(wù)公司給予貸款后，計收利息。這樣各家的核算清晰方便，財務(wù)公司統(tǒng)一監(jiān)控。如集團(tuán)規(guī)定每個職工福利費(fèi)一年是100元，子公司想發(fā)200元，財務(wù)公司就不給發(fā)放。所以財務(wù)管理就由過去的事后管理變成了現(xiàn)在的事前分析、事中管理、事后控制?！　I銷環(huán)節(jié)的財務(wù)控制　　鄂爾多斯集團(tuán)的內(nèi)銷市場由集團(tuán)在北京注冊的全資子公司——北京東勝鄂爾多斯工貿(mào)中心負(fù)責(zé)，集團(tuán)和它在管理上是垂直領(lǐng)導(dǎo)。它的分公司資金都要集中到工貿(mào)中心的賬戶上，然后工貿(mào)中心再全部打回集團(tuán)財務(wù)公司的統(tǒng)一賬上來。如果有一個企業(yè)資金閑置不用，集團(tuán)就可以拿來還集團(tuán)其他企業(yè)的到期貸款，這就把資金的利用率有機(jī)地結(jié)合了起來。批發(fā)主要針對全國各大商場，由專人管理?！　∝攧?wù)方面，由集團(tuán)財務(wù)公司對工貿(mào)中心、工貿(mào)中心對分公司實(shí)行直統(tǒng)。分公司經(jīng)理不能想雇誰就雇誰，而是由工貿(mào)中心的財務(wù)部直接給配置，配誰就是誰，賬上銷售款不由分公司動用，工貿(mào)中心財務(wù)部指令分公司的財務(wù)人員匯款就得全匯來。　　隨著集團(tuán)母子公司體制的建立，母公司如何發(fā)揮集團(tuán)公司的核心作用，有效監(jiān)督，控制子公司的資金運(yùn)行情況和經(jīng)營發(fā)展方向，最大限度地調(diào)動子公司管理層的積極性和創(chuàng)造性，是當(dāng)前企業(yè)重組過程中碰到的帶有共性的問題。多元化經(jīng)營的陷阱——巨人集團(tuán)失敗的財務(wù)分析近年來，我國不少企業(yè)追求多元化經(jīng)營模式，試圖通過多元化經(jīng)營減輕企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，使企業(yè)走上健康穩(wěn)定發(fā)展的道路。巨人集團(tuán)的興衰就是這許許多多例子中的一個。本文試圖以巨人集團(tuán)的興衰為例，從財務(wù)管理的角度，對此問題作些分析。廣告打出后13天，史玉柱的銀行賬戶第一次收到三筆匯款共15820元。到9月下旬，史玉柱將收到的款項全部再次投入廣告?！　?991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總經(jīng)理。11月，公司員工增加到30人，M－6401漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達(dá)1000萬元。9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團(tuán)公司。實(shí)現(xiàn)純利3500萬元?！　?993年1月、巨人集團(tuán)在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司，員工增至190人。集團(tuán)在一年之內(nèi)推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機(jī)、巨人鉆石財務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品?！　∮捎趪H電腦公司的進(jìn)入，電腦業(yè)于1993年步入低谷，巨人集團(tuán)也受到重創(chuàng)。在1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團(tuán)毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進(jìn)軍。對于當(dāng)時僅有1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團(tuán)來說，單憑巨人集團(tuán)的實(shí)力，根本無法承受這項浩大的工程。但令人驚奇的是，大廈從1994年2月破土動工到1996年7用巨人集團(tuán)未申請過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。1994年8月，史上往突然召開全體員工大會，提出“巨人集團(tuán)第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想”?！　?995年2月，巨人集團(tuán)隆重召開表彰大會，對在巨人腦黃金戰(zhàn)役第一階段作出重大貢獻(xiàn)的一批“銷售功臣”予以重獎。霎時間，巨人集團(tuán)以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個產(chǎn)品。不到半年，巨人集團(tuán)的子公司就從38個發(fā)展到228個，人員也從200人發(fā)展到2000人。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次創(chuàng)業(yè)的一年后，不得不再次宣布進(jìn)行整頓，在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行了一次干部大換血。但是，整頓并沒有從根本上扭轉(zhuǎn)局面。伴隨著10月發(fā)動的“秋季戰(zhàn)役”的黯然落幕，1995年底，巨人集團(tuán)面臨著前所未有的嚴(yán)峻形勢，財務(wù)狀況進(jìn)一步惡化?？墒?，一種產(chǎn)品銷售得不錯并不代表公司整體狀況好轉(zhuǎn)，公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決。集團(tuán)公司內(nèi)各種違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。至1996年底，康元公司累計債務(wù)已達(dá)1億元，且大量債務(wù)存在水分，相當(dāng)一部分是由公司內(nèi)部人員侵吞造成的，公司的資產(chǎn)流失嚴(yán)重。他決定將生物工程的流動資金抽出投入大廈的建設(shè)，而不是停工?！　“丛贤髲B施工三年蓋到20層，1996年底兌現(xiàn)，但由于施工不順利而沒有完工。而當(dāng)1996年底大樓一期工程未能完成時，建大廈時賣給國內(nèi)的4000萬樓花就成了導(dǎo)致巨人集團(tuán)財務(wù)危機(jī)的導(dǎo)火索?！　《?、多元化經(jīng)營的陷阱何在？　?。ㄒ唬┒嘣a(chǎn)經(jīng)營的理論基礎(chǔ)多元化經(jīng)營實(shí)際上是證券投資組合理論在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的應(yīng)用，因而，證券投資組合理論是多元化經(jīng)營的理論基礎(chǔ)。投資人可以通過持有多種不同證券的方式，將隱含在個別證券中的風(fēng)險分散掉，但存在于證券與證券之間的共同風(fēng)險則無法分散。至于那些無法用多角化投資分散的風(fēng)險，稱為不可分散風(fēng)險（或系統(tǒng)風(fēng)險）?！　∪欢C券組合投資具有其特定的條件，如果不加分析地盲目應(yīng)用，必然陷入多元化經(jīng)營的陷階一喪失核心競爭能力、資金短缺和協(xié)調(diào)困難、財務(wù)失控。這項原理應(yīng)用于生產(chǎn)經(jīng)營活動時，就要求企業(yè)在一定程度上放棄部分原有業(yè)務(wù)（甚至可能是核心業(yè)務(wù)）的基礎(chǔ)上從事與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的陌生業(yè)務(wù)。這與多元化經(jīng)營的目的相矛盾。動競爭能力，即企業(yè)面對市場變化作出反應(yīng)的能力。它可能表現(xiàn)為先進(jìn)的技術(shù)，或一種服務(wù)理念，其實(shí)質(zhì)就是一組先進(jìn)技術(shù)和能力的集合體。企業(yè)只有具有核心競爭能力，才能具有持久的競爭優(yōu)勢。企業(yè)一時的成功并不表明企業(yè)已經(jīng)擁有了核心能力?！　≡谄髽I(yè)的經(jīng)營中，獲取企業(yè)核心競爭能力的基本途徑有：內(nèi)部管理型戰(zhàn)略和外部交易型戰(zhàn)略。內(nèi)部管理型戰(zhàn)略通過企業(yè)內(nèi)部的力量培植、鞏固和發(fā)展企業(yè)核心能力，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。外部交易型戰(zhàn)略可以借助外力來培植、鞏固和發(fā)展企業(yè)核心能力，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。從國際上所有著名企業(yè)的發(fā)展可以看到，企業(yè)在其持續(xù)經(jīng)營和長期發(fā)展的過程中始終在綜合運(yùn)用這兩種發(fā)展戰(zhàn)略。否則，企業(yè)就難以維持原有的競爭優(yōu)勢，更不可能培育出可以長期擁有競爭優(yōu)勢的核心能力。從這個角度說，企業(yè)必須首先有一個具有競爭力的核心產(chǎn)品，圍繞核心產(chǎn)品、核心能力和競爭優(yōu)勢再考慮是否應(yīng)該多元化經(jīng)營?！　【奕思瘓F(tuán)在現(xiàn)有主業(yè)的基礎(chǔ)上，未能有效運(yùn)用內(nèi)部管理型戰(zhàn)略與外部交易型戰(zhàn)略延伸企業(yè)生命周期曲線，鞏固和發(fā)展核心能力，而冒然跨入一個自己完全生疏的行業(yè)，從而使企業(yè)的競爭優(yōu)勢無法得以持續(xù)存在?！　。ㄈ┵Y金短缺與協(xié)調(diào)困難的矛盾　　無論是實(shí)物資產(chǎn)投資，還是金融資產(chǎn)投資，都以盈利為目的，即部以投資的盈利性與風(fēng)險性比較為基礎(chǔ)進(jìn)行決策。金融資產(chǎn)投資具有可分割性、流動性和相容性等特點(diǎn)。只要考慮各金融資產(chǎn)之間的相關(guān)性、風(fēng)險、報酬及其相互關(guān)系問題，并依據(jù)風(fēng)險一報酬的選擇，實(shí)現(xiàn)金融資產(chǎn)投資的優(yōu)化選擇。因此，進(jìn)行實(shí)物資產(chǎn)的投資時，不僅要考慮投資的規(guī)模，而且要考慮資金的時間因素，更要考慮在資金約束條件下各項目的比較選優(yōu)問題。從盈利性看，基于流動資產(chǎn)與固定資產(chǎn)盈利能力上的差別，以及短期資金與長期資金籌資成本上的差別，‘“凈營運(yùn)資本”越多，意味著企業(yè)是以更大份額的籌資成本較高的長期資金運(yùn)用到盈利能力較低的流動資產(chǎn)上，從而使企業(yè)整體的盈利水平相應(yīng)地降低反之，亦然。因此，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)性管理的目的，在于在確定一個既能維持企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動，又能在減少或不增加風(fēng)險的前提下，給企業(yè)帶來盡可能多利潤的流動資金水平。即在允許現(xiàn)金流動波動的前提下，在負(fù)債到期結(jié)構(gòu)上應(yīng)保持多大的安全邊際?！　【奕思瘓F(tuán)為追求資產(chǎn)的盈補(bǔ)性，以超過其資金實(shí)力十幾倍的規(guī)模投資于一個自己生疏而資金周轉(zhuǎn)周期長的房地產(chǎn)行業(yè)，實(shí)物資產(chǎn)的整體性和時間約束性，使公司有限的財務(wù)