【正文】 脈公司員工的不同工作性質(zhì)，將考核頻率分成月度、季度和年度三種，以激發(fā)基層員工，見圖61。在非量化類軟指標(biāo)中，又分為描述類、報告類、扣分類、投訴或滿意度類、完成率類五種。對于非量化的KPI軟指標(biāo)，顧問團(tuán)隊根據(jù)崗位區(qū)別選擇相應(yīng)的評估標(biāo)準(zhǔn)。若得中等評價，則意味著員工此項指標(biāo)的分值介于60至74之間，該項工作績效基本達(dá)到常規(guī)要求。這可能是新員工或新轉(zhuǎn)崗的員工被允許的低績效水平，存在提高的空間。但是，對于處在不同發(fā)展階段的企業(yè),績效評估的側(cè)重點也存在細(xì)微差異。表61說明了企業(yè)在不同發(fā)展階段對工作業(yè)績、態(tài)度和能力考核的權(quán)重比例。工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的媒介，在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉(zhuǎn)化。例如管理者態(tài)度包含是否勇于承擔(dān)責(zé)任、公平公正意識、團(tuán)隊建設(shè)意識、員工培養(yǎng)意識和學(xué)習(xí)意識五個方面，而員工態(tài)度則包含工作責(zé)任心、工作積極性、團(tuán)隊意識、學(xué)習(xí)意識和工作勤勉度五點要求。具體做法是：∑各崗位考核得分247。部門數(shù)量，得到公司平均得分；公司平均得分247。計算結(jié)果中，部門年度業(yè)績考核結(jié)果用于年終獎分配，同時與年薪制人員的績效年薪發(fā)放掛鉤。其中，超額獎勵=（年終考核得分/100–100%）個人標(biāo)準(zhǔn)年薪。比如非常優(yōu)秀的員工，當(dāng)月績效工資發(fā)放比例為120%。年度考核結(jié)果則與考核等級、年終獎發(fā)放比例、員工職級調(diào)整等因素掛鉤。圖62 天脈公司人員考核結(jié)果績效考核體系中，申訴環(huán)節(jié)尤為重要。在天脈公司的申訴程序中，員工如果對績效考核結(jié)果有重大異議，需在五日內(nèi)向人力資源部以書面形式提出，人力資源部要在十日內(nèi)對申訴材料進(jìn)行審核，如確有不公，需上交分管領(lǐng)導(dǎo)復(fù)審、仲裁，并組織重新評定。申訴流程要求，一份申訴從員工提交到最終定案，全程不能超過二十天。在這三個問題的背后，實際上顧問團(tuán)隊希望了解的是員工是否清晰客觀地認(rèn)識自己、員工是否準(zhǔn)確定位了個人的發(fā)展前景、員工是否找到了實現(xiàn)其目標(biāo)的最佳途徑。圖63展示了員工職業(yè)發(fā)展的流程。員工職業(yè)生涯=職業(yè)能力+職業(yè)興趣+組織需求。個人興趣和能力完全符合組織的需求，個人職業(yè)生涯狀況達(dá)到最佳。職業(yè)發(fā)展是一個動態(tài)過程，強調(diào)員工與上級主管之間的互動。其核心內(nèi)容是建立起職業(yè)發(fā)展序列，明確職業(yè)發(fā)展路徑，并進(jìn)一步找到合適員工實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的方式。個人職業(yè)發(fā)展不僅取決于個人的追求與努力，而且取決于組織環(huán)境、政策環(huán)境、制度環(huán)境和競爭環(huán)境等。如圖所示，員工A的領(lǐng)導(dǎo)能力非常突出，而員工B能力均衡，是一個優(yōu)秀的執(zhí)行人員。例如，員工A的個人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)是成為某部門經(jīng)理，通過將此職位分解成職務(wù)目標(biāo)、能力目標(biāo)、成果目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)目標(biāo)四個分項，這四分項要求員工A具備較強的領(lǐng)導(dǎo)能力、決策能力、溝通能力和財務(wù)分析能力。職業(yè)發(fā)展涉及人力資源管理全過程，它有效運用績效考評結(jié)果并最終達(dá)到激勵員工的目的。例如傳統(tǒng)行政管理級別的晉升機(jī)會畢竟有限，而橫向發(fā)展則為員工提供了更多的可能。當(dāng)顧問團(tuán)隊撤離時，提交了從總部到分公司近二百個職位的績效考評表和業(yè)績獎金發(fā)放管理辦法。同時，顧問團(tuán)隊編制了天脈公司績效管理制度、各崗位績效考評手冊和員工職業(yè)發(fā)展手冊，梳理并明確了天脈公司人力資源管理流程，舉行項目中各類培訓(xùn)三十余次。對一個咨詢項目也是如此，顧問團(tuán)隊完成第一階段的薪酬管理體系設(shè)計后，新年將至，值此新舊交替之際，天脈公司以迅雷不及掩耳之勢，全面執(zhí)行新的薪酬管理辦法。又是一年春來到，公司上下一派萬象更新，新版的天脈傳奇就要開演。為此，逢年過節(jié)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)點過節(jié)費，或者年底給個雙薪就算草草了事。其結(jié)果不言而喻：相比業(yè)務(wù)部、銷售部的員工們意氣風(fēng)發(fā)、志得意滿，終日為這些利潤部門服務(wù)的支持部門員工就容易產(chǎn)生消極情緒。非利潤部門就像企業(yè)缺一不可的“零件”，哪個部位不協(xié)調(diào)企業(yè)都無法正常運轉(zhuǎn)。那么，如何量化這些非利潤部門的“軟性”工作呢？一般而言，企業(yè)的非利潤部門主要包括人事部、財務(wù)部、市場部、培訓(xùn)部、采購部等支持部門。對支持部門的績效考核，可行的解決方案是：以每個支持崗位為單位，將定性的軟指標(biāo)按照不同的權(quán)重轉(zhuǎn)化成可以量化的硬指標(biāo)，同時制定出向上浮動的充裕空間，以激勵該崗位員工。我們以人力資源部為例，具體剖析一下非利潤部門的量化考核方法。其實只要了解每個崗位的具體工作內(nèi)容，就能找出量化指標(biāo)。針對任何部門主管的考察，其重點都應(yīng)該放在工作過程而非工作成果上。另外，為保證主管的日常工作能夠站在公司戰(zhàn)略的高度，其績效考核應(yīng)該直接和公司總績效掛鉤。表62 人力資源部經(jīng)理KPI構(gòu)成及獎金激勵額度KPI考核周期考核標(biāo)準(zhǔn)KPI說明權(quán)重計算方式信息來源部門業(yè)績年報告質(zhì)量軟指標(biāo)10%優(yōu)秀：10分；良好：8分；一般：6分；差：0分。1． 力資源年終總結(jié)報告2． 次年人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報告3． 管理制度結(jié)構(gòu)設(shè)計報告4． 培訓(xùn)工作報告工作態(tài)度年積極、細(xì)致、親和、原則性軟指標(biāo)10%同上直接上級/平級經(jīng)理/下屬考核意見工作能力年攻堅能力、協(xié)調(diào)能力、溝通能力、開拓能力、規(guī)劃能力、領(lǐng)導(dǎo)能力軟指標(biāo)10%三方按以上評分標(biāo)準(zhǔn)為每項能力打分，單項能力平均分加和后取平均值同上公司業(yè)績年70%同利潤部門同級管理人員財務(wù)部出示公司年度整體業(yè)績獎金計算標(biāo)準(zhǔn)：如總分值達(dá)到85分以上，,；在職務(wù)上可升任副總裁。如總分值達(dá)到6070分,。如總分值低于60分,沒有獎金,直接上級可考慮解聘。以薪酬福利專員的考核指標(biāo)為例。通過相應(yīng)的扣分比例將本來無法量化的工作轉(zhuǎn)化成可以量化的分值。比如將撰寫人員狀況分析報告的工作交給他。另外，值得注意的是，對于該崗位的員工，考核的周期應(yīng)為季度，這樣也能及時的幫助他糾正工作中的不足，盡早爭取從軟指標(biāo)中爭取加分。表63 人力資源部薪酬福利專員KPI組成及獎金激勵額度KPI考核周期考核標(biāo)準(zhǔn)KPI說明權(quán)重計算方式信息來源工資差錯次數(shù)季度0以公司財務(wù)部、人力資源部經(jīng)理認(rèn)定為準(zhǔn)30%出現(xiàn)一次差錯，減少10分出現(xiàn)3次差錯，為0由公司財務(wù)部、人力資源經(jīng)理提供帳目表單員工福利差錯次數(shù)季度=3次以公司人力資源部經(jīng)理收集的差錯次數(shù)為準(zhǔn)25%差錯次數(shù)每增加1次，減少5分差錯次數(shù)達(dá)到5次，分?jǐn)?shù)為0人力資源部經(jīng)理工作記錄勞動合同季度完整以人力資源部經(jīng)理收集到的差錯次數(shù)為準(zhǔn)20%差錯次數(shù)每增加1次，減少10分差錯次數(shù)達(dá)到5次，分?jǐn)?shù)為0人力資源部經(jīng)理工作記錄人員檔案管理季度完整部門經(jīng)理和其他人員抽查10%抽查結(jié)果完整，100分每出現(xiàn)1份，扣5分 人力資源部經(jīng)理工作記錄人員狀況分析報告季度有建設(shè)性軟指標(biāo)15%軟指標(biāo)，見表54人力資源部經(jīng)理獎金計算標(biāo)準(zhǔn)：如總分值達(dá)到85分以上，,。如總分值達(dá)到7085分,年終獎金為月工資的1倍,即普通年底雙薪。直接上級應(yīng)給予警示、教育。人員基本狀況、流動情況統(tǒng)計（數(shù)字、圖表）3%人員情況分析5%提出建設(shè)性意見4%同理，人力資源部的其他職位也可以根據(jù)崗位的具體工作內(nèi)容提煉出相應(yīng)的硬指標(biāo)，見表65。對于人力資源部門來說，員工（內(nèi)部）和求職者（外部）是主要客戶，為此關(guān)鍵在于要得到他們的滿意。同時人力資源部承擔(dān)著建立公司可持續(xù)發(fā)展所需隊伍的職責(zé)，制定培訓(xùn)、評估、招聘標(biāo)準(zhǔn)等。其他支持部門亦如此。總之，非利潤部門的KPI考評是可以量化的，關(guān)鍵就在于制定者是否真正的理解了這些崗位的具體工作，是否能夠合情合理的將看似籠統(tǒng)的工作轉(zhuǎn)化成可以計算的公式。但企業(yè)內(nèi)部管理的所有問題都會涉及到人，所以隨著國內(nèi)企業(yè)對自身管理水平的要求越來越高，企業(yè)越來越重視關(guān)于“人”的問題。于是從2000年開始，一場大規(guī)模的人力資源運動開始了。人力資源管理是一個企業(yè)的基礎(chǔ)，是企業(yè)要長期穩(wěn)定發(fā)展的必要條件。數(shù)據(jù)和分析方法關(guān)于人力資源咨詢的數(shù)據(jù)主要包括參照組數(shù)據(jù)和咨詢組數(shù)據(jù)。咨詢組數(shù)據(jù)主要包括79家在1998年到2001年間曾經(jīng)做過人力資源咨詢并且在此期間實施的企業(yè)的數(shù)據(jù)。財務(wù)數(shù)據(jù)主要是總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營業(yè)務(wù)利潤率的行業(yè)排序情況。咨詢狀況數(shù)據(jù)則是這些企業(yè)實施人力資源咨詢項目的時間。圖66 各年實施人力資源咨詢方案占79家樣本的比例分析方法主要采用有參照的全局動態(tài)分析法。數(shù)據(jù)分析過程讓我們先來做靜態(tài)全局分析。百分比總資產(chǎn)收益率 凈資產(chǎn)收益率 主營業(yè)務(wù)利潤率圖67 2001年上游企業(yè)咨詢組與參照組財務(wù)指標(biāo)對比百分比總資產(chǎn)收益率 凈資產(chǎn)收益率 主營業(yè)務(wù)利潤率圖68 2001年下游企業(yè)咨詢組與參照組財務(wù)指標(biāo)對比從圖中可以看出，2001年咨詢組上游企業(yè)比例明顯比參照組上游企業(yè)比例高?？梢?001年咨詢組企業(yè)群體表現(xiàn)明顯優(yōu)于參照組。百分比百分比總資產(chǎn)收益率 凈資產(chǎn)收益率 主營業(yè)務(wù)利潤率圖69 1999年和2001年上游企業(yè)做人力資源咨詢的企業(yè)群三項財務(wù)指標(biāo)的變化百分比總資產(chǎn)收益率 凈資產(chǎn)收益率 主營業(yè)務(wù)利潤率圖610 1999年和2001年下游企業(yè)做人力資源咨詢的企業(yè)群三項財務(wù)指標(biāo)的變化從上圖可以看出，咨詢組企業(yè)在2001年時上游企業(yè)的比例和這些企業(yè)在1999年相比，沒有明顯的升高或下降的趨勢。從靜態(tài)和動態(tài)兩方面的分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，人力資源咨詢對于改善處于行業(yè)下游的企業(yè)的處境有非常顯著的效果；而對于上游企業(yè)方面就沒有特別明顯的結(jié)果。結(jié)論與分析從以上三部分我們得出這樣的結(jié)論：人力資源咨詢對于減少下游企業(yè)的比例效果明顯；但是對于塑造更多的上游企業(yè)效果不明顯。對于前者，企業(yè)只要解決企業(yè)內(nèi)比較突出的問題，就有可能走出困境。如果這些企業(yè)只在人力資源一個方面或者少數(shù)幾個方面有所提高，是很難超過本來基礎(chǔ)就好的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的。因此，人力資源咨詢本身不能塑造上游企業(yè)，它只能為企業(yè)成長為上游企業(yè)奠定一個良好的基礎(chǔ)。從圖中可見，一般情況下，一個有潛力的員工在加入企業(yè)兩年后，能夠為企業(yè)產(chǎn)生明顯的附加價值。按照管理職位和管理級別將企業(yè)人才配置劃分為四個象限。一個標(biāo)準(zhǔn)的人力資源管理流程由招聘及崗位管理流程、培訓(xùn)管理流程、考評管理流程和薪酬管理流程四大塊組成。主要分為績效管理體系和績效管理支持體系。從戰(zhàn)略的高度可以把績效管理分解為制定計劃、績效實施、績效考核和獎勵性獎賞四個步驟。圖616 績效管理實施模型圖617分解了績效管理的基本過程。圖617 績效管理的基本過程圖618歸納了績效管理體系建立的基本原則。圖619 企業(yè)在不同階段績效評估的側(cè)重點圖620估算了績效評估對人力資源管理不同用途的作用大小。圖621 績效評估矩陣圖622展示了績效管理指標(biāo)體系分解后的思路。圖623 績效管理指標(biāo)體系分解流程圖624提出了合理、科學(xué)的KPI應(yīng)具備的八大特點。圖625 制定KPI的原則圖626將KPI指標(biāo)體系劃分為四種類型和四個緯度。圖627 KPI體系建立步驟圖628介紹了員工的激勵模型。圖629 薪酬體系的二維度圖圖630展示了職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的三大核心內(nèi)容。圖631 員工職業(yè)發(fā)展三階段第七章 市場營銷第一節(jié) 打造中國的“賓利”——麒麟汽車公司優(yōu)化營銷戰(zhàn)略咨詢案例背景陳述作為世界頂極汽車品牌，勞斯萊斯被譽為“車輪上的宮殿”，而其同胞兄弟賓利則享有“人生最后一臺車”的頂級美名。賓利貴在哪里呢？除了一般豪華車必備的特色之外，世界上每一輛賓利車都是按單生產(chǎn)，純手工制作。純手工生產(chǎn)汽車的，除了賓利的老家英國，在中國江南的一座小鎮(zhèn)里，同樣辦得到。除非親眼所見，簡直難以置信。和很多企業(yè)把管理顧問當(dāng)成救命醫(yī)生不同的是，麒麟汽車是在企業(yè)效益正好、發(fā)展趨勢正猛的時候找到了咨詢公司的，充其量是把咨詢當(dāng)成保健品，有病治病、無病強身。麒麟汽車成立至今，在業(yè)內(nèi)產(chǎn)量與銷量均掉頭向下的大背景下，麒麟汽車的產(chǎn)品銷量增長近40倍，銷售額增長近50倍。但是，麒麟汽車的領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)注的卻是硬幣的另一面：產(chǎn)品銷量和銷售額的大幅增長，公司對市場營銷的管理必然產(chǎn)生新的要求；人員之間的協(xié)調(diào)和管理工作加大，但組織結(jié)構(gòu)和管理方式并沒有大的變革。高速是麒麟贏得市場的關(guān)鍵因素。2. 把“以客戶為導(dǎo)向”落到實處。3. 高素質(zhì)的員工是企業(yè)的核心競爭力。此外，由于企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)普遍來自于基層，與生俱來的實干精神保證了麒麟公司突出的執(zhí)行能力。舉例而言，麒麟公司某款汽車上市比競爭對手晚了將近一年時間，但市場銷量卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對手，穩(wěn)居該車型銷量排行榜榜首數(shù)月。良好的口碑一旦建立起來，就意味著銷售上了一個臺階，從此銷售員過上了“品牌與產(chǎn)品良性循環(huán)”的幸福生活。圖71描述了麒麟汽車的生產(chǎn)與銷售流程。7.8.圖71 麒麟汽車生產(chǎn)銷售流程圖總結(jié)來看，機(jī)制和員工是麒麟汽車前期發(fā)展取得成功的關(guān)鍵。規(guī)范和靈活看似一對矛盾體，企業(yè)能否妥善處理好這一對矛盾，從某個角度上講，也就決定了企業(yè)的未來。四者正好形成如圖72的關(guān)系，以下一以述之。在銷售市場，誰擁有金牌銷售人員，誰就擁有最廣泛的客戶資源。麒麟公司總部賦予前端銷售人員較大的銷售決策權(quán)力，固然有利于提高決策速度，但由于缺乏相應(yīng)的控制措施，一旦銷售人員離開，會對麒麟公司的銷售產(chǎn)生較大的負(fù)面作用。但是除了高薪之外，麒麟公司缺乏其他有效的激勵方式，結(jié)果導(dǎo)致銷售人員普遍缺乏對企業(yè)的歸屬感。銷售人員除了賣麒麟汽車之外，少有精力放在對區(qū)域市場的調(diào)查研究上，這導(dǎo)致本應(yīng)由一線人員提供給總部的前線購買力狀況、競爭對手情報和區(qū)域銷售特點及模式等信息反饋的匱乏。另一方面，公司對銷售人員的管理又顯得過于粗放。這里，人為因素明顯過大，缺乏定量的統(tǒng)計數(shù)據(jù)支持。而目前的做法危機(jī)重重：完不成任務(wù)額，銷售員本人和上級都吃不了兜著走；可是一旦提前完成任務(wù)后，為了避免下年的任務(wù)量過大，銷售員就不肯再積極