【正文】 行為是受到人的內(nèi)在需求激勵的。：第一、企業(yè)所支付的基本薪酬必須確定在足夠高的水平上，以滿足員工的基本生活需要。第三、不同類型員工的需求層次是不同的，企業(yè)應采用多種形式的廣義薪酬計劃，滿足不同類型員工的需求。尊重需要 自 我 實現(xiàn)需求社交需要安全需要生理需要 馬斯洛的需要層次理論許多的研究表明，中高層管理人員和基本管理人員相比，更能夠滿足他們的較高層次的需求，因為中高層管理人員面臨著有挑戰(zhàn)性的工作，在工作中他們能夠自我實現(xiàn)，在另一方面，基本管理人員更多地從事常規(guī)的工作，滿足較高層需求就相對困難一些。①生產(chǎn)指揮系統(tǒng)的管理人員在安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)方面比科室人員感到更大的滿足，雙方在尊重和自我實現(xiàn)需求上的差距最大。③低層次的管理部門和小公司的管理人員比在大公司工作的管理人員更易感到需求得到滿足。組織中的習慣做法會強烈地影響許多高層次需求的產(chǎn)生并給予滿足。而且，隨著管理人員在組織中的發(fā)展，安全需求逐漸減弱，而社交、尊重和自我實現(xiàn)的需求則相應增強。⑤只有滿足較低層次的需求，高層次需求才能發(fā)揮激勵作用。⑦在特定時間內(nèi)，人可能受到各種需求的激勵。(2) 赫茨伯格的雙因素理論[10]美國行為學家弗雷德里 第一類因素是激勵因素，包括工作本身、認可、成就和責任，這些因素涉及對工作的積極感情，又和工作本身的內(nèi)容有關。 第二類因素是保健因素，包括公司政策和管理、技術監(jiān)督、薪水、工作條件以及人際關系等。也就是說，對工作和工作本身而言，這些因素是外在的，而激勵因素是內(nèi)在的，或者說是與工作相聯(lián)系的內(nèi)在因素。只有公司承認高績效時，它們才是相應的報酬。例如，組織只有通過確定出色績效的標準，才可能影響個人，使他們認為已經(jīng)相當出色地完成了任務。而保健因素卻幾乎與積極感情無關，只會帶來精神沮喪、脫離組織、缺勤等結果。赫茨伯格的理論認為，滿意和不滿意并非共存于單一的連續(xù)體中，而是截然分開的，這種雙重的連續(xù)體意味著一個人可以同時感到滿意和不滿意，它還暗示著工作條件和薪金等保健因素并不能影響人們對工作的滿意程度，而只能影響對工作的不滿意的程度。麥克利蘭（David C. McClelland）集中研究了人在生理和安全需要得到滿足后的需要狀況，特別對人的成就需要進行了大量的研究，從而提出了一種新的內(nèi)容型激勵理論——成就需要激勵理論。由于成就需要激勵理論的這一特點，它對于企業(yè)管理以外的科研管理、干部管理等具有較大的實際意義。成就需要的高低對一個人一個企業(yè)發(fā)展起著特別重要的作用。 該理論認為，有成就需要的人，對勝任和成功有強烈的要求，同樣，他們也擔心失敗，他們樂意甚至熱衷于接受挑戰(zhàn)，往往為自己樹立有一定難度而又不是高不可攀的目標，他們敢于冒風險，又能以現(xiàn)實的態(tài)度對付冒險，絕不以迷信和僥幸心理對付未來，而是對問題善于分析和估計。這類人一般不常休息，喜歡長時間的工作，即使真出現(xiàn)失敗也不會過分沮喪。成就需要強烈的人事業(yè)心強，喜歡那些能發(fā)揮其獨立解決問題能力的環(huán)境。該理論還認為，具有歸屬和社交需要的人，通常從友愛、情誼、人際之間的社會交往中得到歡樂和滿足，并總是設法避免因被某個組織或社會團體拒之門外而帶來的痛苦。合群需要是人們追求他人的接納和友誼的欲望。 過程型激勵理論這類理論著重研究從動機的產(chǎn)生到采取行動的心理過程。弗魯姆（Vic torn．Vroom）于1964年在《工作與激勵》中提出來的激勵理論。例如，高期望與低效價的結合產(chǎn)生低激勵。怎樣使激發(fā)力量達到最好值，弗魯姆提出了人的期望模式：個人努力—→個人成績（績效）—→組織獎勵（報酬）—→個人需要在這個期望模式中的四個因素，需要兼顧三個方面的關系。這兩者的關系取決于個體對目標的期望值。即由目標本身和個人的主客觀條件決定。人們總是期望在達到預期成績后，能夠得到適當?shù)暮侠愍剟?，如獎金、晉升、提級、表揚等。③獎勵和個人需要關系。要采取多種形式的獎勵，滿足各種需要，最大限度的挖掘人的潛力，最有效的提高工作效率。依照這一條途徑，則所謂的激勵，乃是推動個人向其期望目標而前進的一種動力。需要理論著眼于“內(nèi)在缺乏”。(2) 亞當斯的公平理論該理論是美國心理學家亞當斯（JAdams）于1962－1965年在《工資不公平時對工作質量的影響》等著作中提出的。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。 Op／Ip＝Oc／Ic 其中：Op——自己對所獲報酬的感覺 Oc——自己對他人所獲報酬的感覺 Ip——自己對個人所作投入的感覺 Ic——自己對他人所作投入的感覺 當上式為不等式時，可能出現(xiàn)以下兩種情況： (1) Op／Ip＜Oc／Ic 在這種情況下，他可能要求增加自己的收入或減小自己今后的努力程度，以便使左方增大，趨于相等；第二種辦法是他可能要求組織減少比較對象的收入或者讓其今后增大努力程度以便使右方減小，趨于相等。 (2) Op/Ip＞Oc/Ic 在這種情況下，他可能要求減少自己的報酬或在開始時自動多做些工作，但久而久之，他會重新估計自己的技術和工作情況，終于覺得他確實應當?shù)玫侥敲锤叩拇觯谑钱a(chǎn)量便又會回到過去的水平了。只有相等時他才認為公平，如下式所示。(2) Op/Ip＞Oh／Ih 當出現(xiàn)這種情況時，人不會因此產(chǎn)生不公平的感覺，但也不會覺得自己多拿了報償，從而主動多做些工作。因為公平感是普遍存在的一種心理現(xiàn)象，它不僅表現(xiàn)在工資收入比較上，在待遇、受尊重、獎勵、表揚、晉級、態(tài)度等方面的比較時，人們都可以產(chǎn)生公平感或不公平感。強化型激勵理論強化型激勵理論著重研究行為結果對行為的反作用。強化型激勵理論就是研究如何通過強化來激發(fā)動機從而導致預期的行為。該理論認為，人由于某種需要而產(chǎn)生探索或“自發(fā)的”活動，在探索過程中，某一行為達到目的，那么這種行為就受到了強化，人就學會了用這一行為去操縱環(huán)境，達到目的，滿足需要?？傊摾碚搹娬{(diào)，當行為的結果有利于個人時，行為就會重復出現(xiàn)，這就起到了強化、激勵的作用。根據(jù)這一理論，在激勵行為動機時應當遵循這些原則：①要有目標，使人的行為有明確的定向；②小步子，即把達到目標的整個行為過程劃分為若干小的步驟，使人的行為一步一步受到引導；③及時“反饋”，即讓人們及時知道自己行為的結果；④適當獎罰。替代強化（Vicarious reinforcement）是指人們不直接參與某一活動，也不需親自體驗直接的強化，而是通過觀察別人的行為受到獎勵或懲罰，使自己在以后類似情況下也做出這種行為或抑制這種行為。要控制人的行為，就可以通過樹立榜樣、同伴示范（如老兵給新兵示范）等等使人們受到替代強化，激起相應的行為動機，產(chǎn)生預期的行為[12]。自我強化是較高水平的激勵方式，不可能要求人人都達到這種水平。在進行教育、指導時，主要應幫助人們確定長遠目標和近期目標，讓人們自己確定評價標準，使之自我檢查、自我評價。綜合型激勵理論內(nèi)容型激勵理論側重研究用什么樣的因素激勵人、調(diào)動人的積極性；過程性激勵理論著重探討人們接受了激勵信息以后到行為產(chǎn)生的過程；強化型激勵理論則強調(diào)行為結果對行為本身的作用。綜合型激勵理論則對已有的激勵理論進行概括與綜合，試圖全面揭示人在激勵中的心理過程。這里只對前者作簡要介紹。Porter）和勞勒（ELawler）提出了一種激勵模式。這一激勵模式表明，要使人們在工作或學習上取得較好成績，首要一步是要激勵、激發(fā)人的行為動機。此時應予恰當?shù)脑u價并給予報酬。如此往復運動，使人不斷取得新的成績【11】。這些因素是：(1) 角色概念。角色概念明確者會盡心職守，在位謀政，有助于努力取得成績。一般地說，在努力程度相等時，技術、能力水平愈高，績效愈大。評價是酬報的前提條件，必須公正客觀。評價方法一般分客觀法、主觀法兩種。主觀法是主觀上估計。該激勵模式意味著，要激勵人工作、學習積極性，以出色完成任務，還應注意以下三個條件：(1) 要使人看到，他的工作或學習能向他提供他所需要的東西（即能滿足他的某種需要）；(2) 要使人感到這些東西與他的工作或學習績效相關聯(lián)；(3) 要使人相信，只要他努力，就能提高工作或學習績效。我們可以看出，這三個條件與弗魯姆的期望理論所揭示的原則是一致的。海爾的管理創(chuàng)新是：日事日畢、日清日高；小鴨集團的管理創(chuàng)新是：超值服務；邯鋼的管理創(chuàng)新是：模擬市場核算，實行成本否決。比較上述成功企業(yè)的做法可以看出，其創(chuàng)新的前提是突出了以人為本的管理理念。 “日清日高”即對工作的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善、不斷提高，以求第二天干得更好。正是靠這種“以人為中心”的管理創(chuàng)新思想，海爾集團成為內(nèi)功過硬、員工優(yōu)良的市場競爭主體；邯鋼的推墻入海，模擬市場核算，實行成本否決更是強調(diào)了每個崗位、班組、部門、員工責任心的到位，正是員工內(nèi)在潛能的發(fā)揮，才突顯了主人翁意識，使邯鋼經(jīng)驗應運而生，成為我國廣大企業(yè)學習的典范。但是在聯(lián)想內(nèi)部，談得更多的是戰(zhàn)略執(zhí)行能力的形成和提高。而真正將這種文化滲入企業(yè)管理中，使之在企業(yè)行為和員工行為中體現(xiàn)出來的，是聯(lián)想的考核與激勵機制。除此以外，聯(lián)想集團還注重建立共同的管理理念和共同的學習習慣，以提高管理與溝通效率，加上聯(lián)想具備強有力的職能系統(tǒng)，保障了考核體系扎實有效地實施。在這三要素中利益占首位。深圳華為公司的物質激勵做法采取按勞分配與按資分配相結合的原則。企業(yè)家的勞動體現(xiàn)的是企業(yè)家的管理能力和承擔風險能力，分配和獎勵的形式有：機會、職權、工資、獎金、股權、紅利、福利以及其他人事待遇。分配政策一般以勞動為依據(jù)在個人之間拉開檔次，反對平均主義；在股權上實行員工持股，但要向有才能和責任心的人傾斜。集團公司于2004年7月30日成立并在中國香港成功注冊。目前，集團公司有下屬子公司30家，其中：燃氣公司24家，木業(yè)公司2家（非洲尼日利亞1家），燃氣設備廠1家。各公司主要分布在北京、河北、山東、遼寧、上海等多個?。ㄖ陛犑校＜瘓F公司現(xiàn)有從業(yè)人員2800多人，其中具有中、高級以上的專業(yè)技術職稱人員625人；管理人員中，大專以上學歷的占80%以上；員工平均年齡32歲，具有旺盛的工作精力和與時俱進的思想觀念。20余年來，始終以科學的管理、快捷的施工、可靠的質量在國內(nèi)石油、石化、建筑安裝市場上，樹立了較好的信譽，連續(xù)多年產(chǎn)值數(shù)億元，特別是近年來，公司抓住國內(nèi)化工市場蓬勃發(fā)展的大好時機，先后在北京燕山石化、齊魯石化、南京揚子石化、上海金山石化、遼河油田、華北油田、依里克里克油田等一些國家重點項目中參與建設施工，取得較好的社會效益和經(jīng)濟效益，為公司在其他領域擴大投資規(guī)模、提升核心競爭力積累了豐富的經(jīng)驗和堅實的經(jīng)濟基礎。特別是2004年7月16日頒布的《國務院關于投資體制改革的決定》出臺了鼓勵和引導社會資本以獨資、合資、合作、聯(lián)營、項目融資等方式參與經(jīng)營性公益事業(yè)、基礎設施項目建設的政策后，集團董事長及中高層領導審時度勢，緊抓機遇，依據(jù)國家能源發(fā)展戰(zhàn)略，以科學的投資理念和經(jīng)濟實力，迅速在東北、河北、山東等地投資建設城市燃氣工程，開拓了城市燃氣市場。各區(qū)域在以投資、開發(fā)天然氣為主業(yè)的同時，還將擴大經(jīng)營領域，逐步投資建設汽車加氣業(yè)務。隨著國內(nèi)城市燃氣市場快速發(fā)展，城市燃氣投資和燃氣設備制造成為集團公司近幾年來重點投資項目。隨著集團公司在燃氣領域的逐漸擴大，在技術運用和推廣上著力于加大燃氣規(guī)劃設計、管網(wǎng)設計、輸配技術研究以及新技術、新工藝、新材料、新設備的研發(fā)，利用先進技術確保安全運營，利用提高服務增強競爭力，同時，積極探索先進科學的城市燃氣運作模式，加快市場發(fā)展力度，力爭成為覆蓋北方城市乃至全國的具有影響力的企業(yè)集團，成為目前國內(nèi)較有影響力的燃氣投資運營商。集團公司始終堅持“以人為本、誠信為先、服務社會、共贏發(fā)展”的經(jīng)營理念，嚴格按照品質第一、服務第一、信譽第一的要求，以飽滿的工作熱情，致力于創(chuàng)造高品質的公共服務，成為客戶信賴、社會尊重、具有重大影響力的企業(yè)。（三）奧德燃氣有限公司激勵體系現(xiàn)狀研究奧德燃氣有限公司人力資源分析2009年1月奧德燃氣有限公司人力資源部針對集團全體員工年齡結構、受教育程度、專業(yè)技術職稱等方面展開了調(diào)查統(tǒng)計。集團及各單位高級管理人員及普通管理人員受教育程度相對較高，具有大專、本科、碩士及博士學歷的人員共占到高級管理人員總數(shù)80%，占普通管理人員總數(shù)60%。具體來說，奧德燃氣有限公司人力資源的構成情況如下：（1）年齡構成公司員工在年齡上呈現(xiàn)出年輕化特征，全體員工在35歲以下的占到了70%,超過四分之一員工年齡在25歲以下。奧德燃氣有限公司員工崗位所占比重（%） 崗位人員構成崗位分類員工崗位所占比重管理15%開發(fā)10%運營50%服務25%(4) 離職員工結構%,離職員工中年輕員工、大專以上學歷員工及管理、運營、服務崗位上員工占了較大比例。幾年來，隨著我國經(jīng)濟體制改革的深入，奧德燃氣有限公司堅持以人為本，加強制度建設，不斷健全激勵機制，取得了一定的成效。(1) 經(jīng)濟性激勵奧德燃氣有限公司在公司成立之初就建立了技能崗位工資制度，即對勞動技能、勞動強度、勞動責任和勞動條件等四要素進行評價，以技能工資和崗位工資為主，以國家、省和公司規(guī)定的各種津貼為輔，從而體現(xiàn)生產(chǎn)一線工作，以及艱苦、技術要求高的崗位與一般崗位的工資差別合理拉開，起到了一定的激勵作用，特別是對條件艱苦、勞動強度大的一線崗位人員(如工人等)起到了較好的作用，但沒有真正體現(xiàn)出對勞動者本身所具備的技術、業(yè)務能力和實際貢獻的考核，并且多是一些表面上的指標，比如廠規(guī)廠紀、遲到早退、出勤率等，使得考核流于形式。一是建立了由工資基數(shù)和系數(shù)構成的新崗位工資模式。三是個人崗位工資看系數(shù)，搞活了崗位工資分配。對有突出貢獻的技術人員實行獎勵津貼；中高層領導干部實行職務津貼，并同公司總體效益和部門效益掛鉤，實行滾動考核；采取職務津貼與干部任用制度相結合的方式，考核選優(yōu)，竟聘上崗。目前，集團不但為職工上繳了各種社會保險金，而且還為員工建立了補充醫(yī)療保險，使員工的生活有了基本的保障，在一定程度上解決了職工的后顧之憂。(2) 非經(jīng)濟性激勵在實踐中我們感到健全激勵機制，必須運用靈活多樣的手段，才能取得良好的效果。①競