【正文】 大了，產(chǎn)業(yè)做多了。此時，三星才敢于說要成為世界名牌。因為，選擇“技工貿(mào)”可能更“崇高”，更“光榮”，更容易贏得喝彩，但卻并非更現(xiàn)實。說實話，目前中國排名世界500強的一些壟斷企業(yè)（如電信行業(yè)、石化行業(yè)、銀行業(yè)），營銷和管理做得并不好，并且并沒有真正進(jìn)入國際市場。正是強大的銷量托起了強大的品牌。如果細(xì)細(xì)問究起來，這半句話里還有可推敲的地方：“該做的”——有哪些工作是該做的？對這個問題回答的深淺粗細(xì)，也許就是“銷量還是上不去”的主要癥結(jié)所在。當(dāng)然，這樣的認(rèn)識也許人人會有，并沒有什么高明之處。發(fā)現(xiàn)問題是解決問題的機會營銷實踐中最重要的工作就是診斷問題，聚焦核心因素。經(jīng)常會有營銷老總詢問這樣的問題：企業(yè)提煉的營銷模式、策略組合以及操作方案在A市場成功了，為什么在B市場就不行？過去成功的經(jīng)驗和做法，為什么現(xiàn)在卻無效了？投入比過去還多，為什么銷售還是沒有起色？于是在營銷總結(jié)會上，經(jīng)常會聽見各級營銷經(jīng)理說“該做的都做了，銷量還是上不去”，搞得公司上上下下都很困惑和郁悶?！币驗閱栴}本身就是解決的機會。成功的原因是相似的，而失敗的原因千差萬別，如果不能確定“該做的都做了，銷量還是上不去”的主要原因，別人再好的經(jīng)驗都是枉然。營銷戰(zhàn)略和市場定位：有沒有偏差營銷戰(zhàn)略和市場定位錯誤，導(dǎo)致的結(jié)果是不能走在“有成果”的方向上。營銷戰(zhàn)略和市場定位的錯誤，主要表現(xiàn)在三個方面：1．區(qū)域市場選擇失誤區(qū)域市場的基本“地力”狀況，是保證營銷投入和產(chǎn)出效率的基礎(chǔ)。有些產(chǎn)品在一地市場很大，而在另一地市場則很小，甚至沒有市場。東北人確實喝保健酒，但是大部分都根據(jù)自己喜好和親友介紹的配方自泡保健酒，并且缺乏長期飲用的保健習(xí)慣。2．細(xì)分市場定位偏差即使區(qū)域市場的“地力”比較“肥沃”，市場容量比較大，但由于細(xì)分市場的客戶定位不準(zhǔn)確，也會導(dǎo)致投入和產(chǎn)出失衡。促銷員反映：“消費者看的多、問的多，就是買的少。3．資源缺乏規(guī)劃或配置不足哲學(xué)上有個基本道理：只有量變積累才可能形成質(zhì)變。這就如同燒水，不到攝氏100度就不能煮開。如果沒有認(rèn)清各個區(qū)域市場需要的“量”，粗放地配置資源，很容易造成有些市場因為“量”的積累不足，市場不能“引爆”。飼料行業(yè)“賒銷”的購買習(xí)性，決定了企業(yè)核心營銷策略必須以“掌控”渠道資金為主導(dǎo)，因此，該企業(yè)首先應(yīng)該設(shè)計有強烈驅(qū)動力的渠道利潤、有吸引力的消費者促銷，構(gòu)建具有“賒銷”能力的渠道和網(wǎng)絡(luò)，然后才是圍繞終端的消費群，有針對性地開展貼切的技術(shù)服務(wù)，提升品牌形象，增強經(jīng)銷商信心。核心競爭策略發(fā)生偏差，猶如“重拳”打在“棉花”上，再重也很難達(dá)到預(yù)期效果。如果營銷策略組合的整合性、節(jié)奏性和精準(zhǔn)性不足，表現(xiàn)在策略運用上就會出現(xiàn)“散”、“亂”、“濫”、“淺”。渠道、傳播、產(chǎn)品、價格策略要形成“組合拳”，相互協(xié)同出擊市場，才能打開局面，夯實市場。其次，選擇市場普遍認(rèn)同的1～2款產(chǎn)品，快速入市，迅速上量。最后，是豐富的渠道和消費者促銷組合——設(shè)計提貨、投款等獎勵政策，使通路利潤處于動態(tài)之中，不斷牽引和刺激通路；設(shè)計豐富的、差異化的消費者促銷方式；圍繞典型客戶開展貼切的技術(shù)服務(wù)，深化消費者溝通等，分步驟、有節(jié)奏地進(jìn)行市場“攪動”，盡快消化終端存貨。如果在渠道、產(chǎn)品、價格策略不配套、不支持的基礎(chǔ)上，試圖以“技術(shù)服務(wù)”打開市場突破口，只會使“營銷員”變成“技術(shù)員”，市場當(dāng)然做不好。做市場，關(guān)鍵是借市場的“勢”——經(jīng)銷商積極性、消費者口碑等，而不是僅僅依靠一己之力去推動。例如上述飼料企業(yè)進(jìn)行終端鋪貨，在輸出經(jīng)銷商和終端進(jìn)貨政策后，要及時跟進(jìn)POP、條幅等終端生動化工作，讓經(jīng)銷商、終端有積極性、有信心做好市場，終端才會積極配合開展技術(shù)服務(wù)活動，否則僅依靠廠家自己的力量來組織，很難找到典型客戶群，費人、費財、費物、費時，往往事倍功半。時機選擇不合適，也難以達(dá)到預(yù)期效果?！瘛盀E”——缺乏深刻的市場分析，盲目借鑒和模仿?！瘛皽\”——策略目的性不強、針對性不夠，形式重于內(nèi)容。比如，買贈不能只關(guān)注本企業(yè)的或廉價的產(chǎn)品，要結(jié)合區(qū)域、季節(jié)消費熱點進(jìn)行，要讓消費者感到既“占了便宜”，又有切實用途；會議營銷一定要以至少抓住幾個潛在客戶和現(xiàn)實客戶為目標(biāo)，不能僅停留在以會議進(jìn)行消費者教育、產(chǎn)品推介和品牌推廣的層面上。執(zhí)行不到位，一方面表現(xiàn)在隊伍執(zhí)行力不強，無法落地；另一方面就是執(zhí)行缺乏能動性，不能根據(jù)區(qū)域市場競品態(tài)勢靈活、創(chuàng)新地應(yīng)對，隊伍的能力出現(xiàn)了問題。按照活動要求，在放電影和贈飲的同時進(jìn)行社區(qū)包裝，如掛條幅、樹公益牌，建立潛在客戶名單并進(jìn)行回訪。對營銷策略或活動目的和操作要點了解不深入、不精細(xì)，“照葫蘆畫瓢”，結(jié)果只能是“為做活動而做活動”。2．拿來主義——走樣、變味一家企業(yè)看到別的企業(yè)社區(qū)營銷效果不錯，自己照樣模仿，結(jié)果社區(qū)造勢倒是熱烈，終端就是沒有銷量，問題出在哪里？它沒有看到成功企業(yè)的社區(qū)營銷是前有“情感”的文化營銷，后有“功能”的產(chǎn)品營銷，不管自己的“產(chǎn)品營銷”賣點是否鮮明，不管自己的“文化營銷”主題是否清晰有個性，一味地機械模仿，拿來就用，缺乏創(chuàng)新和靈活運用，效果當(dāng)然做不出來。比如一味地重視陳列、展示的重要性，而忽視了陳列、展示區(qū)之外的DM、POP的集客效應(yīng)；一味地強調(diào)核心終端作為“市場制高點”的出貨和輻射能力，強攻核心賣場，而忽視了周邊賣場、終端“積少成多”和反輻射的能力。比如過分強調(diào)終端的鋪貨速度和覆蓋率，結(jié)果“三六九等”的終端都進(jìn)來了，市場看似“站”好位了，但很多處于觀望之中的優(yōu)秀終端卻進(jìn)不來了。（程紹珊、張博）銷量提升的“關(guān)鍵詞”很多業(yè)務(wù)人員總是就銷量說銷量，就當(dāng)月說當(dāng)月，只說當(dāng)期銷量如何完成，月月“擠牙膏”，他們沒有抓住銷量提升的主體工作。能夠提升銷量的工作，必須把握住五個“關(guān)鍵詞”。結(jié)果卻是連續(xù)幾個月業(yè)績下滑，別說新擴建設(shè)備的開機率，就連原有的幾條生產(chǎn)線都無法滿負(fù)荷運轉(zhuǎn)，更嚴(yán)重的后果是由于老市場疏于鞏固，丟失嚴(yán)重。這家企業(yè)此時卻把營銷工作的方向定位于新市場開發(fā)，集中人力、物力、財力，做的卻是無效勞動。要想讓銷量提升，首先要找對產(chǎn)生銷售增量的工作方向，然后圍繞增量方向找方法，即先做正確的事，再去把事做正確。關(guān)鍵詞2：到位——工作必須做到位而不是做多少我們參加一家企業(yè)的月度營銷會議時，發(fā)現(xiàn)他們布置工作的時候很全面、很細(xì)致，簡直就差教給每個業(yè)務(wù)人員出門如何走了。如果所有的工作都做成了“半拉子工程”甚至是“豆腐渣工程”，銷量提升當(dāng)然難以指望。但是現(xiàn)在所有的企業(yè)都在做幾乎相同的事，這就要看誰做得到位，誰做得更好。市場競爭的加劇，導(dǎo)致了十分耕耘才有一分收獲，同質(zhì)化競爭的游戲規(guī)則是：不是做了多少，而是做到位了多少。關(guān)鍵詞3：時機——在適當(dāng)?shù)臅r候做適當(dāng)?shù)氖滦庐a(chǎn)品本是推動銷售的重要手段，某方便面企業(yè)在4月份上市了一個新品，產(chǎn)品本身非常不錯，推廣方案和推廣工作也都做得無可挑剔，但最終的結(jié)果卻是損失慘重。每年4月份是進(jìn)入高溫期的第一個月，也是方便面進(jìn)入消費下滑期的第一個月，這個時候消費者對新產(chǎn)品接受較慢，通路上大量堆貨造成的第一印象就是產(chǎn)品不好賣，再加上高溫期產(chǎn)品品質(zhì)易受影響，新品推廣困難重重?！罢_的工作＋合適的時機＝銷量提升”，缺乏外部的時機和環(huán)境條件，導(dǎo)致“起個大早，趕個晚集”的情況并不少見。關(guān)鍵詞4：系統(tǒng)——成效產(chǎn)生于系統(tǒng)一家食品企業(yè)在某省市場多年占據(jù)主導(dǎo)地位，但銷量始終在800萬元～1 000萬元之間徘徊，負(fù)責(zé)該省市場的經(jīng)理也說：“該做的工作已經(jīng)都做了，就是沒銷量。原因在我們后來的市場調(diào)研中找到了：曾經(jīng)多年占據(jù)市場主導(dǎo)地位的這家企業(yè)，一直是依靠其產(chǎn)品優(yōu)勢，他們的客戶固守老產(chǎn)品，拒推新產(chǎn)品，企業(yè)促銷費用被客戶截留，而業(yè)務(wù)人員躺在已有業(yè)績上“吃老本”；后來居上的這家企業(yè)，則靠產(chǎn)品特色以及客戶和業(yè)務(wù)人員的拼搏，加上巧妙的促銷策略，把對手拉下了寶座。抓住一點不及其余，這是銷售工作中的一個通病。關(guān)鍵詞5：積累——銷量提升是持續(xù)推動的過程筆者在主持一家食品企業(yè)的區(qū)域市場銷量分析會時，報表顯示：A市場2～5月份月銷量一直是在15萬元左右，但6～8月份月銷量卻在50萬元以上；相反，B市場2～5月份月銷量一直在40萬元以上，而6～8月份月銷量卻下滑到不足10萬元。顯然，如果不能有效地、始終如一地圍繞銷量提升做工作，采取“突擊”的方式很難使銷量提升成為一個持續(xù)的過程，一定會出現(xiàn)一個高點之后必有一個低谷的銷售局面，總體銷量并不能有效提升。銷量提升是從能量聚積到能量釋放的一個持續(xù)的、良性循環(huán)的過程，營銷工作只有不斷給市場注入“能量”，才能讓銷量實現(xiàn)持續(xù)提升。很多區(qū)域經(jīng)理一個月辛辛苦苦工作下來，看著月底的銷售報表，忍不住嘆氣：“唉！鋪貨、展示、促銷……該做的都做了，銷量為什么還是上不去??！”分析這種現(xiàn)象，其實并不是“該做的事都做了，銷量還是上不去”，一定是“該做的事還沒有做好，銷量才沒有上去”。問題該從哪些方面去找呢？產(chǎn)品一家國內(nèi)知名的速凍食品企業(yè)在進(jìn)軍上海市場時，經(jīng)過了前期的大規(guī)模鋪市后，有了一定的銷量基礎(chǔ)，但隨后的一段時間銷售始終不能上到一個新的臺階，這個時候很多人都認(rèn)為該做的都已經(jīng)做了。試想，如果沒有從發(fā)現(xiàn)機會的角度看問題，這位經(jīng)理一定也在高呼：該做的都做了。銷售工作的自檢要從銷售最基本的產(chǎn)品方面開始，每個區(qū)域市場的類型和適銷對路的產(chǎn)品不盡相同，一定要經(jīng)過深入的市場調(diào)查研究，確定每個市場的產(chǎn)品組合和主銷產(chǎn)品。這需要區(qū)域經(jīng)理逐個市場親自走訪，調(diào)查研究，并定期收集產(chǎn)品信息，定期追蹤分析，不斷在現(xiàn)有的產(chǎn)品組合上進(jìn)行調(diào)整和提高。價格某快速消費品品牌在S省市場銷售長期停滯不前，該省經(jīng)理在產(chǎn)品、促銷、廣告等方面下足了功夫，可市場還是不見起色，無奈之下，市場部進(jìn)行了廣泛的調(diào)研，最終發(fā)現(xiàn)問題出在該產(chǎn)品的價格體系上。該產(chǎn)品是短保質(zhì)期產(chǎn)品，需要快速流轉(zhuǎn)，同時經(jīng)銷商會擔(dān)負(fù)一定的臨過期產(chǎn)品處理風(fēng)險。但是在這個價格體系里，二級經(jīng)銷商的毛利在減去配送成本后，無力承擔(dān)短保質(zhì)期產(chǎn)品特有的回調(diào)和售后服務(wù)費用，二級經(jīng)銷商就采取減少配送頻次和售后服務(wù)，來控制成本實現(xiàn)盈利。這些問題直接導(dǎo)致了大部分二級經(jīng)銷商根本沒有積極性。找到了真正的問題，該品牌責(zé)令區(qū)域經(jīng)理迅速調(diào)整價格體系，將總經(jīng)銷商對二級經(jīng)銷商的供貨利潤降到1元/件，二級經(jīng)銷商的毛利提高到3元/件，同時規(guī)定二級經(jīng)銷商必須拿出2元/件的費用，用在提高售后服務(wù)和承擔(dān)回調(diào)貨的損失上。銷售工作自檢的第二步是市場的價格及體系問題，區(qū)域經(jīng)理不僅要關(guān)注一個城市市場的價格及體系是否合理，同時還要關(guān)注整個區(qū)域市場的價格及體系是否平衡。反之，產(chǎn)品在合理的定價和價格體系下會煥發(fā)出旺盛的生命力，像一臺自動流水線一樣不停運轉(zhuǎn)。在銷售工作中，區(qū)域經(jīng)理要不斷檢查市場價格執(zhí)行情況，分析競品的價格對比，研究各級渠道的運作成本和利潤水平，察看各級渠道的出貨價格是否平穩(wěn)，市場價格秩序是否良好。渠道某飲料企業(yè)在S省市場一直以可口可樂為榜樣，奉行可口可樂公司“買得起、買得到、樂得買”的原則，依靠適中的價格和完善的經(jīng)銷體系迅速鋪開市場，鋪市率一度逼近可口可樂，銷量實現(xiàn)了迅速增長?？墒且欢螘r間后，區(qū)域經(jīng)理發(fā)現(xiàn)在鋪市率不錯、陳列形象也很好的情況下，銷量竟然沒有增長，個別城市還出現(xiàn)了下滑，他百思不得其解。經(jīng)過幾個市場的走訪和總結(jié)，發(fā)現(xiàn)問題恰恰出在學(xué)習(xí)了可口可樂公司的“”上。發(fā)現(xiàn)這個問題后，該經(jīng)理立即糾正這種做法，并迅速推出了為期3個月的終端陳列活動，針對不同店面確定不同的終端陳列數(shù)量。在后來的總結(jié)中，這位經(jīng)理很有感觸地說：“要想讓銷量往上走，該做的都做了還不行，還要看有沒有做對?。　鼻绬栴}往往是銷售上不去的主要原因，渠道建設(shè)中有兩個關(guān)鍵因素，就是終端的數(shù)量和質(zhì)量。終端數(shù)量就是指鋪市率，檢查終端數(shù)量一定要注意鋪市率的真實性。鋪市率是動態(tài)的而不是靜態(tài)的，可能因為促銷活動而增加，也可能因為競品打擊而減少，而且售后服務(wù)不到位也會使終端數(shù)量減少，但是因為大部分的鋪市率數(shù)據(jù)來自很久以前的一次普查或者是經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)員的預(yù)估數(shù)字，又因為鋪市率常常是一個很重要的考核指標(biāo)，經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)員出于自身利益考慮，往往會上報一個較為理想的數(shù)據(jù)。具體的方法有很多，最簡單最有效的還是親自到一線去看看，你可能會大吃一驚：原來鋪市率是這么低啊，不是該做的都做了，而是該做的還沒做??！再說終端的質(zhì)量問題。在一個終端里，產(chǎn)品的存量往往是很容易被忽視的因素，大家普遍關(guān)注的是陳列，要求的是位置和形象，卻很少關(guān)注產(chǎn)品的存量到底會給銷售帶來什么影響。對于一個銷售狀況一般的產(chǎn)品或者一個新產(chǎn)品來說，這個法則會嚴(yán)重影響產(chǎn)品的銷售，因為產(chǎn)品終端存量在終端的占比常常和銷量成正比，終端存量越低則銷量越小——較低的存量直接影響了終端陳列效果和終端客戶信心。促銷W市是個乳品消費很發(fā)達(dá)的市場，競爭非常激烈，曾有大大小小幾十個品牌在拼殺，幾年下來，如今僅剩不到10個品牌。A品牌為全國知名品牌，銷量一度處于前列，但是其采用頻繁的買贈政策，從“6贈1”到“5贈1”，直到?jīng)]有“3贈1”就不賣貨的地步，如今已很難再看到其產(chǎn)品了。B品牌同是知名品牌，在初期它靈活運用促銷提升市場份額，多種促銷手段交叉使用，特別是抓住了W市商超發(fā)達(dá)的特點，在當(dāng)時知名品牌均只做買贈不做特價的情況下，大膽推出特價活動狠狠打擊了一大批小品牌。經(jīng)過總結(jié)，如今B品牌停止了長期的特價，加強傳統(tǒng)渠道建設(shè)，正進(jìn)一步提高其市場銷量和品牌地位。C品牌是最近幾年涌現(xiàn)的新生力量，在促銷手法上既遵循營銷規(guī)律，又能進(jìn)行符合市場實際的創(chuàng)新，進(jìn)入W市場后增長迅速。如今C品牌銷量已經(jīng)甩開第二品牌一倍有余，而正是C品牌有目的、有計劃的促銷活動，推進(jìn)了它的市場基礎(chǔ)和銷量提升。促銷最常用的就是特價和買贈這兩種手段，而這兩種手段也是最容易給正常銷售帶來負(fù)面影響的。買贈作為一種常規(guī)促銷活動，被廣泛應(yīng)用于幾乎銷售的所有方面，成為最有