【正文】 不會勞而無功。（郭旭）連鎖商超：銷量在表象工作背后談合同、產品進場、上廣告、終端促銷，表面上看連鎖商超的營銷工作似乎就是這些，然而那些業(yè)內精英則將更多的工夫花在了這些常規(guī)工作的背后。表面上看，連鎖商超渠道的營銷工作似乎就是談合同、產品進場，然后是上廣告、終端促銷等等。然而對于那些業(yè)內精英來說，除了做好常規(guī)工作，更多的時間是花在研究每類渠道、具體門店和每類渠道消費者的消費形態(tài)特征，并且根據這些特征采取有效的銷售促進措施上。之所以會有“該做的都做了，銷量還是上不去”的情況，一定是在那些表面的、常規(guī)的工作背后，存在沒有解決的更深層的癥結。癥結一：對連鎖渠道只知其一，不知其二1．知道連鎖渠道的業(yè)態(tài)分類和每類渠道的主要特征，卻沒有結合產品在新品進場、業(yè)績產生等方面加以運用。賣場、超市和便利店三類渠道由于定位、策略、經營面積不同，其產品觀和對終端活動的態(tài)度也不一樣，這對產品銷售基礎尤其是新品上市、推廣等工作會產生決定性影響。賣場經營品種多、新品多、特價產品多、經營區(qū)域廣，人流量大且一次性購物多，這意味著競品多、新品受歡迎，容易進行終端活動；超市主要接受成熟產品，對新品需要看到一定的廣宣投放，新品要有較明顯的特點；便利體系則很難接受新品或新品牌，只有在廣宣投放一段時間后或看到賣場、超市中該新品已良好動銷才能接受。相應地，在實際操作中常見的問題，一是新品進場沒有遵循渠道規(guī)律，影響了上市進度，由此影響到階段業(yè)績；二是沒有研究每類業(yè)態(tài)的業(yè)績風向標代表，也就無法確定產生業(yè)績的主力渠道，其實在每種業(yè)態(tài)中都可以找到某類產品銷量最好的渠道。此外，各類渠道因經營場所面積等原因，對終端活動限制不一，進行終端推廣應該根據自己的產品結合渠道限制見縫插針。2．對產品終端活動與連鎖渠道特征的對接缺乏考慮，產品促銷、終端推廣、消費者培育和渠道特征不統一，不能達到借力打力的功效。不同管理模式下的連鎖渠道，在政策靈活性、資源使用和活動協作等方面有不同特點，此外，各類渠道的不同特征，也使各種形式的終端促銷活動會產生不同的效果（見表11～13）。癥結二：產品與連鎖渠道對接漏洞百出，被動挨打產品與渠道對接包含以下幾層含義：第一，根據自己的產品結構和產品特征，選擇最適合、最容易出業(yè)績的渠道類型以及各渠道類型中的代表渠道，通過標桿的作用拉動市場需求，進而帶動其他類型渠道。所以，首當其沖的是在已有產品的連鎖渠道布局上分清主次。第二，為提升業(yè)績所采用的終端推動手段，要針對各具體渠道有的放矢，不能“一刀切”。第三，在銷售增長已經有限或短期內要取得業(yè)績突破的情況下，為進一步擴大業(yè)績，要針對各渠道開展個性化定制戰(zhàn)術。很多營銷人員認為：公司有什么產品自己就賣什么產品，自己負責什么渠道就進什么渠道。他們只是被動地等待公司的產品，而不是基于渠道消費特性向公司建議合適的產品；只是一味依賴公司的資源，而不是根據渠道特征盡量不花錢地去做一些銷售拉動工作。癥結三：連鎖渠道作戰(zhàn)缺乏統籌安排、細節(jié)聯動連鎖渠道產品品類豐富、門店眾多，有自己的營銷模式和內部管理模式，它提供了一個眾多同類產品同臺競技的戰(zhàn)場。要想勝出，不僅要考慮戰(zhàn)場環(huán)境，也要關注競品舉動，否則很容易被競品奪去風頭。所以，在連鎖渠道中作戰(zhàn)絕不是一個動作、一個招式就能制勝，必須是系統戰(zhàn)、細節(jié)戰(zhàn)、殲滅戰(zhàn)三位一體。系統戰(zhàn)：產品策略、渠道策略、終端宣傳策略、終端促銷策略、產品配送方式、人員安排必須圍繞渠道特征制定，某個環(huán)節(jié)出現問題，就會造成整個系統“停擺”。細節(jié)戰(zhàn)：正因為連鎖渠道營銷工作的復雜、繁瑣、系統，所以細節(jié)是“魔鬼”，做好了可以讓你上天堂，忽視了會將你送入地獄。殲滅戰(zhàn)：要在對營銷計劃系統安排、周密布置的基礎上，集中火力進行市場攻擊。現實中的情況往往是，要么計劃不系統，要么有了系統也只是在決策者的腦子里，沒有給執(zhí)行者做必要的講解、培訓，執(zhí)行中準備不足、工作脫節(jié)，就像要掄刀時刀卻沒有在手上，只好拿一些小石子去投擲。癥結四：團隊不能上下統一，有心無力對于一線團隊，僅僅依靠工資來提高他們的執(zhí)行力，作用微乎其微。團隊工作必須圍繞工資、培訓、參與、人文關懷等方面展開，可以通過讓團隊成員參與渠道計劃的制定、修正來提高其自覺執(zhí)行的動力，體現出他們的價值。癥結五：對業(yè)績來源認識膚淺，缺乏長線操作在連鎖商超渠道，業(yè)績來源于以下幾個途徑：第一，健全連鎖渠道網絡，拓展渠道空間，擴大產品購買機率；第二，通過產品品項豐富化、細分化，進一步擴充消費群，增加消費總量；第三，針對品項和渠道實施有效、持久的消費者忠誠度培育，提高其購買頻率；第四，根據消費心理，在渠道間輪換開展買贈（針對不同渠道采用不同方式，除短期時令性產品最好不要同一時間進行）或讓利（讓利策略在商超中盡量少用），促使消費者提前大規(guī)模購買。大多數渠道業(yè)務人員現實中卻處在如此狀況：對第一個方面能夠主動去做；對第二個方面基本上不去思考；對第三、第四個方面是旺季做淡季不做，看到別人做了自己跟著做，或者自己做了又缺乏持久性。然而，渠道拓展是有限的，而品項、消費群、購買頻次卻可以說是無限的。做對該做的工作1．把握渠道群的業(yè)績貢獻規(guī)律。所謂渠道群業(yè)績貢獻規(guī)律有三層含義：第一，一個市場中的渠道，其實是由多個連鎖渠道系統構成的渠道群。在這個渠道群中，因為每個渠道系統在經營策略、管理模式等方面的差異，導致某類產品或某個具體產品的銷售量，在不同的渠道系統中有較大的不同。對營銷人員來說，首先要正確判斷你的產品銷售業(yè)績，將依靠哪些渠道系統來達成，它們的主次關系如何。第二，即使在同一個連鎖渠道系統中，由于經營水平、地理位置、經營面積、輻射消費群體大小、消費能力大小等差異，也會導致不同單店的業(yè)績千差萬別。因此，還要正確判斷每個渠道系統中各個單店的業(yè)績貢獻大小。第三，隨著城市邊界擴大，人口外移會帶動人們購買、消費場所的外遷。在連鎖渠道單店隨著消費者走，產品隨著單店渠道走的規(guī)律下，要能正確判斷產品會在哪些單店熱銷。及時、準確地把握渠道群業(yè)績貢獻規(guī)律，目的在于找到業(yè)績產生的主要來源，這就是我們的主戰(zhàn)場，是提升業(yè)績的重要保障。2．把握連鎖渠道營銷工作重心。連鎖渠道的營銷工作重心，離不開渠道布局、產品出樣與陳列、產品促銷、信息傳播、產品配送、團隊及人員激勵等問題。銷售業(yè)績不佳，大多是因為在這些工作中沒有找到重點，沒有注重細節(jié)，從而不能形成競爭優(yōu)勢?！袂啦季郑呵啦季值闹攸c在于，必須將產品特點與不同渠道的經營特點對接，保證主要業(yè)績來源。例如，對定位于禮品市場的產品，必須清楚業(yè)績主要來源于賣場、超市，而便利店只能提高產品的展示率或作為業(yè)績的補充；對購買隨機性強、頻次高的產品，必須清楚主要業(yè)績來源是便利、超市系統，而賣場則是提高產品形象、拓展知名度的舞臺?！癞a品出樣與陳列：產品陳列的原則基本上所有營銷人員都知道，然而現實的狀況是：要么在開展活動時才注重，缺乏持久性；要么只抓住自認為重要的賣場渠道，忽略了超市、便利渠道，缺乏立體性；要么干脆走過場，缺乏執(zhí)行監(jiān)督。在連鎖渠道中，很多產品陳列出問題，根本原因是缺乏專門的維護隊伍，或者缺乏考核監(jiān)督體系。●產品促銷：不少營銷人員認為，促銷就是為了提高短期業(yè)績而開展的階段性讓利或買贈。殊不知，促銷不僅是短期業(yè)績提升的利器，更是消費培育和消費推動的利器。對于提高產品知名度、培育消費者忠實度，終端互動、持久的促銷是最有效、最省錢的手段。一些營銷人員把連鎖渠道業(yè)績不佳歸咎于企業(yè)缺少支持，卻沒有考慮如何在資源有限的情況下，通過何種促銷活動來培育和推動消費?！裥畔鞑ィ罕仨毟鶕a品潛在消費群，注意各種手段的整合，在空中、地面、售點形成立體、交叉式傳播，同時必須對傳播手段、途徑的有效性進行研究?！癞a品配送：連鎖門店缺貨、斷貨的現象時有發(fā)生，但很多營銷人員對產品配送不夠重視。缺貨、缺樣意味著自己的產品陳列位隨時會被競品占據，這直接導致了銷量損失。3．管理組織和人員的效率不少案例告訴我們，業(yè)績不佳不是因為計劃不可行，而是執(zhí)行的人出了問題。人的問題更多的是由于缺乏組織保障、崗位責任不明、團隊缺乏動力。在連鎖渠道中，銷售業(yè)績更多地建立在細節(jié)執(zhí)行的基礎上，渠道是冰冷的，營銷人員務必從細節(jié)入手將基礎做扎實。（陳清華）診斷銷量當你一味追求高銷量時，是否會因為忽略了與它息息相關的問題而迷失方向：考核“存量”還是“增量”？銷量短期猛增，是福還是禍？是否要關注品項分布？銷量是廠家的“出貨量”，還是消費者的“購買量”？如何突破“銷量封頂”……“存量”與“增量”案例：一家啤酒企業(yè)以前的績效考核體系是“總量考核”，但在實施過程中發(fā)現很多問題：第一，有些成熟市場原本銷量就很高，即使業(yè)務員“消極作為”，仍然能獲得很高的收入；而有些薄弱市場由于基礎差，即使業(yè)務員“積極作為”，收入仍然不高。“總量考核”體系沒有真實反映業(yè)務員的實際付出。第二，業(yè)務員為了調到銷量較高的成熟市場，紛紛對老總“公關”，企業(yè)內“尋租現象”嚴重。面對上述問題，有人建議：既然銷量不能作為考核的依據，干脆“以過程考核代替結果考核”。結果過程管理實施不到一個月就徹底廢止了，因為這是一個基礎管理很差的企業(yè)，根本無力對業(yè)務員每天的工作進行實時管理。診斷：實際上，該啤酒廠銷量有三個來源：第一，歷史形成的銷量。這部分銷量是企業(yè)長期投入、長期積累的結果，與業(yè)務員本人的工作關聯度不大。如果以這部分銷量作為考核的依據，有“前人栽樹，后人乘涼”的嫌疑。第二，公司投入形成的銷量。當公司把某個市場作為戰(zhàn)略性市場而投入大量資源時，銷量并非業(yè)務員的工作所致。第三，由于業(yè)務員本人工作所形成的銷量?？冃Э己?，應該以第三部分銷量為主。按照上述思路，可以把總銷量分解為“存量”（歷史形成的銷量）和“增量”（資源投入所形成的銷量和業(yè)務員工作形成的銷量）兩部分。對于“存量”部分，業(yè)務員所做的工作是市場維護工作。除非銷量已經“封頂”，否則，業(yè)務員的市場維護工作在總工作量中只占很小一部分。對于“增量”部分，業(yè)務員個人的努力占主導成分，應該構成業(yè)務員收入的主要來源。因此，一個“公平”的績效考核，應該是剔除“存量”，以“增量”為主的考核方案?！翱偭靠己恕斌w系之所以不公平，就是因為忽視了市場基礎的差異。從營銷管理角度看，“存量”與“增量”的區(qū)分也有重要的價值。企業(yè)下達的銷量任務中既有“存量”也有“增量”，而完成“存量”和“增量”所做的工作是不一樣的。如果業(yè)務員的月度工作是第一周開例會，第二周拜訪客戶，第三周處理遺留問題，第四周做促銷沖銷量，管理者就可以判定業(yè)務員的工作只能完成“存量”。在安排業(yè)務員的工作時，最好把完成“存量”和“增量”的工作分開。下面是一家飼料企業(yè)按照“存量”與“增量”原理對縣級市場業(yè)務員所做的工作安排：目前每個月的銷量60噸，年底要達到120噸/月。60噸/月是當前的存量，今年總的增量也是60噸/月。從現在到年底還有6個月，意味著每個月的增量應該是10噸。每1 000只雞的飼料消化量是1噸，每月增量10噸就要求每月新增養(yǎng)殖量1萬只雞。按每戶平均養(yǎng)殖量2 000只雞計算，每月至少新增5家養(yǎng)殖戶。目前公司在該縣有6家經銷商，其中3家經銷商由于受資金和能力的限制，無力開發(fā)新養(yǎng)殖戶。另外3家經銷商雖然還有一定的潛力，但無法滿足每月新增5家養(yǎng)殖戶的要求。因此，業(yè)務員要在兩個月內盡快完成新經銷商的布局工作。在經銷商布局完成后，業(yè)務員要盡快轉入協助經銷商開發(fā)終端養(yǎng)殖戶的工作。每個業(yè)務員每月在市場的有效工作時間是24天，業(yè)務員要保持60噸/月的存量不下降，每月應該安排4～6天的時間做好老客戶的維護工作，其他時間用于開發(fā)新經銷商和新終端。在維護老客戶時，可以采取下列循環(huán)措施：登門拜訪→電話拜訪→電話拜訪→登門拜訪……登門拜訪和電話拜訪交替循環(huán)，既能減少拜訪時間，又不降低拜訪頻率。開發(fā)新客戶要用足用活銷售政策。開發(fā)經銷商要用好公司“一戶一策”的銷售政策，由分公司老總采取“個案審批”的方式酌情給政策。開發(fā)終端意向戶可以采取“三合一政策”（技術講座＋促銷＋請客吃飯）。對于老客戶可以采取“促通政策”（廠家和經銷商共同對終端養(yǎng)殖戶促銷）。只要產品質量不出問題，60噸/月的存量只花很少的時間就可以維持。銷售增量的三大來源是：新經銷商帶來的客戶，終端開發(fā)爭取的客戶，老客戶“試用改實用”的客戶。做好了三大增量工作，每月達到10噸的增量就如探囊取物。短期看工作，長期看銷量案例：一家企業(yè)的銷售經理上任當月，銷售就突飛猛進，老板對經理大加賞識。筆者忠告老板：任何人都不可能在短期內迅速改變市場基本面，銷量短期猛增只能是透支未來銷量的結果。果然，一個月的銷量沖刺，帶來兩個月的銷量低谷。診斷：中國很多企業(yè)曾經陷入“考核銷量還是考核過程”之爭。銷量考核的困境在于：銷量與工作之間存在“時間滯后”關系，當月銷量大并不意味著當月工作做得好，因為增加銷量的最簡單辦法就是“爭取公司資源支持”和“壓貨”。過程考核的困境在于：過程很容易被“粉飾”，而且監(jiān)控過程極其困難。單憑銷量或過程評價業(yè)務員都是極端的做法，正確的做法應該是：“短期看工作，長期看銷量”。業(yè)務員的工作大致分為兩類：一類是為市場“長治久安”創(chuàng)造條件的工作；另一類是當月出銷量“粉飾太平”的工作。兩類工作缺一不可，沒有當月銷量，日子混不下去；沒有“長治久安”，總有混不下去的一天。業(yè)務員若對某月銷量“拔苗助長”，必然會花更多的時間去“掩飾”，那將陷入更大的困境。業(yè)務員當月的工作績效，可能在三個月以后才能體現出來。因此，對新任業(yè)務員和新任管理人員的管理和考核，應主要看“是否在做有利于銷量持續(xù)增加的基礎工作”，只要這些工作做好了，三個月后的銷量自然會上升，而且增長勢頭不易減退。由此可見，目前企業(yè)普遍采取以月度計劃為基礎的工作安排和銷量考核是不合理的。銷量的“分量”案例：某省兩家年產量都不超過10萬噸的小型啤酒廠，一家的市場范圍雖然很小，只在幾個市縣銷售，但在每個市場都是第一，雖然總規(guī)模不大，但大