【正文】 由此可見，目前企業(yè)普遍采取以月度計(jì)劃為基礎(chǔ)的工作安排和銷量考核是不合理的。兩類工作缺一不可，沒有當(dāng)月銷量，日子混不下去；沒有“長治久安”，總有混不下去的一天。銷量考核的困境在于：銷量與工作之間存在“時間滯后”關(guān)系，當(dāng)月銷量大并不意味著當(dāng)月工作做得好，因?yàn)樵黾愉N量的最簡單辦法就是“爭取公司資源支持”和“壓貨”。案例：一家企業(yè)的銷售經(jīng)理上任當(dāng)月，銷售就突飛猛進(jìn)，老板對經(jīng)理大加賞識。短期看工作，長期看銷量對于老客戶可以采取“促通政策”（廠家和經(jīng)銷商共同對終端養(yǎng)殖戶促銷）。在維護(hù)老客戶時，可以采取下列循環(huán)措施：登門拜訪→電話拜訪→電話拜訪→登門拜訪……登門拜訪和電話拜訪交替循環(huán)，既能減少拜訪時間，又不降低拜訪頻率。另外3家經(jīng)銷商雖然還有一定的潛力，但無法滿足每月新增5家養(yǎng)殖戶的要求。從現(xiàn)在到年底還有6個月，意味著每個月的增量應(yīng)該是10噸。如果業(yè)務(wù)員的月度工作是第一周開例會，第二周拜訪客戶，第三周處理遺留問題，第四周做促銷沖銷量，管理者就可以判定業(yè)務(wù)員的工作只能完成“存量”。因此，一個“公平”的績效考核，應(yīng)該是剔除“存量”，以“增量”為主的考核方案。按照上述思路，可以把總銷量分解為“存量”（歷史形成的銷量）和“增量”（資源投入所形成的銷量和業(yè)務(wù)員工作形成的銷量）兩部分。第二，公司投入形成的銷量。結(jié)果過程管理實(shí)施不到一個月就徹底廢止了，因?yàn)檫@是一個基礎(chǔ)管理很差的企業(yè)，根本無力對業(yè)務(wù)員每天的工作進(jìn)行實(shí)時管理。案例：一家啤酒企業(yè)以前的績效考核體系是“總量考核”，但在實(shí)施過程中發(fā)現(xiàn)很多問題：第一，有些成熟市場原本銷量就很高，即使業(yè)務(wù)員“消極作為”，仍然能獲得很高的收入；而有些薄弱市場由于基礎(chǔ)差，即使業(yè)務(wù)員“積極作為”，收入仍然不高。“存量”與“增量”（陳清華）診斷銷量當(dāng)你一味追求高銷量時，是否會因?yàn)楹雎粤伺c它息息相關(guān)的問題而迷失方向：考核“存量”還是“增量”？銷量短期猛增，是福還是禍？是否要關(guān)注品項(xiàng)分布？銷量是廠家的“出貨量”，還是消費(fèi)者的“購買量”？如何突破“銷量封頂”……缺貨、缺樣意味著自己的產(chǎn)品陳列位隨時會被競品占據(jù)，這直接導(dǎo)致了銷量損失。對于提高產(chǎn)品知名度、培育消費(fèi)者忠實(shí)度，終端互動、持久的促銷是最有效、最省錢的手段?！癞a(chǎn)品出樣與陳列：產(chǎn)品陳列的原則基本上所有營銷人員都知道，然而現(xiàn)實(shí)的狀況是：要么在開展活動時才注重，缺乏持久性；要么只抓住自認(rèn)為重要的賣場渠道，忽略了超市、便利渠道，缺乏立體性；要么干脆走過場，缺乏執(zhí)行監(jiān)督。連鎖渠道的營銷工作重心，離不開渠道布局、產(chǎn)品出樣與陳列、產(chǎn)品促銷、信息傳播、產(chǎn)品配送、團(tuán)隊(duì)及人員激勵等問題。第三，隨著城市邊界擴(kuò)大，人口外移會帶動人們購買、消費(fèi)場所的外遷。在這個渠道群中，因?yàn)槊總€渠道系統(tǒng)在經(jīng)營策略、管理模式等方面的差異，導(dǎo)致某類產(chǎn)品或某個具體產(chǎn)品的銷售量，在不同的渠道系統(tǒng)中有較大的不同。大多數(shù)渠道業(yè)務(wù)人員現(xiàn)實(shí)中卻處在如此狀況：對第一個方面能夠主動去做；對第二個方面基本上不去思考；對第三、第四個方面是旺季做淡季不做，看到別人做了自己跟著做，或者自己做了又缺乏持久性。現(xiàn)實(shí)中的情況往往是，要么計(jì)劃不系統(tǒng)，要么有了系統(tǒng)也只是在決策者的腦子里，沒有給執(zhí)行者做必要的講解、培訓(xùn)，執(zhí)行中準(zhǔn)備不足、工作脫節(jié)，就像要掄刀時刀卻沒有在手上，只好拿一些小石子去投擲。所以，在連鎖渠道中作戰(zhàn)絕不是一個動作、一個招式就能制勝，必須是系統(tǒng)戰(zhàn)、細(xì)節(jié)戰(zhàn)、殲滅戰(zhàn)三位一體。很多營銷人員認(rèn)為：公司有什么產(chǎn)品自己就賣什么產(chǎn)品，自己負(fù)責(zé)什么渠道就進(jìn)什么渠道。產(chǎn)品與渠道對接包含以下幾層含義：第一，根據(jù)自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品特征，選擇最適合、最容易出業(yè)績的渠道類型以及各渠道類型中的代表渠道，通過標(biāo)桿的作用拉動市場需求，進(jìn)而帶動其他類型渠道。癥結(jié)二：產(chǎn)品與連鎖渠道對接漏洞百出，被動挨打相應(yīng)地，在實(shí)際操作中常見的問題，一是新品進(jìn)場沒有遵循渠道規(guī)律，影響了上市進(jìn)度，由此影響到階段業(yè)績；二是沒有研究每類業(yè)態(tài)的業(yè)績風(fēng)向標(biāo)代表，也就無法確定產(chǎn)生業(yè)績的主力渠道，其實(shí)在每種業(yè)態(tài)中都可以找到某類產(chǎn)品銷量最好的渠道。之所以會有“該做的都做了，銷量還是上不去”的情況，一定是在那些表面的、常規(guī)的工作背后，存在沒有解決的更深層的癥結(jié)。找對方法再行動，才不會勞而無功。此外，夾生市場對消費(fèi)者的負(fù)面影響也是顯而易見的，消費(fèi)者甚至?xí)岩汕捌诋a(chǎn)品退市是由于質(zhì)量問題。1．通路上的原有存貨與新推產(chǎn)品是否產(chǎn)生矛盾？應(yīng)幫助通路合作伙伴先解決好原有存貨。營銷人員應(yīng)重點(diǎn)檢查以下幾方面的工作：6．打開突破口后，要在渠道各環(huán)節(jié)上進(jìn)行層層推進(jìn)和區(qū)域拓展，以終端“凈銷量”的快速增加拉動企業(yè)“毛銷量”的提升。2．結(jié)合競品分析，提煉自己產(chǎn)品的特點(diǎn)，或給產(chǎn)品賦予新概念。從這個案例可以看出：對許多業(yè)務(wù)人員來說，“該做的工作都做了”，指的只是做完了對經(jīng)銷商和終端的推動、鋪貨工作，而讓消費(fèi)者認(rèn)識產(chǎn)品，以及對消費(fèi)者的拉動工作并沒有做好。2．將渠道重點(diǎn)調(diào)整為小區(qū)周圍的便利店，進(jìn)行生動化陳列，并配以醒目的促銷和宣傳資料。3個月下來，S市營銷人員發(fā)起了三波市場攻勢，廣告費(fèi)、進(jìn)場費(fèi)、人員費(fèi)用投入不少，并進(jìn)行了大量鋪貨工作，但是進(jìn)貨的終端卻不賣貨，有些終端已經(jīng)開始打電話要求撤貨。因此，研究“銷量上不來”，就是要圍繞“終端出貨量”這一核心，才能查找出對應(yīng)市場的銷量提升方法。馬上要求各區(qū)域內(nèi)自檢，一個星期后繼續(xù)檢查，發(fā)現(xiàn)問題嚴(yán)格考核，做得優(yōu)秀的進(jìn)行獎勵。8∶45開始，消費(fèi)者已經(jīng)沒有什么選擇的余地了，貨架上有什么貨就拿什么貨。標(biāo)準(zhǔn)推出后一個星期，各業(yè)務(wù)組反饋的信息是全部按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行到位。區(qū)域自檢要真正發(fā)揮作用，除了區(qū)域內(nèi)部營造一種開放、學(xué)習(xí)的環(huán)境與文化外，更需要管理層具有營銷自檢的意識。另外，常規(guī)性的檢查也包括對區(qū)域其他方面工作的檢查，如銷售推廣活動執(zhí)行效果（是否按照活動設(shè)定目標(biāo)及執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)推進(jìn)，效果是否達(dá)到預(yù)期及原因檢討）；產(chǎn)品質(zhì)量（消費(fèi)者滿意并比競品更好）；產(chǎn)品儲運(yùn)情況（按照品控下達(dá)的儲運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行）；賬務(wù)報(bào)銷情況（是否有壓票情況，是否真實(shí)，是否準(zhǔn)確）；物流情況（按時、保質(zhì)、保量）；人事方面（薪酬與福利具有一定吸引力，并對團(tuán)隊(duì)價值有一定提升）等。自檢是區(qū)域內(nèi)部由相關(guān)工作人員進(jìn)行的工作標(biāo)準(zhǔn)化檢查與落實(shí)，如業(yè)務(wù)員對商店與客戶的拜訪、終端理貨人員的理貨工作；互檢是由兩組或多組業(yè)務(wù)單元，針對對方工作進(jìn)行的標(biāo)準(zhǔn)化檢查與督察；聯(lián)檢是由幾個業(yè)務(wù)單元的代表，組成聯(lián)合檢查小組進(jìn)行檢查；抽檢則是由部分專職人員對區(qū)域市場的各項(xiàng)工作進(jìn)行檢查與督促?！竦谒牟糠郑簩徸h通過區(qū)域報(bào)告，并簽定相關(guān)工作責(zé)任狀?！竦谌糠郑河懻摗！竦诙糠郑簠^(qū)域匯報(bào)。會議一般應(yīng)邀請區(qū)域的上級主管部門及召集內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元參加。這是最容易被忽視的層面。3．協(xié)作層面一位經(jīng)理在匯報(bào)工作時曾說：“對于我管轄的區(qū)域有多少個網(wǎng)點(diǎn)，每個網(wǎng)點(diǎn)的銷售狀況，店老板姓啥、有何愛好，我都了如指掌。許多情況下，區(qū)域經(jīng)理往往是由銷售經(jīng)理兼任或由銷售經(jīng)理提升，其慣性思維導(dǎo)致整個管理團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作偏向于執(zhí)行層面，即更強(qiáng)調(diào)執(zhí)行效率，而忽視策略或戰(zhàn)略。許多企業(yè)對此采取的措施往往是“換人”，并不考慮深層次原因或從方法上尋求突破，因此可以說，區(qū)域業(yè)績的這個瓶頸是區(qū)域經(jīng)理職業(yè)生涯發(fā)展道路上必須克服的一個障礙。買贈作為一種常規(guī)促銷活動，被廣泛應(yīng)用于幾乎銷售的所有方面，成為最有效也是最有破壞力的促銷手段。如今C品牌銷量已經(jīng)甩開第二品牌一倍有余，而正是C品牌有目的、有計(jì)劃的促銷活動，推進(jìn)了它的市場基礎(chǔ)和銷量提升。經(jīng)過總結(jié)，如今B品牌停止了長期的特價，加強(qiáng)傳統(tǒng)渠道建設(shè)，正進(jìn)一步提高其市場銷量和品牌地位。A品牌為全國知名品牌，銷量一度處于前列，但是其采用頻繁的買贈政策，從“6贈1”到“5贈1”，直到?jīng)]有“3贈1”就不賣貨的地步，如今已很難再看到其產(chǎn)品了。對于一個銷售狀況一般的產(chǎn)品或者一個新產(chǎn)品來說，這個法則會嚴(yán)重影響產(chǎn)品的銷售，因?yàn)楫a(chǎn)品終端存量在終端的占比常常和銷量成正比，終端存量越低則銷量越小——較低的存量直接影響了終端陳列效果和終端客戶信心。再說終端的質(zhì)量問題。具體的方法有很多，最簡單最有效的還是親自到一線去看看，你可能會大吃一驚：原來鋪市率是這么低啊，不是該做的都做了，而是該做的還沒做啊！終端數(shù)量就是指鋪市率，檢查終端數(shù)量一定要注意鋪市率的真實(shí)性。發(fā)現(xiàn)這個問題后，該經(jīng)理立即糾正這種做法，并迅速推出了為期3個月的終端陳列活動，針對不同店面確定不同的終端陳列數(shù)量?？墒且欢螘r間后，區(qū)域經(jīng)理發(fā)現(xiàn)在鋪市率不錯、陳列形象也很好的情況下，銷量竟然沒有增長，個別城市還出現(xiàn)了下滑，他百思不得其解。在銷售工作中，區(qū)域經(jīng)理要不斷檢查市場價格執(zhí)行情況，分析競品的價格對比，研究各級渠道的運(yùn)作成本和利潤水平，察看各級渠道的出貨價格是否平穩(wěn)，市場價格秩序是否良好。銷售工作自檢的第二步是市場的價格及體系問題，區(qū)域經(jīng)理不僅要關(guān)注一個城市市場的價格及體系是否合理，同時還要關(guān)注整個區(qū)域市場的價格及體系是否平衡。這些問題直接導(dǎo)致了大部分二級經(jīng)銷商根本沒有積極性。該產(chǎn)品是短保質(zhì)期產(chǎn)品，需要快速流轉(zhuǎn)，同時經(jīng)銷商會擔(dān)負(fù)一定的臨過期產(chǎn)品處理風(fēng)險。這需要區(qū)域經(jīng)理逐個市場親自走訪，調(diào)查研究，并定期收集產(chǎn)品信息，定期追蹤分析，不斷在現(xiàn)有的產(chǎn)品組合上進(jìn)行調(diào)整和提高。試想，如果沒有從發(fā)現(xiàn)機(jī)會的角度看問題，這位經(jīng)理一定也在高呼：該做的都做了。分析這種現(xiàn)象，其實(shí)并不是“該做的事都做了，銷量還是上不去”，一定是“該做的事還沒有做好，銷量才沒有上去”。很多區(qū)域經(jīng)理一個月辛辛苦苦工作下來，看著月底的銷售報(bào)表，忍不住嘆氣：“唉！鋪貨、展示、促銷……該做的都做了，銷量為什么還是上不去啊！”顯然，如果不能有效地、始終如一地圍繞銷量提升做工作，采取“突擊”的方式很難使銷量提升成為一個持續(xù)的過程，一定會出現(xiàn)一個高點(diǎn)之后必有一個低谷的銷售局面，總體銷量并不能有效提升。抓住一點(diǎn)不及其余，這是銷售工作中的一個通病。一家食品企業(yè)在某省市場多年占據(jù)主導(dǎo)地位，但銷量始終在800萬元～1 000萬元之間徘徊，負(fù)責(zé)該省市場的經(jīng)理也說：“該做的工作已經(jīng)都做了，就是沒銷量。關(guān)鍵詞4：系統(tǒng)——成效產(chǎn)生于系統(tǒng)每年4月份是進(jìn)入高溫期的第一個月，也是方便面進(jìn)入消費(fèi)下滑期的第一個月，這個時候消費(fèi)者對新產(chǎn)品接受較慢，通路上大量堆貨造成的第一印象就是產(chǎn)品不好賣，再加上高溫期產(chǎn)品品質(zhì)易受影響，新品推廣困難重重。市場競爭的加劇，導(dǎo)致了十分耕耘才有一分收獲，同質(zhì)化競爭的游戲規(guī)則是：不是做了多少，而是做到位了多少。如果所有的工作都做成了“半拉子工程”甚至是“豆腐渣工程”，銷量提升當(dāng)然難以指望。要想讓銷量提升，首先要找對產(chǎn)生銷售增量的工作方向，然后圍繞增量方向找方法，即先做正確的事，再去把事做正確。結(jié)果卻是連續(xù)幾個月業(yè)績下滑，別說新擴(kuò)建設(shè)備的開機(jī)率，就連原有的幾條生產(chǎn)線都無法滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，更嚴(yán)重的后果是由于老市場疏于鞏固，丟失嚴(yán)重。很多業(yè)務(wù)人員總是就銷量說銷量，就當(dāng)月說當(dāng)月，只說當(dāng)期銷量如何完成，月月“擠牙膏”，他們沒有抓住銷量提升的主體工作。銷量提升的“關(guān)鍵詞”（程紹珊、張博）比如一味地重視陳列、展示的重要性，而忽視了陳列、展示區(qū)之外的DM、POP的集客效應(yīng)；一味地強(qiáng)調(diào)核心終端作為“市場制高點(diǎn)”的出貨和輻射能力，強(qiáng)攻核心賣場，而忽視了周邊賣場、終端“積少成多”和反輻射的能力。對營銷策略或活動目的和操作要點(diǎn)了解不深入、不精細(xì)，“照葫蘆畫瓢”，結(jié)果只能是“為做活動而做活動”。執(zhí)行不到位，一方面表現(xiàn)在隊(duì)伍執(zhí)行力不強(qiáng)，無法落地；另一方面就是執(zhí)行缺乏能動性，不能根據(jù)區(qū)域市場競品態(tài)勢靈活、創(chuàng)新地應(yīng)對，隊(duì)伍的能力出現(xiàn)了問題。●“淺”——策略目的性不強(qiáng)、針對性不夠，形式重于內(nèi)容。時機(jī)選擇不合適，也難以達(dá)到預(yù)期效果。做市場，關(guān)鍵是借市場的“勢”——經(jīng)銷商積極性、消費(fèi)者口碑等，而不是僅僅依靠一己之力去推動。最后，是豐富的渠道和消費(fèi)者促銷組合——設(shè)計(jì)提貨、投款等獎勵政策，使通路利潤處于動態(tài)之中，不斷牽引和刺激通路；設(shè)計(jì)豐富的、差異化的消費(fèi)者促銷方式；圍繞典型客戶開展貼切的技術(shù)服務(wù)，深化消費(fèi)者溝通等，分步驟、有節(jié)奏地進(jìn)行市場“攪動”，盡快消化終端存貨。渠道、傳播、產(chǎn)品、價格策略要形成“組合拳”，相互協(xié)同出擊市場，才能打開局面，夯實(shí)市場。核心競爭策略發(fā)生偏差，猶如“重拳”打在“棉花”上，再重也很難達(dá)到預(yù)期效果。如果沒有認(rèn)清各個區(qū)域市場需要的“量”，粗放地配置資源，很容易造成有些市場因?yàn)椤傲俊钡姆e累不足，市場不能“引爆”。哲學(xué)上有個基本道理：只有量變積累才可能形成質(zhì)變。3．資源缺乏規(guī)劃或配置不足即使區(qū)域市場的“地力”比較“肥沃”，市場容量比較大，但由于細(xì)分市場的客戶定位不準(zhǔn)確，也會導(dǎo)致投入和產(chǎn)出失衡。2．細(xì)分市場定位偏差有些產(chǎn)品在一地市場很大，而在另一地市場則很小，甚至沒有市場。營銷戰(zhàn)略和市場定位錯誤，導(dǎo)致的結(jié)果是不能走在“有成果”的方向上。營銷戰(zhàn)略和市場定位：有沒有偏差”因?yàn)閱栴}本身就是解決的機(jī)會。營銷實(shí)踐中最重要的工作就是診斷問題，聚焦核心因素。發(fā)現(xiàn)問題是解決問題的機(jī)會“該做的”——有哪些工作是該做的？對這個問題回答的深淺粗細(xì)，也許就是“銷量還是上不去”的主要癥結(jié)所在。如果細(xì)細(xì)問究起來，這半句話里還有可推敲的地方：說實(shí)話，目前中國排名世界500強(qiáng)的一些壟斷企業(yè)（如電信行業(yè)、石化行業(yè)、銀行業(yè)），營銷和管理做得并不好，并且并沒有真正進(jìn)入國際市場。此時，三星才敢于說要成為世界名牌。為什么？因?yàn)樗鼈冇凶銐虼蟮匿N量，這么大的銷量足以托起一個強(qiáng)大的品牌。競爭是一個循環(huán)相克的過程，沒有絕對的競爭要素。本土企業(yè)與跨國品牌的競爭，就像小孩子與成人的競爭。本土企業(yè)還處于成長期，以“不成熟”對陣“成熟”，以“不規(guī)范”對陣“規(guī)范”，以“單點(diǎn)突進(jìn)”對陣“系統(tǒng)作業(yè)”，沒有什么丟人的。曾任職寶潔的一位職業(yè)經(jīng)理人在被問到寶潔應(yīng)該向本土企業(yè)學(xué)習(xí)什么時，