【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 新產(chǎn)品本是推動(dòng)銷售的重要手段，某方便面企業(yè)在4月份上市了一個(gè)新品，產(chǎn)品本身非常不錯(cuò)，推廣方案和推廣工作也都做得無(wú)可挑剔，但最終的結(jié)果卻是損失慘重。為什么？原因其實(shí)很簡(jiǎn)單：推廣時(shí)機(jī)選擇錯(cuò)誤。每年4月份是進(jìn)入高溫期的第一個(gè)月，也是方便面進(jìn)入消費(fèi)下滑期的第一個(gè)月，這個(gè)時(shí)候消費(fèi)者對(duì)新產(chǎn)品接受較慢，通路上大量堆貨造成的第一印象就是產(chǎn)品不好賣，再加上高溫期產(chǎn)品品質(zhì)易受影響，新品推廣困難重重。有時(shí)候，工作的方向是正確的，工作方法和執(zhí)行上也不存在問題，但是銷量仍然難以提升，這就要從“時(shí)機(jī)”上查找原因?！罢_的工作＋合適的時(shí)機(jī)＝銷量提升”，缺乏外部的時(shí)機(jī)和環(huán)境條件，導(dǎo)致“起個(gè)大早，趕個(gè)晚集”的情況并不少見。把握時(shí)機(jī)是做好任何工作的基本前提，如果不能把正確的方法和恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)有效結(jié)合，我們的努力就會(huì)事倍功半。關(guān)鍵詞4：系統(tǒng)——成效產(chǎn)生于系統(tǒng)一家食品企業(yè)在某省市場(chǎng)多年占據(jù)主導(dǎo)地位，但銷量始終在800萬(wàn)元～1 000萬(wàn)元之間徘徊，負(fù)責(zé)該省市場(chǎng)的經(jīng)理也說：“該做的工作已經(jīng)都做了，就是沒銷量?！比欢?，一家后來(lái)的企業(yè)，銷量卻在短短3個(gè)月內(nèi)突破了1 800萬(wàn)元，成為了該省市場(chǎng)上新的主導(dǎo)產(chǎn)品。原因在我們后來(lái)的市場(chǎng)調(diào)研中找到了：曾經(jīng)多年占據(jù)市場(chǎng)主導(dǎo)地位的這家企業(yè)，一直是依靠其產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，他們的客戶固守老產(chǎn)品，拒推新產(chǎn)品，企業(yè)促銷費(fèi)用被客戶截留，而業(yè)務(wù)人員躺在已有業(yè)績(jī)上“吃老本”；后來(lái)居上的這家企業(yè)，則靠產(chǎn)品特色以及客戶和業(yè)務(wù)人員的拼搏，加上巧妙的促銷策略，把對(duì)手拉下了寶座。營(yíng)銷由多個(gè)要素構(gòu)成，營(yíng)銷工作本身就是一個(gè)系統(tǒng)，銷量提升是系統(tǒng)作用的結(jié)果，因此不能只寄希望于某一個(gè)“點(diǎn)”，必須做成“面”。抓住一點(diǎn)不及其余，這是銷售工作中的一個(gè)通病。如果費(fèi)用只投向經(jīng)銷商而忽視了二批和零售，經(jīng)銷商的庫(kù)存就不能持續(xù)分流，銷量就無(wú)法持續(xù)提升；如果只注重通路推力而忽視對(duì)消費(fèi)者的拉力，產(chǎn)品在通路上就會(huì)出現(xiàn)“腸梗塞”，銷量也無(wú)法提升；如果只注重空中“轟炸”而忽視地面“攻勢(shì)”，也會(huì)出現(xiàn)“有名無(wú)量”的銷售空架子。關(guān)鍵詞5：積累——銷量提升是持續(xù)推動(dòng)的過程筆者在主持一家食品企業(yè)的區(qū)域市場(chǎng)銷量分析會(huì)時(shí)，報(bào)表顯示：A市場(chǎng)2～5月份月銷量一直是在15萬(wàn)元左右，但6～8月份月銷量卻在50萬(wàn)元以上；相反，B市場(chǎng)2～5月份月銷量一直在40萬(wàn)元以上，而6～8月份月銷量卻下滑到不足10萬(wàn)元。詢問原因，負(fù)責(zé)A市場(chǎng)的業(yè)務(wù)員說，2～5月份幾乎沒有投入促銷費(fèi)，只是在產(chǎn)品推廣和網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)方面下了功夫，進(jìn)入6月份搞了一輪促銷集中突破，銷量就逐步上升；負(fù)責(zé)B市場(chǎng)的業(yè)務(wù)員則說，2～5月份他向公司申請(qǐng)了促銷費(fèi)，并且每月促銷力度不斷加大，銷量也不錯(cuò)，但進(jìn)入6月份由于促銷使產(chǎn)品價(jià)格透明，加上倒貨、倒價(jià)現(xiàn)象，銷售網(wǎng)點(diǎn)拒絕接貨，銷量一路下滑。顯然，如果不能有效地、始終如一地圍繞銷量提升做工作，采取“突擊”的方式很難使銷量提升成為一個(gè)持續(xù)的過程，一定會(huì)出現(xiàn)一個(gè)高點(diǎn)之后必有一個(gè)低谷的銷售局面，總體銷量并不能有效提升?，F(xiàn)實(shí)中，很多業(yè)務(wù)人員總是就銷量說銷量，就當(dāng)月說當(dāng)月，只說當(dāng)期銷量如何完成，月月“擠牙膏”，或者把銷量提升看成一個(gè)數(shù)字游戲，不抓銷量提升的主體工作，不圍繞銷量提升統(tǒng)籌安排工作，不是把銷量提升看做一個(gè)持續(xù)的過程，更有甚者采取“花錢買銷量”的短期行為，只為當(dāng)期銷量釋放所有市場(chǎng)“能量”，這種做法無(wú)異于拔苗助長(zhǎng)。銷量提升是從能量聚積到能量釋放的一個(gè)持續(xù)的、良性循環(huán)的過程，營(yíng)銷工作只有不斷給市場(chǎng)注入“能量”，才能讓銷量實(shí)現(xiàn)持續(xù)提升。（楊永華）銷售自檢：該做的未必都做了“該做的都做了，銷量還是上不去”，其真相一定是“該做的還沒有做好，銷量才沒有上去”，因?yàn)閱?dòng)銷量的“按鈕”掩藏在常規(guī)工作之后。很多區(qū)域經(jīng)理一個(gè)月辛辛苦苦工作下來(lái)，看著月底的銷售報(bào)表，忍不住嘆氣：“唉！鋪貨、展示、促銷……該做的都做了，銷量為什么還是上不去??！”分析這種現(xiàn)象，其實(shí)并不是“該做的事都做了，銷量還是上不去”，一定是“該做的事還沒有做好，銷量才沒有上去”。所以首先是發(fā)現(xiàn)問題，然后才是解決問題，正所謂沒有做不到，只有想不到，發(fā)現(xiàn)不了問題，問題就永遠(yuǎn)不會(huì)被解決。問題該從哪些方面去找呢？產(chǎn)品一家國(guó)內(nèi)知名的速凍食品企業(yè)在進(jìn)軍上海市場(chǎng)時(shí)，經(jīng)過了前期的大規(guī)模鋪市后，有了一定的銷量基礎(chǔ)，但隨后的一段時(shí)間銷售始終不能上到一個(gè)新的臺(tái)階，這個(gè)時(shí)候很多人都認(rèn)為該做的都已經(jīng)做了。該企業(yè)上海銷售經(jīng)理在經(jīng)過大量的超市終端調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)的主銷產(chǎn)品均為500克袋裝產(chǎn)品，其大部分銷量均被市場(chǎng)第一的品牌占據(jù)，但是該品類缺乏其他規(guī)格的包裝產(chǎn)品，于是果斷上報(bào)總部，大量推出1 000克大包裝和散裝產(chǎn)品，結(jié)果該產(chǎn)品從規(guī)格上凸顯差異化，規(guī)避了與優(yōu)勢(shì)品牌的正面沖突，整個(gè)市場(chǎng)迅速被激活，銷量連連翻番。試想，如果沒有從發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的角度看問題，這位經(jīng)理一定也在高呼：該做的都做了。無(wú)論發(fā)現(xiàn)問題還是解決問題，首要的都是銷售工作的自檢。銷售工作的自檢要從銷售最基本的產(chǎn)品方面開始，每個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的類型和適銷對(duì)路的產(chǎn)品不盡相同，一定要經(jīng)過深入的市場(chǎng)調(diào)查研究，確定每個(gè)市場(chǎng)的產(chǎn)品組合和主銷產(chǎn)品。關(guān)于產(chǎn)品的自檢主要有：產(chǎn)品的種類、規(guī)格是否適銷對(duì)路，是否齊全；產(chǎn)品是否有突出的賣點(diǎn)；是否有新品的不斷補(bǔ)充和更新等。這需要區(qū)域經(jīng)理逐個(gè)市場(chǎng)親自走訪，調(diào)查研究，并定期收集產(chǎn)品信息，定期追蹤分析，不斷在現(xiàn)有的產(chǎn)品組合上進(jìn)行調(diào)整和提高。自檢的方法主要包括市場(chǎng)分析和消費(fèi)者分析，最為簡(jiǎn)便的就是在市場(chǎng)上進(jìn)行抽樣的統(tǒng)計(jì)調(diào)研，以市場(chǎng)第一品牌的產(chǎn)品規(guī)格和種類銷量為參照，與本品進(jìn)行對(duì)比，找到差距和問題，再分析本品各種類、規(guī)格的優(yōu)劣勢(shì)和機(jī)會(huì)點(diǎn)，有針對(duì)性地進(jìn)行產(chǎn)品策略的調(diào)整。價(jià)格某快速消費(fèi)品品牌在S省市場(chǎng)銷售長(zhǎng)期停滯不前，該省經(jīng)理在產(chǎn)品、促銷、廣告等方面下足了功夫，可市場(chǎng)還是不見起色，無(wú)奈之下，市場(chǎng)部進(jìn)行了廣泛的調(diào)研，最終發(fā)現(xiàn)問題出在該產(chǎn)品的價(jià)格體系上。該產(chǎn)品的價(jià)格體系中。該產(chǎn)品是短保質(zhì)期產(chǎn)品，需要快速流轉(zhuǎn)，同時(shí)經(jīng)銷商會(huì)擔(dān)負(fù)一定的臨過期產(chǎn)品處理風(fēng)險(xiǎn)。S省是個(gè)以縣區(qū)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)為主渠道的大省，地域遼闊，人口眾多，大部分產(chǎn)品必須由二級(jí)經(jīng)銷商銷售出去。但是在這個(gè)價(jià)格體系里，二級(jí)經(jīng)銷商的毛利在減去配送成本后，無(wú)力承擔(dān)短保質(zhì)期產(chǎn)品特有的回調(diào)和售后服務(wù)費(fèi)用，二級(jí)經(jīng)銷商就采取減少配送頻次和售后服務(wù)，來(lái)控制成本實(shí)現(xiàn)盈利。這就陷入了惡性循環(huán)：越不敢配送，網(wǎng)點(diǎn)就越少，貨賣得就越少；配送頻次越少，售后服務(wù)問題就越多，費(fèi)用就越高。這些問題直接導(dǎo)致了大部分二級(jí)經(jīng)銷商根本沒有積極性。解決不了這個(gè)問題，再多的廣告和促銷都產(chǎn)生不了根本性的作用。找到了真正的問題，該品牌責(zé)令區(qū)域經(jīng)理迅速調(diào)整價(jià)格體系，將總經(jīng)銷商對(duì)二級(jí)經(jīng)銷商的供貨利潤(rùn)降到1元/件，二級(jí)經(jīng)銷商的毛利提高到3元/件，同時(shí)規(guī)定二級(jí)經(jīng)銷商必須拿出2元/件的費(fèi)用，用在提高售后服務(wù)和承擔(dān)回調(diào)貨的損失上。價(jià)格體系調(diào)整后，二級(jí)經(jīng)銷商的積極性一下子調(diào)動(dòng)起來(lái)，整個(gè)市場(chǎng)出現(xiàn)了巨大的變化，銷量逐月遞增，甚至出現(xiàn)供不應(yīng)求的局面。銷售工作自檢的第二步是市場(chǎng)的價(jià)格及體系問題，區(qū)域經(jīng)理不僅要關(guān)注一個(gè)城市市場(chǎng)的價(jià)格及體系是否合理，同時(shí)還要關(guān)注整個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的價(jià)格及體系是否平衡。不合理的市場(chǎng)定價(jià)可以讓一個(gè)產(chǎn)品無(wú)法良好地銷售，甚至?xí)巩a(chǎn)品迅速死亡；不合理的價(jià)格體系則會(huì)讓整個(gè)流通渠道逐漸喪失戰(zhàn)斗力，逐漸萎靡不振。反之，產(chǎn)品在合理的定價(jià)和價(jià)格體系下會(huì)煥發(fā)出旺盛的生命力，像一臺(tái)自動(dòng)流水線一樣不停運(yùn)轉(zhuǎn)。作為區(qū)域經(jīng)理，應(yīng)當(dāng)仔細(xì)分析每個(gè)市場(chǎng)競(jìng)品的定價(jià)和價(jià)格體系，既要保證自己價(jià)格體系的競(jìng)爭(zhēng)力，又不能破壞利潤(rùn)基礎(chǔ)；既要保證各渠道的積極性，又要維護(hù)好價(jià)格秩序。在銷售工作中，區(qū)域經(jīng)理要不斷檢查市場(chǎng)價(jià)格執(zhí)行情況，分析競(jìng)品的價(jià)格對(duì)比，研究各級(jí)渠道的運(yùn)作成本和利潤(rùn)水平，察看各級(jí)渠道的出貨價(jià)格是否平穩(wěn)，市場(chǎng)價(jià)格秩序是否良好。有了合理而平穩(wěn)的價(jià)格體系，銷售工作就能正常開展。渠道某飲料企業(yè)在S省市場(chǎng)一直以可口可樂為榜樣，奉行可口可樂公司“買得起、買得到、樂得買”的原則，依靠適中的價(jià)格和完善的經(jīng)銷體系迅速鋪開市場(chǎng)，鋪市率一度逼近可口可樂，銷量實(shí)現(xiàn)了迅速增長(zhǎng)。接下來(lái)，該品牌開始大搞終端包裝，通過一段時(shí)間的終端包裝和促銷，各終端陳列形象也得到了全面提高，整個(gè)市場(chǎng)形勢(shì)一片大好?？墒且欢螘r(shí)間后，區(qū)域經(jīng)理發(fā)現(xiàn)在鋪市率不錯(cuò)、陳列形象也很好的情況下，銷量竟然沒有增長(zhǎng)，個(gè)別城市還出現(xiàn)了下滑，他百思不得其解。后來(lái)在不斷走訪一線市場(chǎng)的過程中，他發(fā)現(xiàn)在絕大多數(shù)終端店里，該品牌雖然位置和形象都不錯(cuò)，可是終端存量卻只是主競(jìng)品的幾分之一，放在店里沒有一點(diǎn)氣勢(shì)。經(jīng)過幾個(gè)市場(chǎng)的走訪和總結(jié)，發(fā)現(xiàn)問題恰恰出在學(xué)習(xí)了可口可樂公司的“”上。原來(lái)，各市場(chǎng)的配送方式都是按照這個(gè)法則進(jìn)行的，這樣在沒有很大流量的入市初期，采用和成熟品牌一樣的配送原則，必然導(dǎo)致終端庫(kù)存太低，從而嚴(yán)重影響到該產(chǎn)品的陳列豐滿度，以及終端對(duì)該產(chǎn)品的銷售信心。發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題后，該經(jīng)理立即糾正這種做法，并迅速推出了為期3個(gè)月的終端陳列活動(dòng)，針對(duì)不同店面確定不同的終端陳列數(shù)量。通過這次活動(dòng)，該產(chǎn)品大大提高了終端的庫(kù)存和陳列數(shù)量，而在各終端存量加大的同時(shí)，直接帶來(lái)了連續(xù)的銷售增長(zhǎng)，“貨賣堆山”的道理得到了充分的體現(xiàn)。在后來(lái)的總結(jié)中，這位經(jīng)理很有感觸地說：“要想讓銷量往上走，該做的都做了還不行，還要看有沒有做對(duì)??！”渠道問題往往是銷售上不去的主要原因，渠道建設(shè)中有兩個(gè)關(guān)鍵因素，就是終端的數(shù)量和質(zhì)量。如果銷量上不去，在渠道上一定是這兩個(gè)因素沒有做好。終端數(shù)量就是指鋪市率，檢查終端數(shù)量一定要注意鋪市率的真實(shí)性。在渠道問題中，最常見的就是鋪市率不真實(shí)，很多區(qū)域經(jīng)理常常只是從報(bào)表上來(lái)看鋪市率，但這往往并不是真實(shí)的。鋪市率是動(dòng)態(tài)的而不是靜態(tài)的，可能因?yàn)榇黉N活動(dòng)而增加，也可能因?yàn)楦?jìng)品打擊而減少，而且售后服務(wù)不到位也會(huì)使終端數(shù)量減少，但是因?yàn)榇蟛糠值匿伿新蕯?shù)據(jù)來(lái)自很久以前的一次普查或者是經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)員的預(yù)估數(shù)字，又因?yàn)殇伿新食３Ｊ且粋€(gè)很重要的考核指標(biāo)，經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)員出于自身利益考慮，往往會(huì)上報(bào)一個(gè)較為理想的數(shù)據(jù)。在這種情況下，區(qū)域經(jīng)理常常被迷惑了：這么高的鋪貨率怎么還不賣貨呢？這種時(shí)候，就一定要重新對(duì)各市場(chǎng)進(jìn)行鋪市率評(píng)估了。具體的方法有很多，最簡(jiǎn)單最有效的還是親自到一線去看看，你可能會(huì)大吃一驚：原來(lái)鋪市率是這么低啊，不是該做的都做了，而是該做的還沒做??！再說終端的質(zhì)量問題。終端的陳列、存量等都是非常重要的質(zhì)量因素，這里主要談一下存量。在一個(gè)終端里，產(chǎn)品的存量往往是很容易被忽視的因素，大家普遍關(guān)注的是陳列，要求的是位置和形象，卻很少關(guān)注產(chǎn)品的存量到底會(huì)給銷售帶來(lái)什么影響。關(guān)于產(chǎn)品終端存量，但它并非對(duì)任何產(chǎn)品、任何時(shí)候都是正確的。對(duì)于一個(gè)銷售狀況一般的產(chǎn)品或者一個(gè)新產(chǎn)品來(lái)說，這個(gè)法則會(huì)嚴(yán)重影響產(chǎn)品的銷售，因?yàn)楫a(chǎn)品終端存量在終端的占比常常和銷量成正比，終端存量越低則銷量越小——較低的存量直接影響了終端陳列效果和終端客戶信心。所以，如果市場(chǎng)鋪貨率真的沒有問題，就一定要好好觀察一下終端存量是不是出現(xiàn)了問題。促銷W市是個(gè)乳品消費(fèi)很發(fā)達(dá)的市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，曾有大大小小幾十個(gè)品牌在拼殺，幾年下來(lái)，如今僅剩不到10個(gè)品牌。這里我們分析其中3個(gè)有代表性的知名品牌的興衰，看看促銷的運(yùn)用是如何影響市場(chǎng)發(fā)展的。A品牌為全國(guó)知名品牌，銷量一度處于前列，但是其采用頻繁的買贈(zèng)政策，從“6贈(zèng)1”到“5贈(zèng)1”，直到?jīng)]有“3贈(zèng)1”就不賣貨的地步，如今已很難再看到其產(chǎn)品了。這是典型的促銷過頻、簡(jiǎn)單操作、沒有控制，以致產(chǎn)生促銷依賴，走向衰落的例子。B品牌同是知名品牌，在初期它靈活運(yùn)用促銷提升市場(chǎng)份額，多種促銷手段交叉使用，特別是抓住了W市商超發(fā)達(dá)的特點(diǎn)，在當(dāng)時(shí)知名品牌均只做買贈(zèng)不做特價(jià)的情況下，大膽推出特價(jià)活動(dòng)狠狠打擊了一大批小品牌。然而，在競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展中B品牌也發(fā)現(xiàn)了長(zhǎng)期特價(jià)對(duì)傳統(tǒng)渠道及品牌的傷害，以至于使其從以前市場(chǎng)第一的位置滑落到目前的第二位置。經(jīng)過總結(jié)，如今B品牌停止了長(zhǎng)期的特價(jià)，加強(qiáng)傳統(tǒng)渠道建設(shè)，正進(jìn)一步提高其市場(chǎng)銷量和品牌地位。B品牌的特價(jià)策略，雖然曾起到了打擊對(duì)手、鞏固地位的作用，但同時(shí)也傷害了自己，這正說明了“促銷是雙刃劍”的道理。C品牌是最近幾年涌現(xiàn)的新生力量，在促銷手法上既遵循營(yíng)銷規(guī)律，又能進(jìn)行符合市場(chǎng)實(shí)際的創(chuàng)新，進(jìn)入W市場(chǎng)后增長(zhǎng)迅速。在商超，C品牌不做長(zhǎng)期特價(jià)，而是采取靈活多變的消費(fèi)者買贈(zèng)活動(dòng)，商超的整體形象包裝宣傳相當(dāng)有氣勢(shì)，一進(jìn)入商超就如同進(jìn)入了C品牌的海洋；在傳統(tǒng)渠道，C品牌以陳列和返利為主，一改其他品牌以買贈(zèng)為主的局面，后來(lái)居上確立了領(lǐng)先地位。如今C品牌銷量已經(jīng)甩開第二品牌一倍有余，而正是C品牌有目的、有計(jì)劃的促銷活動(dòng)，推進(jìn)了它的市場(chǎng)基礎(chǔ)和銷量提升。促銷簡(jiǎn)單地說就是促進(jìn)銷售，但是很多促銷活動(dòng)不僅沒有促進(jìn)銷售，反而變成了危害正常銷售的因素。促銷最常用的就是特價(jià)和買贈(zèng)這兩種手段，而這兩種手段也是最容易給正常銷售帶來(lái)負(fù)面影響的。特價(jià)活動(dòng)多用在賣場(chǎng)和超市，可以有效促進(jìn)短時(shí)間的銷售增量，但特價(jià)的缺點(diǎn)也很明顯，表現(xiàn)為對(duì)非特價(jià)渠道及對(duì)零售價(jià)格穩(wěn)定的沖擊，同時(shí)長(zhǎng)期的特價(jià)會(huì)破壞零售價(jià)格、削弱品牌力，在這方面控制不好，特價(jià)活動(dòng)就會(huì)得不償失。買贈(zèng)作為一種常規(guī)促銷活動(dòng)，被廣泛應(yīng)用于幾乎銷售的所有方面，成為最有效也是最有破壞力的促銷手段。尤其體現(xiàn)在對(duì)渠道的促銷上，我們見過太多的產(chǎn)品因?yàn)檫^于頻繁的渠道買贈(zèng)促銷，導(dǎo)致渠道產(chǎn)生促銷依賴，“有促就賣，不促不賣”，到最后“促也不賣”。因此，區(qū)域經(jīng)理在發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品銷售出現(xiàn)停滯或下滑時(shí)，一定要進(jìn)行特價(jià)、買贈(zèng)等促銷活動(dòng)的市場(chǎng)自檢，注意不同的促銷活動(dòng)對(duì)市場(chǎng)基礎(chǔ)的影響，同時(shí)一定要檢查以往的促銷活動(dòng)是不是給當(dāng)前市場(chǎng)帶來(lái)了傷害，以便及時(shí)調(diào)整促銷策略，完善市場(chǎng)基礎(chǔ)，重新推動(dòng)銷量提升。（王維龍、李超佐）用“區(qū)域自檢”突破業(yè)績(jī)瓶頸“銷量上不去”，癥結(jié)絕不只在于銷售本身“該做的工作都做了，但銷量還是上不去”，這樣的困惑在區(qū)域市場(chǎng)運(yùn)作中普遍存在。許多企業(yè)對(duì)此采取的措施往往是“換人”，并不考慮深層次原因或從方法上尋求突破，因此可以說，區(qū)域業(yè)績(jī)的這個(gè)瓶頸是區(qū)域經(jīng)理職業(yè)生涯發(fā)展道路上必須克服的一個(gè)障礙。區(qū)域業(yè)績(jī)的瓶頸在哪里營(yíng)銷是整合行為，各聯(lián)動(dòng)要素有序運(yùn)作方能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。在區(qū)域市場(chǎng)營(yíng)銷運(yùn)作上，推動(dòng)區(qū)域業(yè)績(jī)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵要素不只是銷售，還包括市場(chǎng)