【文章內容簡介】 新產品本是推動銷售的重要手段，某方便面企業(yè)在4月份上市了一個新品，產品本身非常不錯，推廣方案和推廣工作也都做得無可挑剔，但最終的結果卻是損失慘重。為什么？原因其實很簡單：推廣時機選擇錯誤。每年4月份是進入高溫期的第一個月，也是方便面進入消費下滑期的第一個月，這個時候消費者對新產品接受較慢，通路上大量堆貨造成的第一印象就是產品不好賣，再加上高溫期產品品質易受影響，新品推廣困難重重。有時候，工作的方向是正確的，工作方法和執(zhí)行上也不存在問題，但是銷量仍然難以提升，這就要從“時機”上查找原因?！罢_的工作＋合適的時機＝銷量提升”，缺乏外部的時機和環(huán)境條件，導致“起個大早，趕個晚集”的情況并不少見。把握時機是做好任何工作的基本前提，如果不能把正確的方法和恰當的時機有效結合，我們的努力就會事倍功半。關鍵詞4：系統(tǒng)——成效產生于系統(tǒng)一家食品企業(yè)在某省市場多年占據主導地位，但銷量始終在800萬元～1 000萬元之間徘徊，負責該省市場的經理也說：“該做的工作已經都做了，就是沒銷量?！比欢?，一家后來的企業(yè)，銷量卻在短短3個月內突破了1 800萬元，成為了該省市場上新的主導產品。原因在我們后來的市場調研中找到了：曾經多年占據市場主導地位的這家企業(yè)，一直是依靠其產品優(yōu)勢，他們的客戶固守老產品，拒推新產品，企業(yè)促銷費用被客戶截留，而業(yè)務人員躺在已有業(yè)績上“吃老本”；后來居上的這家企業(yè)，則靠產品特色以及客戶和業(yè)務人員的拼搏，加上巧妙的促銷策略，把對手拉下了寶座。營銷由多個要素構成，營銷工作本身就是一個系統(tǒng)，銷量提升是系統(tǒng)作用的結果，因此不能只寄希望于某一個“點”，必須做成“面”。抓住一點不及其余，這是銷售工作中的一個通病。如果費用只投向經銷商而忽視了二批和零售，經銷商的庫存就不能持續(xù)分流，銷量就無法持續(xù)提升；如果只注重通路推力而忽視對消費者的拉力，產品在通路上就會出現“腸梗塞”，銷量也無法提升；如果只注重空中“轟炸”而忽視地面“攻勢”，也會出現“有名無量”的銷售空架子。關鍵詞5：積累——銷量提升是持續(xù)推動的過程筆者在主持一家食品企業(yè)的區(qū)域市場銷量分析會時，報表顯示：A市場2～5月份月銷量一直是在15萬元左右，但6～8月份月銷量卻在50萬元以上；相反，B市場2～5月份月銷量一直在40萬元以上，而6～8月份月銷量卻下滑到不足10萬元。詢問原因，負責A市場的業(yè)務員說，2～5月份幾乎沒有投入促銷費，只是在產品推廣和網點開發(fā)方面下了功夫，進入6月份搞了一輪促銷集中突破，銷量就逐步上升；負責B市場的業(yè)務員則說，2～5月份他向公司申請了促銷費，并且每月促銷力度不斷加大，銷量也不錯，但進入6月份由于促銷使產品價格透明，加上倒貨、倒價現象，銷售網點拒絕接貨，銷量一路下滑。顯然，如果不能有效地、始終如一地圍繞銷量提升做工作，采取“突擊”的方式很難使銷量提升成為一個持續(xù)的過程，一定會出現一個高點之后必有一個低谷的銷售局面，總體銷量并不能有效提升?，F實中，很多業(yè)務人員總是就銷量說銷量，就當月說當月，只說當期銷量如何完成，月月“擠牙膏”，或者把銷量提升看成一個數字游戲，不抓銷量提升的主體工作，不圍繞銷量提升統(tǒng)籌安排工作，不是把銷量提升看做一個持續(xù)的過程，更有甚者采取“花錢買銷量”的短期行為，只為當期銷量釋放所有市場“能量”，這種做法無異于拔苗助長。銷量提升是從能量聚積到能量釋放的一個持續(xù)的、良性循環(huán)的過程，營銷工作只有不斷給市場注入“能量”，才能讓銷量實現持續(xù)提升。（楊永華）銷售自檢：該做的未必都做了“該做的都做了，銷量還是上不去”，其真相一定是“該做的還沒有做好，銷量才沒有上去”，因為啟動銷量的“按鈕”掩藏在常規(guī)工作之后。很多區(qū)域經理一個月辛辛苦苦工作下來，看著月底的銷售報表，忍不住嘆氣：“唉！鋪貨、展示、促銷……該做的都做了，銷量為什么還是上不去??！”分析這種現象，其實并不是“該做的事都做了，銷量還是上不去”，一定是“該做的事還沒有做好，銷量才沒有上去”。所以首先是發(fā)現問題，然后才是解決問題，正所謂沒有做不到，只有想不到，發(fā)現不了問題，問題就永遠不會被解決。問題該從哪些方面去找呢？產品一家國內知名的速凍食品企業(yè)在進軍上海市場時，經過了前期的大規(guī)模鋪市后，有了一定的銷量基礎，但隨后的一段時間銷售始終不能上到一個新的臺階，這個時候很多人都認為該做的都已經做了。該企業(yè)上海銷售經理在經過大量的超市終端調研后發(fā)現，市場的主銷產品均為500克袋裝產品，其大部分銷量均被市場第一的品牌占據，但是該品類缺乏其他規(guī)格的包裝產品，于是果斷上報總部，大量推出1 000克大包裝和散裝產品，結果該產品從規(guī)格上凸顯差異化，規(guī)避了與優(yōu)勢品牌的正面沖突，整個市場迅速被激活，銷量連連翻番。試想，如果沒有從發(fā)現機會的角度看問題，這位經理一定也在高呼：該做的都做了。無論發(fā)現問題還是解決問題，首要的都是銷售工作的自檢。銷售工作的自檢要從銷售最基本的產品方面開始，每個區(qū)域市場的類型和適銷對路的產品不盡相同，一定要經過深入的市場調查研究，確定每個市場的產品組合和主銷產品。關于產品的自檢主要有：產品的種類、規(guī)格是否適銷對路，是否齊全；產品是否有突出的賣點；是否有新品的不斷補充和更新等。這需要區(qū)域經理逐個市場親自走訪，調查研究，并定期收集產品信息，定期追蹤分析，不斷在現有的產品組合上進行調整和提高。自檢的方法主要包括市場分析和消費者分析，最為簡便的就是在市場上進行抽樣的統(tǒng)計調研，以市場第一品牌的產品規(guī)格和種類銷量為參照，與本品進行對比，找到差距和問題，再分析本品各種類、規(guī)格的優(yōu)劣勢和機會點，有針對性地進行產品策略的調整。價格某快速消費品品牌在S省市場銷售長期停滯不前，該省經理在產品、促銷、廣告等方面下足了功夫，可市場還是不見起色，無奈之下，市場部進行了廣泛的調研，最終發(fā)現問題出在該產品的價格體系上。該產品的價格體系中。該產品是短保質期產品，需要快速流轉，同時經銷商會擔負一定的臨過期產品處理風險。S省是個以縣區(qū)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)為主渠道的大省，地域遼闊，人口眾多，大部分產品必須由二級經銷商銷售出去。但是在這個價格體系里，二級經銷商的毛利在減去配送成本后，無力承擔短保質期產品特有的回調和售后服務費用，二級經銷商就采取減少配送頻次和售后服務，來控制成本實現盈利。這就陷入了惡性循環(huán)：越不敢配送，網點就越少，貨賣得就越少；配送頻次越少，售后服務問題就越多，費用就越高。這些問題直接導致了大部分二級經銷商根本沒有積極性。解決不了這個問題，再多的廣告和促銷都產生不了根本性的作用。找到了真正的問題，該品牌責令區(qū)域經理迅速調整價格體系，將總經銷商對二級經銷商的供貨利潤降到1元/件，二級經銷商的毛利提高到3元/件，同時規(guī)定二級經銷商必須拿出2元/件的費用，用在提高售后服務和承擔回調貨的損失上。價格體系調整后，二級經銷商的積極性一下子調動起來，整個市場出現了巨大的變化，銷量逐月遞增，甚至出現供不應求的局面。銷售工作自檢的第二步是市場的價格及體系問題，區(qū)域經理不僅要關注一個城市市場的價格及體系是否合理，同時還要關注整個區(qū)域市場的價格及體系是否平衡。不合理的市場定價可以讓一個產品無法良好地銷售，甚至會使產品迅速死亡；不合理的價格體系則會讓整個流通渠道逐漸喪失戰(zhàn)斗力，逐漸萎靡不振。反之，產品在合理的定價和價格體系下會煥發(fā)出旺盛的生命力，像一臺自動流水線一樣不停運轉。作為區(qū)域經理，應當仔細分析每個市場競品的定價和價格體系，既要保證自己價格體系的競爭力，又不能破壞利潤基礎；既要保證各渠道的積極性，又要維護好價格秩序。在銷售工作中，區(qū)域經理要不斷檢查市場價格執(zhí)行情況，分析競品的價格對比，研究各級渠道的運作成本和利潤水平，察看各級渠道的出貨價格是否平穩(wěn)，市場價格秩序是否良好。有了合理而平穩(wěn)的價格體系，銷售工作就能正常開展。渠道某飲料企業(yè)在S省市場一直以可口可樂為榜樣，奉行可口可樂公司“買得起、買得到、樂得買”的原則，依靠適中的價格和完善的經銷體系迅速鋪開市場，鋪市率一度逼近可口可樂，銷量實現了迅速增長。接下來，該品牌開始大搞終端包裝，通過一段時間的終端包裝和促銷，各終端陳列形象也得到了全面提高，整個市場形勢一片大好。可是一段時間后，區(qū)域經理發(fā)現在鋪市率不錯、陳列形象也很好的情況下，銷量竟然沒有增長，個別城市還出現了下滑，他百思不得其解。后來在不斷走訪一線市場的過程中，他發(fā)現在絕大多數終端店里，該品牌雖然位置和形象都不錯，可是終端存量卻只是主競品的幾分之一，放在店里沒有一點氣勢。經過幾個市場的走訪和總結，發(fā)現問題恰恰出在學習了可口可樂公司的“”上。原來，各市場的配送方式都是按照這個法則進行的，這樣在沒有很大流量的入市初期，采用和成熟品牌一樣的配送原則，必然導致終端庫存太低，從而嚴重影響到該產品的陳列豐滿度，以及終端對該產品的銷售信心。發(fā)現這個問題后，該經理立即糾正這種做法，并迅速推出了為期3個月的終端陳列活動，針對不同店面確定不同的終端陳列數量。通過這次活動，該產品大大提高了終端的庫存和陳列數量，而在各終端存量加大的同時，直接帶來了連續(xù)的銷售增長，“貨賣堆山”的道理得到了充分的體現。在后來的總結中，這位經理很有感觸地說：“要想讓銷量往上走，該做的都做了還不行，還要看有沒有做對啊！”渠道問題往往是銷售上不去的主要原因，渠道建設中有兩個關鍵因素，就是終端的數量和質量。如果銷量上不去，在渠道上一定是這兩個因素沒有做好。終端數量就是指鋪市率，檢查終端數量一定要注意鋪市率的真實性。在渠道問題中，最常見的就是鋪市率不真實，很多區(qū)域經理常常只是從報表上來看鋪市率，但這往往并不是真實的。鋪市率是動態(tài)的而不是靜態(tài)的，可能因為促銷活動而增加，也可能因為競品打擊而減少，而且售后服務不到位也會使終端數量減少，但是因為大部分的鋪市率數據來自很久以前的一次普查或者是經銷商和業(yè)務員的預估數字，又因為鋪市率常常是一個很重要的考核指標，經銷商和業(yè)務員出于自身利益考慮，往往會上報一個較為理想的數據。在這種情況下，區(qū)域經理常常被迷惑了：這么高的鋪貨率怎么還不賣貨呢？這種時候，就一定要重新對各市場進行鋪市率評估了。具體的方法有很多，最簡單最有效的還是親自到一線去看看，你可能會大吃一驚：原來鋪市率是這么低啊，不是該做的都做了，而是該做的還沒做??！再說終端的質量問題。終端的陳列、存量等都是非常重要的質量因素，這里主要談一下存量。在一個終端里，產品的存量往往是很容易被忽視的因素，大家普遍關注的是陳列，要求的是位置和形象，卻很少關注產品的存量到底會給銷售帶來什么影響。關于產品終端存量，但它并非對任何產品、任何時候都是正確的。對于一個銷售狀況一般的產品或者一個新產品來說，這個法則會嚴重影響產品的銷售，因為產品終端存量在終端的占比常常和銷量成正比，終端存量越低則銷量越小——較低的存量直接影響了終端陳列效果和終端客戶信心。所以，如果市場鋪貨率真的沒有問題，就一定要好好觀察一下終端存量是不是出現了問題。促銷W市是個乳品消費很發(fā)達的市場，競爭非常激烈，曾有大大小小幾十個品牌在拼殺，幾年下來，如今僅剩不到10個品牌。這里我們分析其中3個有代表性的知名品牌的興衰，看看促銷的運用是如何影響市場發(fā)展的。A品牌為全國知名品牌，銷量一度處于前列，但是其采用頻繁的買贈政策，從“6贈1”到“5贈1”，直到沒有“3贈1”就不賣貨的地步，如今已很難再看到其產品了。這是典型的促銷過頻、簡單操作、沒有控制，以致產生促銷依賴，走向衰落的例子。B品牌同是知名品牌，在初期它靈活運用促銷提升市場份額，多種促銷手段交叉使用，特別是抓住了W市商超發(fā)達的特點，在當時知名品牌均只做買贈不做特價的情況下，大膽推出特價活動狠狠打擊了一大批小品牌。然而，在競爭發(fā)展中B品牌也發(fā)現了長期特價對傳統(tǒng)渠道及品牌的傷害，以至于使其從以前市場第一的位置滑落到目前的第二位置。經過總結，如今B品牌停止了長期的特價，加強傳統(tǒng)渠道建設，正進一步提高其市場銷量和品牌地位。B品牌的特價策略，雖然曾起到了打擊對手、鞏固地位的作用，但同時也傷害了自己，這正說明了“促銷是雙刃劍”的道理。C品牌是最近幾年涌現的新生力量，在促銷手法上既遵循營銷規(guī)律，又能進行符合市場實際的創(chuàng)新，進入W市場后增長迅速。在商超，C品牌不做長期特價，而是采取靈活多變的消費者買贈活動，商超的整體形象包裝宣傳相當有氣勢，一進入商超就如同進入了C品牌的海洋；在傳統(tǒng)渠道，C品牌以陳列和返利為主，一改其他品牌以買贈為主的局面，后來居上確立了領先地位。如今C品牌銷量已經甩開第二品牌一倍有余，而正是C品牌有目的、有計劃的促銷活動，推進了它的市場基礎和銷量提升。促銷簡單地說就是促進銷售，但是很多促銷活動不僅沒有促進銷售，反而變成了危害正常銷售的因素。促銷最常用的就是特價和買贈這兩種手段，而這兩種手段也是最容易給正常銷售帶來負面影響的。特價活動多用在賣場和超市，可以有效促進短時間的銷售增量，但特價的缺點也很明顯，表現為對非特價渠道及對零售價格穩(wěn)定的沖擊，同時長期的特價會破壞零售價格、削弱品牌力，在這方面控制不好，特價活動就會得不償失。買贈作為一種常規(guī)促銷活動，被廣泛應用于幾乎銷售的所有方面，成為最有效也是最有破壞力的促銷手段。尤其體現在對渠道的促銷上，我們見過太多的產品因為過于頻繁的渠道買贈促銷，導致渠道產生促銷依賴，“有促就賣，不促不賣”，到最后“促也不賣”。因此，區(qū)域經理在發(fā)現產品銷售出現停滯或下滑時，一定要進行特價、買贈等促銷活動的市場自檢，注意不同的促銷活動對市場基礎的影響，同時一定要檢查以往的促銷活動是不是給當前市場帶來了傷害，以便及時調整促銷策略，完善市場基礎，重新推動銷量提升。（王維龍、李超佐）用“區(qū)域自檢”突破業(yè)績瓶頸“銷量上不去”，癥結絕不只在于銷售本身“該做的工作都做了，但銷量還是上不去”，這樣的困惑在區(qū)域市場運作中普遍存在。許多企業(yè)對此采取的措施往往是“換人”，并不考慮深層次原因或從方法上尋求突破，因此可以說，區(qū)域業(yè)績的這個瓶頸是區(qū)域經理職業(yè)生涯發(fā)展道路上必須克服的一個障礙。區(qū)域業(yè)績的瓶頸在哪里營銷是整合行為，各聯動要素有序運作方能實現目標。在區(qū)域市場營銷運作上，推動區(qū)域業(yè)績持續(xù)發(fā)展的關鍵要素不只是銷售，還包括市場