【正文】 ；（2）同時按照職責類似性原則和能力相近性的原則自下而上進行歸并，結(jié)合自上而下的劃分，確定建設(shè)公司的崗位序列；（3）根據(jù)上述序列劃分，編寫建設(shè)公司崗位序列劃分表。（1）首先搭建建設(shè)公司績效管理框架（考核對象覆蓋全員：中高層是基于戰(zhàn)略分解目標開展績效管理，基層員工是基于KPI和工作任務(wù)），與高層召開戰(zhàn)略研討會1次，進行年度工作任務(wù)及目標確定，并建立領(lǐng)導(dǎo)班子副職、機關(guān)部門（部門正職）、各事業(yè)部及專業(yè)分公司績效管理操作細則；（2）按照客戶需求，為信息化落地提出建議，并細化組織績效相關(guān)流程表單（3）在公司機關(guān)、民用事業(yè)部、專業(yè)分公司等單位建立基于崗位、流程的績效指標庫，以及針對崗位的績效管理操作細則法，并在民用體系內(nèi)推廣 ；（4）以某核電項目部為試點，建立基于崗位、流程的考核指標庫，以及針對崗位的績效管理操作細則，并在核電事業(yè)部內(nèi)推廣 。實施效果：通過本項目的實施，漢哲幫助建設(shè)公司搭建了一套系統(tǒng)、科學(xué)的組織及人力資源管理體系，在企業(yè)的組織體系、流程體系、崗位體系、績效體系、薪酬體系等方面形成了系統(tǒng)的建設(shè)方案。 工程建設(shè)行業(yè)案例二：某國企建筑公司（天津）企業(yè)概況：■公司下設(shè)9個工程分公司、8個全資、控股和參股公司?！鼋?，公司始終堅持“誠信為本、互利共贏”的經(jīng)營理念，經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，企業(yè)產(chǎn)值高速遞增，經(jīng)濟效益連年攀升?！鲋饕獑栴}：，如何通過管理提升煥發(fā)活力，中冶集團天津二十冶選擇從內(nèi)部管理提升入手、重點突破人力資源管理瓶頸，將傳統(tǒng)的以經(jīng)驗幫傳為主的人員培養(yǎng)方式、以職級晉升為主的人員發(fā)展通道轉(zhuǎn)變?yōu)橐郧逦穆殑?wù)說明為基礎(chǔ)、以明確職責劃分為前提、以多通道、多職位序列為方向的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模式。、任務(wù)重、情況復(fù)雜，通過對國內(nèi)外11家頂級管理咨詢機構(gòu)的比選，在四輪競標、評標之后，二十冶選擇漢哲咨詢集團作為本次變革的設(shè)計師與推動力量。薪酬理念：二十冶薪酬體系的設(shè)計必須堅持“3P價值評價體系－崗位價值評價、能力評價、績效評價”，在此基礎(chǔ)上，綜合考慮市場競爭力和公司財務(wù)狀況而制訂……２.存在問題：，定位不清，競爭力不強，部分關(guān)鍵職能缺失，經(jīng)營管理不善解決方案：、完善中港總體戰(zhàn)略目標體系，在借鑒行業(yè)成功關(guān)鍵的前提下，論證、豐富、完善支持系統(tǒng)策略、流程、職責、權(quán)限進行梳理，保障行動方案的落地實施效果：%%%，前三大合同起點合同額、EPC/框架項目/綜合類項目占比等方面較往年有了極大的改善，已經(jīng)建立集戰(zhàn)略管理，績效管理、經(jīng)營計劃管理于一體的戰(zhàn)略績效管理體系，并建立了季度質(zhì)詢、半年回顧、年度分析的管理體系，所制定的2008年戰(zhàn)略目標基本得以實現(xiàn)、財務(wù)管理、風(fēng)險管理、項目管理、人才開發(fā)、技術(shù)管理等方面都取得了顯著成效 工程建設(shè)行業(yè)案例四：某建設(shè)股份有限公司(北京)企業(yè)概況：該集團主要負責核電建設(shè)板塊的經(jīng)營與管理，其集團本部與股份公司本部合署辦公，現(xiàn)有部門14個。其本部迫切需要在較短的時間內(nèi)導(dǎo)入規(guī)范的績效考核體系，跟上整個集團績效管理改善的步伐，促進經(jīng)營管理水平的提升。實施效果：，落實到部門內(nèi)崗位。當前集團擁有3家全資子公司、1家控股子公司和2家分公司，資產(chǎn)總額3億多元，員工300多人，年產(chǎn)值達4億元。存在問題：、職責界定不清晰，部門協(xié)調(diào)不暢，運作效率不高；、流程不完善，缺乏管理工具和手段；，缺乏有效的管理模式；，績效考核簡單化，不能覆蓋全部職能和崗位；，干部不愿承擔責任，事事請示，人治成份明顯。實施效果：，使得企業(yè)的管理者和員工深刻理解管理工具和方法應(yīng)用的意義與價值；，使得每一位員工了解、熟悉了與自己的工作相關(guān)的職責、流程、制度、考核方案；，當前，全部流程與制度已經(jīng)導(dǎo)入實施，運轉(zhuǎn)情況良好。工程建設(shè)案例六：某石化設(shè)備安裝公司（天津）咨詢內(nèi)容：績效管理與流程管理咨詢企業(yè)概況：■現(xiàn)隸屬于天津市濱海新區(qū)經(jīng)發(fā)局?！霈F(xiàn)已取得了GB/T190012008/ISO9001：2008質(zhì)量管理體系、GB/T240012004/ISO14001：2004環(huán)境管理體系、GB/T280012001職業(yè)健康安全管理體系認證；取得化工石油工程專業(yè)二級承包資質(zhì)，其中包括消防工程、地基與基礎(chǔ)工程施工、電子工程施工、防腐保溫工程三級專業(yè)承包資質(zhì)。先后承攬了天津市濱海新區(qū)重點投資項目：其中包括100萬噸/年乙烯項目、1000萬噸煉油的配套項目工程建設(shè)及部分裝置的保運維修工程；?？蛻魡挝辉谵D(zhuǎn)動設(shè)備維護安裝領(lǐng)域在天津市占有明顯優(yōu)勢。存在問題：在上次咨詢項目中，已經(jīng)基本理順了公司的組織、崗位，進行了崗位價值評估，完成了薪酬體系的優(yōu)化設(shè)計，并即將完成薪酬的套改工作。在此基礎(chǔ)上，唯有與激勵體系對接的績效考核模塊尚空缺。同時，在流程方面，公司當前存在的問題是，部門職責邊界模糊，部門間交叉或空缺的工作較多，責任無法追究，組織架構(gòu)優(yōu)化之后，也涉及到部分工作模塊的轉(zhuǎn)移和調(diào)整，也需要系統(tǒng)梳理和理順。實施效果：目前，客戶單位在漢哲顧問的幫助下，已經(jīng)先后完成了下屬四個維修作業(yè)隊伍的獨立運營工作，將獨立作業(yè)所需的經(jīng)營指標一一提煉，將天石化內(nèi)外的作業(yè)項目的績效管理重點，難點與考核依據(jù)分門別類的進行了梳理，實現(xiàn)了與前期薪酬分配體系的順利對接、實施。工程建設(shè)案例七：中鐵某局天津建設(shè)工程有限公司公司秉承集團 “勇于跨越，追求卓越”的企業(yè)精神，遵循“以人為本、經(jīng)營城市、合作共贏、多元發(fā)展”的經(jīng)營思想，貫徹“知行合一、永爭第一”經(jīng)營理念，立足于天津及環(huán)渤海地區(qū)市場，積極開拓、勇于進取。公司注冊資金1億元，注冊地天津市津南區(qū)。存在問題：天津公司是一支重新組合的團隊，團隊整體凝聚力不夠。企業(yè)也存在國企的“通病”，人才選拔論資排輩，老員工混日子熬年頭，使公司難以留住優(yōu)秀的年輕人才，而天津公司又恰恰以高學(xué)歷的年輕人為主。解決方案：：了解客戶方人才選拔和培養(yǎng)現(xiàn)狀，以及客戶方中高層對項目的理解、建議和期望等。3．是任職資格標準開發(fā)：對各崗位序列進行層級劃分，明確各層級基礎(chǔ)任職資格標準，包括各層級所需知識、技能、經(jīng)驗、學(xué)歷、工作成果等內(nèi)容。按照既定的工作程序，開展培訓(xùn)、筆試、面試、綜合測評等工作。：進行相關(guān)管理制度編制，建立人才選拔和培養(yǎng)配套機制。有效解決了內(nèi)部人才識別、人才評價的機制，對公司實際選人、用人起到了全面的支撐作用。并在中鐵集團內(nèi)形成標桿效應(yīng)。水務(wù)行業(yè)案例一：山東某水務(wù)集團戰(zhàn)略、組織管控與制度流程體系建設(shè)咨詢項目咨詢內(nèi)容： 戰(zhàn)略規(guī)劃與組織管控（一期）、制度流程（二期）企業(yè)概況：某水務(wù)集團是根據(jù)市政府要求組建的集團公司，以市自來水集團，市建設(shè)投資公司所屬9戶污水處理企業(yè)，市排水管理處所屬第一至第五工區(qū)、城市排水監(jiān)測站、排水收費管理所、機運隊、排水監(jiān)管服務(wù)中心、維修隊等單位的所有權(quán)作為出資，于2012年組建，主要承擔該市市內(nèi)三區(qū)的供排水和污水處理工作，企業(yè)當前有職工3000多人，綜合供水能力達到174萬立方米/日，污水集中處理能力達到127萬立方米/日。，遵循精簡高效的原則，在參照同行業(yè)企業(yè)組織機構(gòu)模式的基礎(chǔ)上，建立了“九部一室”的組織架構(gòu)，并進一步明確了各部門的職能職責。同時，對下屬企業(yè)開展制度流程建設(shè)的專題培訓(xùn)，幫助下屬企業(yè)建立制度與流程框架，以及制度建設(shè)的工作規(guī)劃，跟蹤、輔導(dǎo)、檢查下屬企業(yè)的制度建設(shè)情況，確保制度落地。、權(quán)責明確的組織機構(gòu)，人員充實到位，機構(gòu)運行一年后，僅增加一個部門，按照原計劃分立一個部門，其余部門正常運轉(zhuǎn)，說明了當時組織設(shè)計方案的合理性和前瞻性。、頒布與實施，同時，對下屬企業(yè)的制度框架進行了審核，各企業(yè)制度體系優(yōu)化工作完成，實現(xiàn)了與集團制度體系的同步與有效銜接，確保了集團本部的高效運轉(zhuǎn)。水務(wù)行業(yè)案例一：某水務(wù)工程建設(shè)企業(yè)咨詢內(nèi)容：崗位體系梳理、崗位價值評估、薪酬體系設(shè)計、中長期激勵體系設(shè)計、績效管理體系設(shè)計企業(yè)概況：某水務(wù)工程企業(yè)重組于2007年4月，專注于市政與環(huán)境工程領(lǐng)域，以EPC工程總包管理及運營管理為公司的主營業(yè)務(wù)，同時亦廣泛介入市政公用項目技術(shù)咨詢設(shè)計、設(shè)備采購及集成、培訓(xùn)服務(wù)、新技術(shù)新工藝研發(fā)及工程化應(yīng)用等相關(guān)領(lǐng)域。以EPC工程總包管理及運營管理為公司的主營業(yè)務(wù)。隨著市場的逐步開放以及對投資前景的良好預(yù)期，各路資本紛紛逐鹿水務(wù)行業(yè)，競爭日漸激烈。其集中體現(xiàn)在穩(wěn)固的行業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟豐富的供排水項目建設(shè)運營經(jīng)驗市場化的管理機制以及優(yōu)秀的專業(yè)化團隊。集團公司對企業(yè)將重新進行資源支持和配置工作，企業(yè)在整體的業(yè)務(wù)發(fā)展速度和目標要求上會產(chǎn)生較大的變化。在此背景下，企業(yè)提出以下咨詢需求：（1）根據(jù)既定的組織架構(gòu)，進行系統(tǒng)的工作分析和崗位梳理；（2）基于工作分析及崗位梳理結(jié)果，進行崗位價值評估，完善薪酬福利體系；（3）前期企業(yè)通過戰(zhàn)略研討，已經(jīng)形成了公司級指標，需在此基礎(chǔ)上進行績效體系的設(shè)計；（4）依托集團中長期激勵試點背景和機遇，建立一套有效的中長期激勵體系。采用工作分析的技術(shù)，基于部門職責和各部門崗位設(shè)置方案，采用“專家培訓(xùn)在崗人員編制專家評審修改三級確認”的方式，完成各崗位說明書的編制。（3）中長期激勵體系設(shè)計：系統(tǒng)調(diào)研、分析企業(yè)實施中場長期激勵的背景、要求及基礎(chǔ)，設(shè)計了超額利潤分享制、虛擬股票制和員工持股制三種激勵模式建議。根據(jù)意見收集情況，細化完善中長期激勵方案的全部內(nèi)容、測算及操作要求，并形成具體的實施計劃。（5）方案落地實施及輔導(dǎo)：對相關(guān)項目成果在公司內(nèi)進行宣講；對已經(jīng)完成的工作成果（如崗位說明書、薪酬、績效、中長期激勵）等，編寫培訓(xùn)教材，進行相關(guān)培訓(xùn)；根據(jù)需要，在年底對方案進行一次修訂和完善。（2）抓住了企業(yè)作為集團公司中長期激勵試點的契機，在業(yè)務(wù)快速發(fā)展的同時，建立了相匹配的企業(yè)長期利益及價值的分享機制，對于企業(yè)中高層及核心業(yè)務(wù)骨干起到了良好的激勵作用。（4）企業(yè)2015年上半年，整體經(jīng)營業(yè)績得到快速提升，業(yè)務(wù)規(guī)模，業(yè)務(wù)盈利能力得到較大改善。企業(yè)概況：鄭州XX客車股份有限公司 是一家集客車產(chǎn)品研發(fā)、制造與銷售為一體的大型現(xiàn)代化制造企業(yè)。擁有底盤車架電泳、車身電泳、機器人噴涂等國際先進的客車電泳涂裝生產(chǎn)線，是目前世界單廠規(guī)模最大、工藝技術(shù)條件最先進的大中型客車生產(chǎn)基地。存在問題：、定義和目標值設(shè)置上存在不合理現(xiàn)象解決方案：，培訓(xùn)輔導(dǎo)中層2012年BSC制定，并指導(dǎo)指標從高層到中層正、中層副到主管、員工的分解、研討、優(yōu)化績效目標與指標分解的方法和步驟，提升中高層績效目標設(shè)置及分解能力，促使公司管理人員績效管理能力在短期內(nèi)有所提升,開發(fā)績效輔導(dǎo)和面談方法,并培訓(xùn)推廣使用.汽車（客車）制造行業(yè)案例二 ：蘇州某汽車企業(yè)咨詢內(nèi)容:職位體系建設(shè)與提升項目企業(yè)概況：XX聯(lián)合汽車工業(yè)（蘇州）有限公司成立于1998年底，16年來，艱辛探索，拼搏成長，建成95萬平方米的現(xiàn)代化客車制造基地，企業(yè)馳騁全球94個國家和地區(qū)，開辟了一條可持續(xù)的快速發(fā)展之路。榮獲“中國馳名商標”，“中國名牌”，“國家出口免驗產(chǎn)品”等稱號，“中國500最具價值品牌”榜，成為中國客車行業(yè)發(fā)展最快的企業(yè)、國家汽車整車出口基地企業(yè)、中國企業(yè)信息化100強。：職位序列的劃分狀況，決定了不可能完成具有操作性的任職資格標準體系，也就無法進行定級和評價，因此，雖然有職位序列，但是形同虛設(shè)，不可能產(chǎn)生作用。，以及崗位任職資格標準開發(fā)，并進行公司職等級表和崗位入級表設(shè)計，并對試點序列任職資格評估汽車（客車）制造行業(yè)案例三 ：上海某客車企業(yè)咨詢內(nèi)容:組織與人力資源優(yōu)化項目企業(yè)概況：公司專門致力于客車整車研發(fā)、制造和銷售，產(chǎn)品涵蓋公路客運、旅游、公交、團體等各個細分市場，是上海唯一、國內(nèi)為數(shù)不多的綜合性客車制造企業(yè)。經(jīng)過幾年的發(fā)展，開發(fā)出擁有柴油、天然氣、混合動力、氫燃料等動力燃料的系列產(chǎn)品.存在問題：■組織管理方面的問題,申龍客車還有較大差距,協(xié)作溝通不暢,推諉\,遇事向后退,員工[憑經(jīng)驗辦事,崗位職責形式化,崗位價值不明確,存在價值失衡現(xiàn)象■人力資源管理方面的問題,人才流失嚴重,人力資源開發(fā)工作剛剛起步,人員發(fā)展通道缺失,培訓(xùn)管理規(guī)劃不足,但未獲得員工普遍認可,薪酬策略不明確,針對性不強,薪酬結(jié)構(gòu)的合理性有待提升,薪酬水平與市場脫軌,滿意度不高,薪酬定級和晉升缺乏顯性規(guī)則,缺乏明確的人工成本管控機制解決方案：■整體解決思路,通過宣貫在中高層達成共識,優(yōu)化組織與崗位體系,明確職責,基于公司的實際承受能力,以市場為水平和勞動效率為著眼點,逐步優(yōu)化,通過有效引進關(guān)鍵人才,彌補公司短板,提升公司整體的人才隊伍結(jié)構(gòu)■項目推進技術(shù)路線,包括組織與人力資源管理診斷,中高層培訓(xùn)課程規(guī)劃,來解決干部成長問題,提升干部管理能力:包括組織功能分析,組織優(yōu)化與崗位設(shè)置建議,工作分析與崗位說明書編寫,職位序列劃分方案,用于解決基礎(chǔ)的組織與崗位\序列管理問題.,包括崗位價值評估與職級地圖設(shè)計,薪酬體系框架設(shè)計與論證,薪酬體系套改、定級及動態(tài)調(diào)節(jié)機制設(shè)計，薪酬管理制度、流程與表單設(shè)計，以此完成薪酬體系的優(yōu)化。北京某汽車集團是中國汽車工業(yè)發(fā)展的先驅(qū)之一， 企業(yè)創(chuàng)建于1958年，是國家繼第一汽車制造廠后興建的第二家大型汽車生產(chǎn)企業(yè)。公司以越野車為基礎(chǔ)，以滿足軍隊裝備和市場需求為目標，不斷拓展產(chǎn)品系列，成為國家軍車定點生產(chǎn)企業(yè)、中國輕型越野車骨干企業(yè)。存在問題：，未來可能整體改制為股份公司，目前屬于股份公司籌建時期；，除鎮(zhèn)江分公司為自有之外，其他平臺為參股及控股，其中，昌河分公司是2014年劃轉(zhuǎn)進入；，企業(yè)之間深度的管理整合尚未開始，不利于集團整體的發(fā)展解決方案：、實體化方向，對下屬二級業(yè)務(wù)平臺的組織機構(gòu)進行規(guī)范化梳理，為未來即將開始的整合做好準備。，進行戰(zhàn)略與運營模式分析，對組織職能、部門設(shè)置等進行優(yōu)化和完善，對權(quán)責分配體系進行梳理。汽車（客車）制造行業(yè)案例五：東部沿海知名客車制造商（江蘇、蘇州）企業(yè)概況：東部沿海知名客車制造商，其現(xiàn)有的《崗位工作標準》，是對《崗位說明書》的一個詳細的解釋和補充，對于未來的行為標準任職資格