【正文】 司在世紀(jì)年代首創(chuàng)的。.人 .財(cái) .物 .信息． “沒(méi)有實(shí)踐便無(wú)所謂管理”是指管理學(xué)哪一特征（ ）。.管理過(guò)程學(xué)派 .社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派 .經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派 .權(quán)變理論學(xué)派．一家生產(chǎn)照相機(jī)的企業(yè)的總經(jīng)理說(shuō)：“我們生產(chǎn)的是照相機(jī)，銷(xiāo)售的是人們美好的回憶和永久的紀(jì)念。.維持現(xiàn)狀 .打破現(xiàn)狀 .激勵(lì)現(xiàn)狀 .突破現(xiàn)狀三、判斷題.管理的目的在于“有效地”作出決策，提高組織活動(dòng)的成效。（ ）.企業(yè)可持續(xù)發(fā)展是實(shí)現(xiàn)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、生態(tài)環(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展的微觀基礎(chǔ)。（ ）.目標(biāo)管理把以科學(xué)技術(shù)為中心和以人為中心的兩種管理思想統(tǒng)一起來(lái)，是對(duì)管理學(xué)的重要貢獻(xiàn)。（ ）.安全目標(biāo)管理通過(guò)企業(yè)目標(biāo)層層分解、措施層層落實(shí)、工作層層開(kāi)展來(lái)實(shí)現(xiàn)全員參加、全員管理和全過(guò)程管理。專項(xiàng)計(jì)劃與綜合計(jì)劃之間的關(guān)系是局部與整體的關(guān)系，專項(xiàng)計(jì)劃的安排應(yīng)以綜合計(jì)劃為指導(dǎo)。（ ）.提高資源利用效率，減少生產(chǎn)過(guò)程的資源和能源消耗是循環(huán)經(jīng)濟(jì)的基本技術(shù)特征之一。（ ）.按領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力控制的程度，可分為集權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)、分權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)。（ ）.一般來(lái)說(shuō)，控制工作的實(shí)質(zhì)是進(jìn)行信息處理。（ ） .管理是一種有意識(shí)、有組織的群體活動(dòng)，是一個(gè)靜態(tài)的協(xié)作過(guò)程。當(dāng)管理幅度既定時(shí)，組織規(guī)模越大，需要設(shè)置的管理層次越少，反之亦然。（ ）.韋伯是法國(guó)古典管理理論的代表人物，他對(duì)管理理論的貢獻(xiàn)是提出了理想的行政管理體系，其代表作是《工業(yè)管理與一般管理》。（ ）.管理幅度、管理層次和組織規(guī)模之間存在著相互制約的關(guān)系。（ ）.韋伯是德國(guó)古典管理理論的代表人物，他對(duì)管理理論的貢獻(xiàn)是提出了理想的行政管理體系，其代表作是《行政組織體系理論》。（ ）.程序規(guī)定了處理問(wèn)題的方法和步驟，亦即規(guī)定了行動(dòng)的時(shí)間順序。（ ）.管理的藝術(shù)性就是強(qiáng)調(diào)管理的復(fù)雜性。通常情況下，規(guī)劃需要政策的支持。（ ）.社會(huì)人假設(shè)認(rèn)為人在進(jìn)行工作時(shí)將物質(zhì)利益看成次要因素，重視的是和周?chē)说挠押孟嗵帲瑵M足社會(huì)和歸屬的需要。（ ）.成語(yǔ)所說(shuō)的“亡羊補(bǔ)牢”就是屬于現(xiàn)場(chǎng)控制。（ ）.決策所做的若干個(gè)備選方案應(yīng)是可行的，這樣才能保證決策方案切實(shí)可行。（ ）.一個(gè)組織選聘管理人員是采用內(nèi)源渠道還是外源渠道，要視具體情況而定。（ ）.管理人員的工作主要是從事資源協(xié)調(diào)和管理，沒(méi)有必要掌握具體的業(yè)務(wù)知識(shí)。（ ） .梅奧認(rèn)為，在共同的工作過(guò)程中，人們必然發(fā)生相互之間的聯(lián)系，產(chǎn)生感情，自然形成一種行為準(zhǔn)則或慣例，要求個(gè)人服從，這就形成了正式組織。（ ）.經(jīng)常重復(fù)發(fā)生，能按原已規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的決策，就是非程序化決策。（ ）.權(quán)變理論強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無(wú)固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同。（ ）．霍桑實(shí)驗(yàn)的研究發(fā)現(xiàn)，工作環(huán)境和物質(zhì)條件直接影響著勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高。（ ）．金錢(qián)激勵(lì)一直是管理者手中重要的激勵(lì)手段。（ ）.人際關(guān)系理論認(rèn)為，工人是“經(jīng)濟(jì)人”。（ ）.領(lǐng)導(dǎo)是管理工作的一部分，二者之間存在明顯的區(qū)別。（ ）.控制越詳細(xì)、越嚴(yán)格，控制效果就越好。（ ）.外部環(huán)境是組織可以控制的。（ ）.“管理理論叢林”現(xiàn)象的存在，意味著管理理論的不成熟。（ ）.管理人員在組織中的層次不同，所要求的技能側(cè)重不同。（ ）.讓管理人員輪流在公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的不同環(huán)節(jié)工作的培訓(xùn)方法是實(shí)景模擬培訓(xùn)。（ ）.領(lǐng)導(dǎo)行為能否產(chǎn)生預(yù)期的效能或效果，只取決于領(lǐng)導(dǎo)者本身。. 簡(jiǎn)述管理活動(dòng)中維持與創(chuàng)新的辯證關(guān)系。. 簡(jiǎn)述歸因理論的要點(diǎn)。. 科學(xué)管理的主要內(nèi)容有哪些？ . 企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的特征有哪些？. 學(xué)習(xí)型組織包括哪五項(xiàng)修煉? . 簡(jiǎn)述影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素。．矩陣制的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。. 期望理論的內(nèi)容是什么？．簡(jiǎn)述決策的基本程序。 .結(jié)合實(shí)際論述如何建設(shè)煤礦企業(yè)安全文化。.試合理評(píng)價(jià)目標(biāo)管理方法。請(qǐng)你論述—下這六種管理職能在銷(xiāo)售工作中是如何體現(xiàn)的？.什么是期望理論？在我國(guó)對(duì)一些國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者嘗試股票期權(quán)的激勵(lì)方式時(shí)，有的經(jīng)理不愿參加嘗試，試用期望理論加以解釋并說(shuō)明。.梅奧通過(guò)霍桑實(shí)驗(yàn)，提出了人際關(guān)系理論,這一理論為日后行為管理思想和行為科學(xué)理論的發(fā)展起到了關(guān)鍵的作用。.管理的一個(gè)著名定義是“通過(guò)別人并和別人一道實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。七、管理漫畫(huà)分析題（要求各寫(xiě)成一篇字左右的小評(píng)論，觀點(diǎn)正確，層次分明，語(yǔ)言流暢）八、案例分析題（自擬題目，用管理學(xué)的知識(shí)進(jìn)行分析，寫(xiě)出一篇字左右的短文。）案例：“能人”能在什么地方？ 有一家公司的銷(xiāo)售隊(duì)伍中有一位“能人”，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)多年來(lái)總是穩(wěn)定在前幾名，這引起了公司管理人員的極大興趣，認(rèn)為有必要對(duì)他的銷(xiāo)售技能進(jìn)行研究，以使其他銷(xiāo)售人員從中受益。這樣的研究進(jìn)行了幾個(gè)月，相關(guān)人員就是看不出該“能人”有什么特別的地方——他所做的，別的銷(xiāo)售人員也都在做；他所說(shuō)的，別的銷(xiāo)售人員也都在這么說(shuō)，有的甚至比他說(shuō)的還要好。.你認(rèn)為“能人”能在什么地方？.“能”的實(shí)質(zhì)問(wèn)題是什么？.你有更“能”的地方嗎？案例：建筑工程公司是一個(gè)大型施工企業(yè)，下設(shè)一個(gè)工程設(shè)計(jì)研究所，三個(gè)建筑施工隊(duì)。張總經(jīng)理把研究所的工作交給唐副總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)、全權(quán)負(fù)責(zé)。公司下達(dá)的施工設(shè)計(jì)任務(wù)和研究所的科研課題，都是在全體人員共同討論、出謀獻(xiàn)策、取得共識(shí)基礎(chǔ)上，做出具體安排的，他注意發(fā)揮每個(gè)人的專長(zhǎng)，尊重個(gè)人興趣、愛(ài)好，鼓勵(lì)大家取長(zhǎng)補(bǔ)短，相互協(xié)作，克服困難。公司的施工任務(wù)，由張總經(jīng)理親自負(fù)責(zé)。不符合工程質(zhì)量要求的，要堅(jiān)決返工、罰款；不按期完成任務(wù)的扣發(fā)獎(jiǎng)金；在工作中相互打鬧、損壞工具、浪費(fèi)工料、出工不出力等破壞勞動(dòng)紀(jì)律的都要受到嚴(yán)厲的批評(píng)、處罰。張總深深地懂得，若不迅速改變職工素質(zhì)低、自由散漫的習(xí)氣，企業(yè)將難以長(zhǎng)期發(fā)展下去，于是他親自抓職工文化水平和專業(yè)技能的提高。張總經(jīng)理與唐副總經(jīng)理這兩種完全不同的領(lǐng)導(dǎo)方式在公司中引起人們的討論。（）張總經(jīng)理與唐副總經(jīng)理各自采用的領(lǐng)導(dǎo)方式是什么？ （）兩種方式的比較。他經(jīng)過(guò)分析和計(jì)算，用粉筆在電機(jī)上劃了一條線，說(shuō)：“打開(kāi)電機(jī)，把劃線處線圈減去圈。福特公司問(wèn)要多少酬金？他要萬(wàn)美元，人們驚呆了——?jiǎng)澮粭l線竟要這么高的價(jià)！他坦然地說(shuō)：“劃一條線值美元，知道在什么地方劃線值美元。福特對(duì)斯坦門(mén)茨贊賞有加，一定要請(qǐng)他到福特公司工作，但斯坦門(mén)茨說(shuō)：“我所在的公司雖小，但是老板卻對(duì)我非常好，是他給了我來(lái)美國(guó)的第一份工作，我不能見(jiàn)利忘義。終于得到了想要的人才。要求觀點(diǎn)正確，層次分明，語(yǔ)言流暢。正當(dāng)設(shè)計(jì)將要結(jié)束時(shí)，分管公共關(guān)系部工作的劉副總經(jīng)理看到了，他跟小李說(shuō)：“蘭色比紅色更好看一些，開(kāi)紙張就夠了?！? 第三天，小李拿著設(shè)計(jì)好的宣傳手冊(cè)高高興興地去向張主任匯報(bào)，沒(méi)想到張主任卻向小李發(fā)了一通火，批評(píng)小李沒(méi)有按他的意見(jiàn)辦。”請(qǐng)你分析一下，他們?nèi)齻€(gè)人，誰(shuí)有過(guò)錯(cuò)？類似這樣的問(wèn)題，應(yīng)該如何處理？案例：保羅在年從美國(guó)中西部的一所名牌大學(xué)拿到會(huì)計(jì)專業(yè)的學(xué)士學(xué)位后,到一家大型的會(huì)計(jì)師事務(wù)所的芝加哥辦公處工作，由此開(kāi)始了他的職業(yè)生涯。公司執(zhí)行委員會(huì)發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，遂在年指派他到紐約的郊區(qū)開(kāi)辦了一個(gè)新的辦事處。他主張工作人員間要以名字直接稱呼，并鼓勵(lì)下屬人員參與決策制定。辦事處發(fā)展得很迅速。保羅被認(rèn)為是以為很成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。他采取了幫助他在紐約工作時(shí)取得顯著成效的同種富有進(jìn)取心的管理方式。職員人數(shù)增加的相當(dāng)快，為的是確保有足夠數(shù)量的員工來(lái)處理預(yù)期擴(kuò)增的業(yè)務(wù)。但在紐約成功的管理方式并沒(méi)有在達(dá)拉斯取得成效。保羅馬上認(rèn)識(shí)到辦事處的人員過(guò)多了，因此決定解雇前一年剛招進(jìn)來(lái)的名員工，以減少開(kāi)支。在此后的幾個(gè)月時(shí)間里又增雇了名專業(yè)人員，以適應(yīng)預(yù)期增加的工作量。在年夏天的那個(gè)“黑暗的星期二”，名專業(yè)人員被解雇了。公司的執(zhí)行委員會(huì)了解到問(wèn)題后將保羅調(diào)到新澤西的一個(gè)辦事處，在那里他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。然而，工資卻同倉(cāng)管人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在來(lái)時(shí)住的那間平房。黃廠長(zhǎng)，一個(gè)有名的識(shí)才的老廠長(zhǎng)，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山先生名言，在各種公開(kāi)場(chǎng)合不知被他引述了多少遍，實(shí)際上他也是這樣做了。這確實(shí)使黃大佑當(dāng)時(shí)工作更賣(mài)勁。他想問(wèn)一下廠長(zhǎng)，誰(shuí)知，他未去找廠長(zhǎng)，廠長(zhǎng)卻先來(lái)找他了：“黃工，你年輕，機(jī)會(huì)有的是”。因?yàn)閺S長(zhǎng)不僅在生產(chǎn)會(huì)上大夸他的成績(jī)，而且，曾記得，有幾次外地人來(lái)取經(jīng)，黃廠長(zhǎng)當(dāng)著客人的面贊揚(yáng)他：“黃工是我們廠的技術(shù)骨干，是一個(gè)有創(chuàng)新的……”哪怕廠長(zhǎng)再忙，路上相見(jiàn)時(shí)，總會(huì)拍拍黃工的肩膀說(shuō)兩句，諸如“黃工，干得不錯(cuò)”，“黃工，你很有前途”。此言不假，前段時(shí)間，他還把一項(xiàng)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的重任交給他呢，大膽起用年輕人，然而……最近，廠里新建好了一批職工宿舍，聽(tīng)說(shuō)數(shù)量比較多，黃大佑決心要反映一下住房問(wèn)題，誰(shuí)知這次黃廠長(zhǎng)又先找他，還是像以前一樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里有意培養(yǎng)你入黨，我當(dāng)你的介紹人。深夜，黃大佑對(duì)著一張報(bào)紙的招聘欄出神。試回答以下問(wèn)題:（）根據(jù)馬斯洛的理論，住房、評(píng)職稱、提高工資和入黨對(duì)于黃工來(lái)說(shuō)分別屬于什么需要？（）根據(jù)公平理論，黃工的工資和倉(cāng)管員的不相上下，是否合理？案例：阿迪達(dá)斯與耐克在世紀(jì)年代或年代，長(zhǎng)跑愛(ài)好者只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達(dá)斯。在年的蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)上，田徑賽中有的獲獎(jiǎng)?wù)叽┑氖前⒌线_(dá)斯牌運(yùn)動(dòng)鞋。它試用新的材料和技術(shù)來(lái)生產(chǎn)更結(jié)實(shí)和更輕便的鞋。四釘跑鞋和競(jìng)賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。 世紀(jì)年代，蓬勃興起的健康運(yùn)動(dòng)使阿迪達(dá)斯公司感到吃驚。成長(zhǎng)最快的健康運(yùn)動(dòng)細(xì)分市場(chǎng)是慢跑。盡管如此，為了保護(hù)其在競(jìng)技市場(chǎng)中的統(tǒng)治地位，阿迪達(dá)斯并沒(méi)有大規(guī)模地進(jìn)入慢跑市場(chǎng)。但有一家公司比其余更富有進(jìn)取性和創(chuàng)新性，那就是耐克。穿著新耐克鞋的馬拉松運(yùn)動(dòng)員獲得了第至第名，而穿阿迪達(dá)斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場(chǎng)上出售的其他鞋更富有彈性，夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場(chǎng)的快速膨脹，使耐克公司年的銷(xiāo)售額達(dá)到萬(wàn)美元。今天，耐克公司的年銷(xiāo)售額超過(guò)了億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，占有運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的的份額。公司有將近名雇員從事研究和開(kāi)發(fā)工作。在營(yíng)銷(xiāo)中，耐克公司為消費(fèi)者提供了最大范圍的選擇。 到世紀(jì)年代初慢跑運(yùn)動(dòng)達(dá)到高峰時(shí)，阿迪達(dá)斯已成了市場(chǎng)中的落伍者。例如，耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場(chǎng)，運(yùn)動(dòng)鞋已進(jìn)入了時(shí)裝時(shí)代。問(wèn)題：.請(qǐng)用分析法來(lái)說(shuō)明導(dǎo)致阿迪達(dá)斯市場(chǎng)份額減少的原因。趙宏志組織人員通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查，分析比較，最后決定把經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)轉(zhuǎn)到黃金飾品上來(lái)，以此為龍頭，帶動(dòng)其他商品的經(jīng)營(yíng)，提高企業(yè)的整體效益，從此該公司進(jìn)入了特色經(jīng)營(yíng)的快車(chē)道。二是在服務(wù)上形成特色，走以服務(wù)育市場(chǎng)之路。年通過(guò)資本運(yùn)作融資億元人民幣，年企業(yè)再一次轉(zhuǎn)制成為股份有限公司。第一的背后是由銷(xiāo)售額、花色品種、質(zhì)量、售后服務(wù)等多項(xiàng)評(píng)比第一支撐的。為應(yīng)對(duì)加入的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，公司在堅(jiān)持特色經(jīng)營(yíng)的道路上又計(jì)劃實(shí)施四大舉措：（一）建成以金銀珠寶飾品銷(xiāo)售為龍頭、集房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)和其他百貨銷(xiāo)售于一體的綜合性的現(xiàn)代商業(yè)集團(tuán)；（二）用年時(shí)間建造公司的黃金珠寶大廈，預(yù)計(jì)營(yíng)業(yè)面積達(dá)萬(wàn)平；（三）提高經(jīng)營(yíng)者素質(zhì)；（四）實(shí)現(xiàn)信息網(wǎng)絡(luò)化管理。問(wèn)題：.結(jié)合本案例說(shuō)明企業(yè)在制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃時(shí)確定經(jīng)營(yíng)方向的重要性。這是一家生產(chǎn)和銷(xiāo)售農(nóng)業(yè)機(jī)械的企業(yè)。每當(dāng)坐在辦公桌前翻看那些數(shù)字、報(bào)表時(shí)，袁先生都會(huì)感到躊躇滿志。在會(huì)議上，有些經(jīng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)人指出，農(nóng)業(yè)機(jī)械產(chǎn)品雖有市場(chǎng)潛力，但消費(fèi)者的需求趨向已有所改變，公司應(yīng)針對(duì)新的需求，增加新的產(chǎn)品種類，來(lái)適應(yīng)這些消費(fèi)者的新需求。因此，他聽(tīng)完了各經(jīng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)人的意見(jiàn)之后，心里便很快算了一下，新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)首先要增加研究與開(kāi)發(fā)投資，然后需要花錢(qián)改造公司現(xiàn)有的自動(dòng)化生產(chǎn)線，這兩項(xiàng)工作約耗時(shí)個(gè)月。 袁先生認(rèn)為，從事經(jīng)銷(xiāo)工作的人總是喜歡以自己業(yè)務(wù)方便來(lái)考慮，不斷提出各種新產(chǎn)品的要求，卻全然不顧品種更新必須投入的成本情況，就像以往的會(huì)議一樣。結(jié)果，他決定仍不考慮新品種的建議，目前的策略仍是改進(jìn)現(xiàn)有的品種，以進(jìn)一步降低成本和銷(xiāo)售價(jià)格。因?yàn)椋蛻魝儗?shí)際考慮的還是產(chǎn)品的價(jià)值。問(wèn)題： ．你認(rèn)為該企業(yè)的內(nèi)、外部環(huán)境中有哪些機(jī)會(huì)與威脅? ．如果你是顧問(wèn)專家，你會(huì)對(duì)袁先生的決策如何評(píng)價(jià)？案例：海爾的管理模式海爾集團(tuán)從一個(gè)虧損企業(yè)發(fā)展為年銷(xiāo)售額過(guò)百億元的中國(guó)特大型家電企業(yè)，先后兼并近家企業(yè)。所謂 管理（英文 的縮寫(xiě)）也稱為日清日高管理法，即：今天的事今天必須完成，今天做的事情應(yīng)該比昨天提高，明天應(yīng)該比今天更高。 “日清日高”管理法堅(jiān)持做很艱苦，每天都要分析總結(jié)，要對(duì)所管的干部及工作評(píng)出、從而做到：總賬不漏項(xiàng)，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。這種做法一天可以做到，一個(gè)月可以堅(jiān)持，多少年堅(jiān)持日清日高就很難了。在質(zhì)量管理上，海爾提出了“質(zhì)量管理零缺陷”。他們的提法是“高標(biāo)準(zhǔn)、零缺陷、精細(xì)化”。為此，海爾采取相應(yīng)措施，如在冰箱生產(chǎn)線上，把所有工序質(zhì)量分解為項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，編制成《質(zhì)量手冊(cè)》，每個(gè)工位、每個(gè)人對(duì)自己的工作質(zhì)量負(fù)什么責(zé)任，違反了質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)承擔(dān)怎樣的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，都寫(xiě)得一清二楚，人手一冊(cè)，責(zé)任到人。他們編有紅、黃券，用于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)激勵(lì)，好的就獎(jiǎng)紅券，月底紅券領(lǐng)獎(jiǎng)金；有質(zhì)量問(wèn)題的就給黃券，按規(guī)定扣罰。目前，海爾在質(zhì)量上有一個(gè)觀念，即“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”，不存在一等品、二等品、三等品、等外品的說(shuō)法，這樣從意識(shí)上就把住了質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)。. 運(yùn)用控制理論分析海爾的質(zhì)量管理.。公司由哈德森創(chuàng)建于年前。公司有位管理人員，位推銷(xiāo)人員和名全日制工人。近年來(lái)帽子行業(yè)處境艱難，帽子市場(chǎng)日益萎縮。再過(guò)兩個(gè)月，公司又要與代表工人的工會(huì)續(xù)訂勞動(dòng)合同了。為此，工會(huì)堅(jiān)決要求要提高工人的工資。蘇珊責(zé)成公司人事經(jīng)理草擬了一個(gè)方案，試圖滿足工會(huì)的要求，給工人提高工資，以求合理解決勞資關(guān)系。.把工人原來(lái)的計(jì)時(shí)工資制改為工作表現(xiàn)獎(jiǎng)金制。在此同時(shí)，蘇珊對(duì)即將續(xù)訂的勞動(dòng)合同增加了兩項(xiàng)新的內(nèi)容：①在把現(xiàn)有職工削至人后，公司同意不再裁減職工。工會(huì)已看過(guò)公司的新建議草案，雖然尚有些保留意見(jiàn)，但工會(huì)可能會(huì)接受公司的提議。問(wèn)題：試應(yīng)用激勵(lì)理論分析