【正文】 機(jī)制有機(jī)的融合在業(yè)務(wù)流程和信息流之中，有利于將過程控制與結(jié)果控制結(jié)合起來。二、流程優(yōu)化設(shè)計(jì)的原則：并行管理原則：應(yīng)體現(xiàn)為顧客創(chuàng)造有益價(jià)值的服務(wù)理念，強(qiáng)調(diào)流程為顧客而設(shè)，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)為流程而定；而不是流程為組織而定，各部門職能獨(dú)立和分割，應(yīng)以價(jià)值流程為中心，強(qiáng)調(diào)企業(yè)整體目標(biāo)和利益。以主業(yè)務(wù)流程為核心，支持業(yè)務(wù)流程為后盾，建立組織的運(yùn)行政策：①、確定各崗位的專業(yè)化，部門的劃分，以及直線指揮系統(tǒng)與參謀系統(tǒng)的相互關(guān)系等方面的工作任務(wù)組合；②、建立職權(quán)指揮系統(tǒng)，控制幅度和集權(quán)分權(quán)等部門與部門、人與人之間相互影響、協(xié)調(diào)和控制的機(jī)制；③、建立最優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和信息流，以及相應(yīng)的最有效的協(xié)調(diào)和管理手段，形成一套管理機(jī)構(gòu)，以及與之相配套的支持系統(tǒng)。流程優(yōu)化設(shè)計(jì)解決方案一、流程優(yōu)化設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想：流程優(yōu)化的核心內(nèi)涵是流程價(jià)值分析，以企業(yè)價(jià)值流程分析為導(dǎo)向，建立面向客戶關(guān)系的價(jià)值管理體系，能夠避免企業(yè)過去“縱向價(jià)值鏈”管理模式不能適應(yīng)當(dāng)今激烈競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的諸多弊端：沒法快速響應(yīng)客戶的需求，過多的資金投入，過長(zhǎng)的建設(shè)和發(fā)展周期，低效率的管理機(jī)制，針對(duì)這些現(xiàn)象，我們提出優(yōu)化流程把握以下方面：以流程價(jià)值分析為工具：通過對(duì)企業(yè)流程的價(jià)值分析，清楚地界定企業(yè)的主業(yè)務(wù)流程和支持業(yè)務(wù)流程，有利于組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和組織資源的整合，有利于識(shí)別顧客的現(xiàn)實(shí)需求，有利于豎立為顧客服務(wù)的思想；從而建立起以顧客為中心的業(yè)務(wù)流程。以組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化為基礎(chǔ)：組織是實(shí)現(xiàn)企業(yè)特定目標(biāo)的有機(jī)載體。以建立核心競(jìng)爭(zhēng)力為流程優(yōu)化的目標(biāo)：在流程優(yōu)化的設(shè)計(jì)中，通過價(jià)值分析、識(shí)別、創(chuàng)建企業(yè)的核心能力，使企業(yè)的核心能力成為企業(yè)戰(zhàn)略的中心，以此塑造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。整體最優(yōu)原則：流程優(yōu)化過程中，應(yīng)充分體現(xiàn)系統(tǒng)論思想；注重整體流程的系統(tǒng)優(yōu)化，以整體流程全局最優(yōu)為目標(biāo)，消除部門主義、利益分散主義。均衡發(fā)展原則：流程優(yōu)化涉及到企業(yè)的銷售、研發(fā)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等各個(gè)方面，但是對(duì)企業(yè)來講，各個(gè)方面并不均衡；因此，企業(yè)應(yīng)對(duì)某些局部流程進(jìn)行管理創(chuàng)新，以達(dá)企業(yè)的均衡發(fā)展。三、流程優(yōu)化設(shè)計(jì)框架：流程優(yōu)化是依據(jù)企業(yè)的行業(yè)狀況、發(fā)展階段、內(nèi)部資源、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等實(shí)際情況，通過優(yōu)化核心業(yè)務(wù)、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和信息流程等，使企業(yè)從傳統(tǒng)的職能型向流程型轉(zhuǎn)化，由此降低組織成本和經(jīng)營(yíng)管理成本，控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，最終提高企業(yè)的效率和效益，增強(qiáng)企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。②、問卷調(diào)查與訪談：依據(jù)流程優(yōu)化涉及的寬廣范圍，問卷調(diào)查以中、高層管理人員為主要對(duì)象，各部門、各層次人員為輔助對(duì)象，以期用較短的時(shí)間和科學(xué)的方法，明確企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的現(xiàn)狀、問題以及業(yè)務(wù)增值流程、信息渠道的運(yùn)行狀況；再輔以廣泛的內(nèi)部員工與管理人員的溝通與交流，以了解業(yè)務(wù)實(shí)際，并通過頭腦風(fēng)暴法獲取業(yè)務(wù)變更的靈感。系統(tǒng)分析：充分運(yùn)用已有的資料以及與企業(yè)達(dá)成的共識(shí)，利用流程費(fèi)用分析、流程占用時(shí)間分析、流程向客戶提供服務(wù)的質(zhì)量、流程對(duì)企業(yè)整體績(jī)效等四類分析指標(biāo)體系，來定性定量地評(píng)價(jià)企業(yè)流程的效率與可能的改進(jìn)空間。組織結(jié)構(gòu)與管理機(jī)制重構(gòu)：在組織戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，以業(yè)務(wù)流程分析為手段，通過全面系統(tǒng)的職能分析，管理過程分析與再造，建立、健全企業(yè)管理機(jī)制，從而確保組織的四大系統(tǒng)（垂直指揮系統(tǒng)、橫向聯(lián)系系統(tǒng)、檢查反饋系統(tǒng)、預(yù)算計(jì)劃系統(tǒng)）有效的運(yùn)行。方案實(shí)施：與企業(yè)員工就新的方案進(jìn)行溝通，制定并實(shí)施變更管理計(jì)劃，制定新業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃并對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，制定階段性計(jì)劃并實(shí)施。通過評(píng)估以明確新業(yè)務(wù)流程運(yùn)作的有效性。建立適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)，確保人物、物流、信息流、資金流暢通，走組織扁平化道路，市場(chǎng)適應(yīng)能力強(qiáng)，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，部門協(xié)調(diào)溝通順暢，集權(quán)分權(quán)合理，團(tuán)隊(duì)合力大。這些信息包括各種職務(wù)的具體工作內(nèi)容，每項(xiàng)職務(wù)對(duì)員工的各種要求和工作背景環(huán)境等。職務(wù)指南3人員招聘與選拔員工的招聘與選拔就是為企業(yè)選擇潛在的任職者，為企業(yè)的職位空缺尋找有資格的申請(qǐng)人，這是人力資源開發(fā)最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，如果招聘工作做的粗糙，就要在如何辭退員工上花費(fèi)大量時(shí)間。招聘體系構(gòu)成4人才素質(zhì)測(cè)評(píng)人才素質(zhì)測(cè)評(píng)是對(duì)各類人才的德、勤、能、績(jī)、體等基本素質(zhì)，采用一系列的定量和定性相結(jié)合的辦法所進(jìn)行的測(cè)量和評(píng)定。人才測(cè)評(píng)的目的是幫助企業(yè)有效的開發(fā)和利用人力資源，進(jìn)行全員激勵(lì)，優(yōu)化人力資源管理。培訓(xùn)的主要目的是克服員工的低效率，傳授技術(shù)技能、工作過程或程序、專業(yè)和人際交往技能，產(chǎn)生明顯的經(jīng)濟(jì)效益和企業(yè)文化效應(yīng)，搞好人力資源培訓(xùn)與開發(fā)，能提高人力資源利用率7%。也是管理者與員工之間就工作職責(zé)和提高工作績(jī)效問題進(jìn)行持續(xù)溝通的過程?？?jī)效管理體系構(gòu)成7員工薪酬與福利管理員工的薪酬與福利管理就是根據(jù)企業(yè)發(fā)展時(shí)期之薪酬策略制定科學(xué)合理的薪酬制度和健全完善的薪資體系，以及兼顧企業(yè)與員工雙方利益的福利政策與措施，并將激勵(lì)原則、競(jìng)爭(zhēng)原則、經(jīng)濟(jì)原則及合法原則融入其中。薪酬設(shè)計(jì)8人力資源信息系統(tǒng)人力資源信息系統(tǒng)是一種集成系統(tǒng)，用來提供人力資源決策所需的信息，它包括人事檔案管理及人事信息化（如人力資源管理事務(wù)性報(bào)表）建立人力資源信息系統(tǒng)的目的是提高員工和人力資源資料編制工作的效率，用更快速和更簡(jiǎn)便的方式為管理者提供其決策所需的信息，為企業(yè)制定戰(zhàn)略計(jì)劃和進(jìn)行人力資源預(yù)測(cè)服務(wù)。所謂人力資源規(guī)劃，就是對(duì)人力資源的需求和這種需求得以滿足的可能性進(jìn)行分解和確定的過程。規(guī)劃報(bào)告序號(hào)項(xiàng) 目管 理 內(nèi) 容管 理 目 的結(jié)果提報(bào)10高級(jí)人才長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃是為彌補(bǔ)固定工資與年度資金這一激勵(lì)安排的缺陷而實(shí)施的一種長(zhǎng)期激勵(lì)措施。不同產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)背景的企業(yè)實(shí)行股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的途徑不同，股權(quán)激勵(lì)方案必須與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)類型與經(jīng)營(yíng)特征相適應(yīng)，一般分為四類：上市公司與非上市公司、高科技企業(yè)與傳統(tǒng)型企業(yè)。國(guó)內(nèi)外研究結(jié)果認(rèn)為，對(duì)管理層實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的公司明顯地比未實(shí)行的公司業(yè)績(jī)更