執(zhí)行力-人力資源流程設(shè)計(jì)-在線瀏覽
2025-02-25 14:38本頁面
【正文】 開發(fā)“微軟詞 ”時(shí)，考慮到公司面對(duì)的最大用戶群體缺乏軟件基礎(chǔ)，起用了沒有軟件基礎(chǔ)的林納特 索尼公司：聘用外國人才 為了成功推行國際化戰(zhàn)略，索尼公司大量起用外國人才，而且在其最高經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)董事會(huì)中聘任外國董事。 a. 針 對(duì)下一階段的策略而選人 b）建立完善的領(lǐng)導(dǎo)人才輸送管道 ? 對(duì)員工進(jìn)行正確的評(píng)估，以發(fā)現(xiàn)高潛力人才 ? 對(duì)高潛力人才進(jìn)行針對(duì)性培養(yǎng)，以適應(yīng)下階段目標(biāo) 通用電氣：慎選 CEO c）適當(dāng)處理績效差的人 執(zhí)行力組織的人員流程應(yīng)識(shí)別出那些低績效人員應(yīng)該調(diào)換工作，哪些低績效人員必須離開公司。 d）人力資源部的角色定位 執(zhí)行力組織的人力資源部門必須了解公司的整體情況，下一階段的戰(zhàn)略計(jì)劃或預(yù)定目標(biāo)。在執(zhí)行力組織中，人力資源部門的職責(zé)比傳統(tǒng)的管理職責(zé)擴(kuò)大了而不是縮小了。互動(dòng)、全面、公正，同時(shí)也是對(duì)被評(píng)估人的培養(yǎng)。思科公司就在運(yùn)營過程中充分考慮了 三個(gè)流程的連接。要使各部門協(xié)調(diào)同步，就必須使各個(gè)環(huán)節(jié)都基于相同的假設(shè)，同時(shí)讓其目標(biāo)協(xié)調(diào)起來，并將他們與整個(gè)組織的目標(biāo)之間結(jié)合起來。 ? 促進(jìn)對(duì)話是評(píng)估過程中和重要的一項(xiàng)因素，在一定程度上決定著評(píng)估是否能起到應(yīng)有的作用。 ? 促進(jìn)對(duì)話的方法： ? 將人們當(dāng)作個(gè)人來看待 ? 揭露關(guān)系中的負(fù)面模式 ? 允許和鼓勵(lì)反饋 ? 讓每位員工都參與對(duì)話 反思 ?運(yùn)營流程是否考慮了戰(zhàn)略人才的銜接？ ?是否以顧客需求和滿意度為基礎(chǔ)？ ?是否讓各部門協(xié)調(diào)？ ?公司流程以什么為出發(fā)點(diǎn)？以什么為基礎(chǔ)？ 人員流程 戰(zhàn)略流程 運(yùn)營流程 執(zhí) 行 力 3個(gè)獨(dú)立體 1+1+1？ 沃爾瑪?shù)某晒σ?guī)則： ? 1。視同事為合伙人 分享成果 ? 3。坦誠的交流與溝通 ? 5。成功要大慶，失敗則不必耿耿于懷 ? 7。做得比顧客期望的更好 ? 9。逆流而上，另辟蹊徑，藐視傳統(tǒng) 走一條不同的路 IBM——靠執(zhí)行力東山再起 ? 重組公司結(jié)構(gòu) ? 重塑品牌形象 ? 建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制 ? 期權(quán)改造 ? 獎(jiǎng)金制度改革 ? 引進(jìn)浮動(dòng)工資制 ? 廢除家長式福利制度 ? 向服務(wù)轉(zhuǎn)型 沒有領(lǐng)導(dǎo)力，就沒有執(zhí)行力 ?對(duì)理想的追求 ?對(duì)事業(yè)的激情 ?對(duì)人的感染力 ?對(duì)事的果斷力 1?！澳就靶?yīng)”和“指頭理論” 領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行過程的核心是解決好“木桶效應(yīng)”和“指頭理論”問題 ?木桶效應(yīng) – 決定木桶盛水量大小的是最短的那塊板子，領(lǐng)導(dǎo)必須補(bǔ)齊“漏水”的那一塊。 3。 4。如何做到知人善任 ?多在人才問題上花點(diǎn)時(shí)間 （ 40%） ?杰克，韋爾奇 ?審查和調(diào)整 400名主管的報(bào)酬 （每年幾天 ) ?―C 會(huì)議”，進(jìn)行嚴(yán)格的管理評(píng)定和積繼任規(guī)劃審查 （每年一個(gè)月） ?擺脫個(gè)人好惡，大膽起用與自己非常不同的人 6。 （成本，質(zhì)量，設(shè)計(jì)，服務(wù)
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